導(dǎo)語(yǔ)：商業(yè)管理公司高管激勵(lì)政策探討一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:規(guī)?；F(xiàn)代化的購(gòu)物中心呈現(xiàn)出爆發(fā)式地增長(zhǎng)，如何使得商業(yè)管理公司能在競(jìng)爭(zhēng)激烈地環(huán)境中保持發(fā)展的勢(shì)態(tài)，其中對(duì)于高管團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)是至關(guān)重要的，本文從目標(biāo)利潤(rùn)、超額利潤(rùn)以及創(chuàng)業(yè)、守業(yè)等維度通過(guò)實(shí)例來(lái)探討激勵(lì)政策設(shè)計(jì)的合理性。

關(guān)鍵詞:商業(yè)管理;高管;激勵(lì)政策

截止到2015年，我國(guó)購(gòu)物休閑中心已經(jīng)接近4500個(gè)，經(jīng)營(yíng)面積2.8億平方米。預(yù)計(jì)2016年、2017年新增購(gòu)物中心建筑面積5000萬(wàn)平米。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境下如何能夠使得商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)作突出特色突出優(yōu)勢(shì)，人才的因素顯得尤為重要，本文針對(duì)商業(yè)管理公司高級(jí)管理人員的激勵(lì)政策進(jìn)行探討。本文“高管”僅指該項(xiàng)目總經(jīng)理或副總經(jīng)理（主持工作）；“激勵(lì)”指的是長(zhǎng)期激勵(lì)；“基本年薪”指每月（年）固定薪水；“績(jī)效年薪”指隨著項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)狀況的可變薪水。

一、高管崗位基本待遇

結(jié)合市場(chǎng)行情，確定基本年薪。舉例：商業(yè)項(xiàng)目中分為10萬(wàn)平米以下、10萬(wàn)-15萬(wàn)平米、15萬(wàn)平米以上，如果10萬(wàn)平米基數(shù)為1，則其他兩個(gè)系數(shù)可以定為1.2/1.5等。

二、績(jī)效年薪的考慮

績(jī)效年薪取固定值，與基本年薪有一定比例關(guān)系，比如基本年薪：績(jī)效年薪=3:2?？?jī)效年薪可以按照每半年或每年發(fā)放一次，根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況進(jìn)行考核，設(shè)定KPI指標(biāo)，最好不超過(guò)兩項(xiàng)，如費(fèi)用收繳率、利潤(rùn)率，按達(dá)成比例進(jìn)行考核。

三、高管長(zhǎng)期激勵(lì)政策

先以利潤(rùn)分享起步，進(jìn)而開展持股計(jì)劃；前者的兌現(xiàn)基礎(chǔ)為利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，后者建議考慮實(shí)際資金投入。

(一)利潤(rùn)分享

利潤(rùn)分享時(shí)分兩種，第一種是僅考慮高管自身，建議為利潤(rùn)目標(biāo)的5%-8%，另一種是考慮整個(gè)團(tuán)隊(duì)，建議為利潤(rùn)目標(biāo)的8%-10%。我本人建議，在公司初期發(fā)展階段，典型的特點(diǎn)是凡事以人為本，即靠人來(lái)開展管理工作，個(gè)人能力能否得以充分發(fā)揮相對(duì)更重要,可以加快公司建立起適合發(fā)展的管理體制，包括建立起適應(yīng)公司的基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)，進(jìn)而可以加速進(jìn)入公司發(fā)展的第二個(gè)階段：即以制度流程進(jìn)行管理的階段。因此第一階段，以第一種方案實(shí)施更有效。當(dāng)進(jìn)入到第二個(gè)階段后，尤其是進(jìn)入到常態(tài)化后，公司的正常運(yùn)營(yíng)及利潤(rùn)理論上都是有保障的，個(gè)人的能力能起到的作用相對(duì)來(lái)講就會(huì)弱化，這時(shí)候可以考慮以整體團(tuán)隊(duì)為激勵(lì)對(duì)象，所以本階段采取第二種方案可能會(huì)更合理。當(dāng)采取第一種方案時(shí)，如何提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性？這就對(duì)高管提出了更高的要求。如果基本利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，則意味著高管已經(jīng)可以取得比較理想的利潤(rùn)分享，但是團(tuán)隊(duì)成員并沒有，要想讓所有成員積極性更高，就必須要對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行激勵(lì)，有兩種可能，一種是高管自己激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，公司可以不干預(yù)（也可進(jìn)行干預(yù)，后面有表述），另一種是高管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)超出目標(biāo)的利潤(rùn)，超出目標(biāo)的利潤(rùn)帶來(lái)的分享屬于全體團(tuán)隊(duì)。實(shí)施舉例如下：假如高管基本年薪24萬(wàn)，按月發(fā)放，績(jī)效年薪16萬(wàn)，按年度目標(biāo)利潤(rùn)及收款率達(dá)成情況考核。項(xiàng)目年度目標(biāo)利潤(rùn)1000萬(wàn)元，達(dá)成目標(biāo)利潤(rùn)的，對(duì)高管實(shí)行目標(biāo)利潤(rùn)的5%分享激勵(lì)；超過(guò)目標(biāo)利潤(rùn)20%的部分，取超過(guò)部分20%對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)；超過(guò)目標(biāo)20%以上的部分，取超過(guò)部分50%對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)。以下四種情況（1）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)800萬(wàn)元，收款率80%，（2）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1000萬(wàn)元，收款率90%，（3）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1100萬(wàn)元，收款率95%，（4）實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1300萬(wàn)元，收款率90%.從表中可以看出來(lái)，高管首要任務(wù)是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)完成公司利潤(rùn)目標(biāo)，對(duì)于高管本人收入而言，在完成與未完成之間有非常大的差別，這就是為了真正刺激高管人員必須達(dá)成公司目標(biāo)。如果是第（2）種情形，則高管理論上來(lái)講一定要自己對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行激勵(lì)，除非高管沒有意愿繼續(xù)干下去，否則來(lái)年九成以上的可能是不能完成目標(biāo)，則對(duì)于高管本人來(lái)講待遇會(huì)下降得讓其不能接受，當(dāng)然，如果高管只從自己既得利益中拿出很少一部分也能在來(lái)年帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)超額完成任務(wù)，公司也可以接受。如果實(shí)現(xiàn)了第（3）種情形甚至更好，則基本上對(duì)于團(tuán)隊(duì)來(lái)講也有了額外激勵(lì)的基礎(chǔ)。對(duì)于完成情況達(dá)不到第（2）種、以及（2）、（3）之間的情況，在后面單獨(dú)有表述如何處理。當(dāng)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入穩(wěn)定期，可以采取第二種方案。準(zhǔn)確來(lái)講，有兩種情況，一種是公司原來(lái)非高管人員升任高管，重要的是借助成熟的平臺(tái)鍛煉綜合能力，另一種是新加入公司任職高管的人員，主要目的就是通過(guò)項(xiàng)目的運(yùn)作，考察其對(duì)公司的認(rèn)可及融入、以及全面管理項(xiàng)目的能力。不管哪種情況，這第二種方案本質(zhì)是讓高管帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)精誠(chéng)合作，追求更高的超額利潤(rùn)，如此才能取得更好的個(gè)人收入。在利潤(rùn)分享時(shí)，公司只要確定幾個(gè)原則，如（1）正常分享部分高管占比不得高于20%；（2）超出分享部分高管占比不得高于80%；（3）團(tuán)隊(duì)成員分享方案要上報(bào)審批，批準(zhǔn)后執(zhí)行，同時(shí)進(jìn)行公示。同樣以上述例子略加改動(dòng)進(jìn)行分析。其中“達(dá)成目標(biāo)利潤(rùn)的，對(duì)高管實(shí)行目標(biāo)利潤(rùn)的5%分享激勵(lì)”改成“達(dá)成目標(biāo)利潤(rùn)的，對(duì)團(tuán)隊(duì)實(shí)行目標(biāo)利潤(rùn)的8%分享激勵(lì)”，另外規(guī)定參照本段中表述執(zhí)行。

(二)持股計(jì)劃

持股計(jì)劃實(shí)施對(duì)象要有明確要求，原則上先從高管中篩選?？梢栽O(shè)定達(dá)成的要求，如連續(xù)2年以上所管項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)（或超額完成）利潤(rùn)目標(biāo)；公司要求本已勝任的高管調(diào)任新項(xiàng)目或其他需要提升的項(xiàng)目的；公司股東會(huì)認(rèn)為有突出貢獻(xiàn)的高管，等等。持股計(jì)劃的股份來(lái)源僅僅考慮高管所管項(xiàng)目本身，一次激勵(lì)不宜過(guò)高，比如不超過(guò)5%，如果有多個(gè)高管持股，控制每個(gè)項(xiàng)目人數(shù)不超過(guò)3人，總占比不超過(guò)10%。高管持股需要有實(shí)際資金投入，操作時(shí)可以由公司以借款的形式實(shí)現(xiàn)，在年終分紅時(shí)優(yōu)先扣除借款，設(shè)定若高管離開公司，則公司回購(gòu)高管所持股份的價(jià)格上限。

(三)其他

(1)高管長(zhǎng)期激勵(lì)政策才是真正的核心，可以跟績(jī)效年薪適當(dāng)結(jié)合。

(2)團(tuán)隊(duì)其他成員，如何調(diào)動(dòng)積極性；這里的團(tuán)隊(duì)成員主要指核心的隊(duì)伍,部門負(fù)責(zé)人以上級(jí)別成員為主。如副總經(jīng)理（非主持工作），要積極學(xué)習(xí)自我提升，公司每年對(duì)副總進(jìn)行一次全方面的評(píng)估，隨著公司的不斷發(fā)展，符合公司要求的可以主持工作或升職為總經(jīng)理，則可享受到總經(jīng)理待遇。部門主管可以通過(guò)全面發(fā)展，以便能擔(dān)任更高的職級(jí)并承擔(dān)更多的責(zé)任，進(jìn)而在團(tuán)隊(duì)分享利潤(rùn)時(shí)可以獲得更多的比例。普通員工可以努力工作，提升業(yè)務(wù)技能，往部門負(fù)責(zé)人位置上努力，進(jìn)而可以進(jìn)入到公司的核心管理團(tuán)隊(duì)，可以取得除因公司效益帶來(lái)的額外利潤(rùn)分享。

(3)長(zhǎng)期激勵(lì)實(shí)際實(shí)施時(shí)的變化：前面談到的舉例，其中有可以變化的實(shí)施，當(dāng)沒有達(dá)成第（2）種，但實(shí)際差距也不大的情況，如實(shí)際完成利潤(rùn)為990萬(wàn)元，雖然沒有完成目標(biāo)，但公司仍然可以給予一定激勵(lì)，但激勵(lì)對(duì)象是針對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，高管最多只能根據(jù)職位取得有限的一部分激勵(lì)。如果實(shí)際完成在1000萬(wàn)元與1100萬(wàn)元之間的，即第（2）和（3）之間的情形，則可以硬性規(guī)定高管利潤(rùn)分享部分，必須不超過(guò)高管及團(tuán)隊(duì)總分享的60%（可以調(diào)整），對(duì)于第（4）種情況，則團(tuán)隊(duì)分享中高管可占比例不得超過(guò)30%，以便于從公司層面干預(yù)，提升團(tuán)隊(duì)整體的積極性，因?yàn)楫吘谷蝿?wù)是完成的。

作者:胡海松 單位:南京萬(wàn)谷商業(yè)管理有限公司