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摘要：供應鏈管理模式下的采購策略，與傳統(tǒng)物流下的采購策略有很大的區(qū)別。通過對供應商關系、庫存策略、采購流程和采購時考慮的主要因素等的分析和比較，找出相關的一些主要要素，可為組織確定先進的采購策略、進而為制定供應鏈采購戰(zhàn)略提供依據。

長期以來，我國一些企業(yè)對采購沒有引起足夠的重視，企業(yè)重銷售輕采購，缺乏科學規(guī)范的采購制度和方法，沒有注意到采購活動內部要素的協(xié)調和配合，沒有充分利用信息技術給企業(yè)采購帶來的技術支持，沒有充分發(fā)揮采購自身的優(yōu)勢，未能對企業(yè)做出其應有的貢獻。由于這些種種問題，造成企業(yè)物料成本比例偏大，產生大量庫存，影響采購品供應的及時性、供貨價格、供貨質量，使得企業(yè)在競爭中處于不利地位。本文將在傳統(tǒng)物流和供應鏈管理模式下采購策略中的4個方面進行對比，通過對這些方面對比分析，可以使企業(yè)意識到在這些方面可能存在的不足，在以后的企業(yè)活動中進行改進。

一、供應商所處的角色不同傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購方與供應商的關系特點是：合作關系多屬于可變的，而且合作期限很短，供應商的數量是越多越好，且地理分布很廣。企業(yè)和供應商是相互獨立的，他們之間不能很好的進行協(xié)調，競爭多于合作。這種關系的理念就是以最低的價格買到所需的物料，其出發(fā)點就是買賣雙方圍繞著采購品討價還價，采購方和供應商之間存在的是“零和”的競爭關系。在供應鏈的采購模式中，采購方-供應方的關系從傳統(tǒng)的零和競爭關系轉變?yōu)橥耆摹盁o縫”合作關系。供應鏈采購模式下的供應商有如下的特點：企業(yè)和供應商的關系是一種長期的穩(wěn)定的合作伙伴關系；供應商的數量很少，而且地理位置上盡可能靠近；這種關系是以合約的形式確定的，通過電子數據交換系統(tǒng)各個層次都有相應的溝通；交易雙方有著共同的目標；交易雙方相互信任、公開地配合，共擔風險。

在供應鏈下，企業(yè)對于供應商不再是一味強迫供應商做出讓步，或尋找多個供應商并采取分而治之的方式。通過與供應商建立長期伙伴交易關系、通過雙方公開價格與成本構成，不斷改進降低成本，縮短了供應商的供應周期，提高供應的靈活性；降低了企業(yè)的原材料、零部件的庫存水平，降低管理費用，加快資金周轉；在質量方面，由于供應商的數量少而且企業(yè)可以參與到供應商的生產組織過程和有關質量控制過程，對采購的產品進行事中控制，甚至是事前控制，原材料和零部件等的質量得到很好的保證，從而省去了一系列的檢驗過程；與供應商溝通的加強，改善了訂單的處理過程，提高了材料需求的準確性；共享供應商的技術和革新成果，與供應商建立技術聯(lián)盟，縮減新產品的開發(fā)成本和時間。在采購過程的六個步驟中，需求識別、描述、潛在供應商、選擇、接收、付款都是影響價值的機會，提升價值70%的機會存在于采購過程的前2個階段：發(fā)現(xiàn)需求，制造規(guī)格。在供應鏈下，采購方和供應商在早期的共同介入(EPI，EarlyPurchasingInvolve-ment)，如在供應領域內配有工程師、在工藝與設計領域搭配采購人員、在新產品開發(fā)部門使用多功能團隊等方式，會大大改善工藝、設計、再設計、價值分析等活動。使得采購方和供應商從“零和”的競爭關系到“雙贏”的伙伴關系。

二、傳統(tǒng)庫存管理和JIT庫存管理傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，企業(yè)庫存的特點是數量大，大批量采購，運輸策略是單一品種整車發(fā)運，倉庫的特點是大而且自動化。在傳統(tǒng)的采購模式中，企業(yè)視庫存為企業(yè)的資產，采購的目的就是為了補充庫存，庫存在企業(yè)的作用很大。但是庫存量大，占用了大量的儲備資金，使流動資金周轉變慢，甚至周轉發(fā)生困難，要想購買生產所必須的其他物料，由于沒有資金而無法購買，反而影響了生產正常進行；而且大量庫存的存在可能掩飾管理上的一些問題。隨著社會生產力的進一步發(fā)展和科學技術的突飛猛進，企業(yè)需要對不斷變化的市場需求做出快速反應以贏得競爭的優(yōu)勢。供應鏈采購憑借與供應商的“無縫”合作關系，借助于一系列的技術和方法，將各種物料的需求與產品的需求緊密地聯(lián)系在一起，各種計劃的編制由計算機來完成，力求使得庫存在不影響生產的情況下，達到最少。與傳統(tǒng)的不同，它的采購數量是小批量，運輸策略是多種物資整車發(fā)運，倉庫的特點是小而靈活。隨著現(xiàn)代采購思想的發(fā)展，JIT(JustInTime)的零庫存的思想逐漸被廣泛認同。JIT是由上世紀五十年代日本豐田公司提出的。在JIT系統(tǒng)中，各生產工序、各環(huán)節(jié)在生產所需的物料供應數量和供應時間上緊密銜接，實現(xiàn)在需要的時候，按需要的數量，生產需要的產品，這里就不存在了安全庫存。這里豐田公司提出了看板管理，所謂看板就是記載有關物料名稱、規(guī)格、生產量、生產時間、生產方法、運送量、運送時間、運送工具、運送目的地的銘牌。按規(guī)定由上道工序向下道工序領取看板，按看板上所規(guī)定的物料生產量組織生產；上道工序不得向下道工序輸送次品物料；要求不提早、不推遲，及時供應物料。禁止下道工序領取超過看板規(guī)定的物料數量；不建立工序之間物料的安全庫存，以免掩蓋激起故障或搬運差錯等原因造成的上下工序之間脫節(jié)現(xiàn)象。JIT采用看板生產控制系統(tǒng)，使企業(yè)生產的各工序、各環(huán)節(jié)能夠密切協(xié)作配合，使企業(yè)的物料庫存降到了最低限度甚至為零。JIT的主要特點是拉動作業(yè)，只有下道工序有需求時才開始按需求量生產，采取平準化計劃，按日產批量采購和投產，把庫存降到最低限度。在庫存記錄上采取反沖方法，以減少記錄庫存的事務處理工作量。JIT是基于“任何工序只有在需要的時候，按需要的量生產所需的產品或提供服務?！睆纳厦娴臄⑹鲋锌梢钥吹剑髽I(yè)實現(xiàn)“零庫存”是依靠供應商、配送中心等其他企業(yè)的密切配合，或依靠這些企業(yè)的庫存來實現(xiàn)的，在傳統(tǒng)的供應商關系中，這是幾乎不可能實現(xiàn)的。

三、采購作業(yè)流程的改進傳統(tǒng)物流的采購管理模式下，采購作業(yè)流程的特點是采購周期長、效率不高、采購人員要求低、采購部門相對獨立、與其他部門脫節(jié)。采購流程一般要經過選擇供應商，提出申請，編制計劃，簽訂合同，收到貨物，驗收入庫，支付貨款等一系列的活動，在這個過程中，不同階段的任務要由來自不同部門的人員來完成，這些人員包括采購人員、會計人員、審計人員、倉庫保管人員等，只有這些人員的積極配合才能保證采購流程的順利完成。傳統(tǒng)的采購作業(yè)流程是從采購需求計劃開始，其次進行認證供應商，然后發(fā)出采購定單，待物料到達企業(yè)后，進行物料入庫驗收，最后進行評價采購工作。傳統(tǒng)的采購流程存在的問題和不足：(1)物資采購周期長，尤其是購貨前的準備過程偏長。由于物資采購中涉及到的部門和人員較多，每一個階段的延誤，都會影響整個流程的效率，再加上流程中還包含了企業(yè)難于控制的對象----供應商，這就使得采購的周期被人為地延長。(2)采購部門作為一個單獨的職能部門，相對獨立地開展工作，與公司的其他部門很少進行直接的接觸，采購人員很少與工程技術人員、生產施工人員、財務人員等進行溝通，通常采購部門關心的是物料的供應，對于開發(fā)新產品、降低生產成本、改善產品品質則缺乏必要的關心和參與。況且由于職能式部門的相互獨立，采購人員與其他相關部門人員的溝通成本是很高的，為了商定某一種物資的性能指標，采購人員往往需要與其他部門的人員進行反復地討論。在大多數情況下，性能指標往往由工程設計部門最初設定，如果在采購中發(fā)現(xiàn)問題，又需要設計部門認可，修改設計方案，然后再執(zhí)行，正是這樣的反復和單項交流，造成了采購過程在設計階段的高成本。(3)市場環(huán)境的不斷變化，使企業(yè)的銷售和生產也隨之變化。從而造成生產計劃與生產實際之間的偏離，因而也就帶來了物資采購計劃與實際需要量之間的差距，這種差距可能是庫存的積壓，也可能是庫存物料的短缺。在供應鏈條件的影響下，現(xiàn)在很多企業(yè)對采購作業(yè)流程進行了流程再造。其內容不僅包括制造商內部協(xié)同、制造商與供應商、零售商的外部協(xié)同，而且采購的目的從“為庫存采購”轉變?yōu)椤盀橛唵尾少彙?。制造商通過幫助上游供應商完善成本結構、完善供貨質量、提高供貨效率來實現(xiàn)自己降低成本，縮短產品開發(fā)周期和提高制造效率以及改進制造質量、縮短向下游銷售商的交貨期等目標。通過這種有效的外部資源管理，制造商在采購作業(yè)流程中可以與供應商建立一種新的、不同層次的網絡，并通過逐步減少供應商的數量，致力于與供應商建立一種長期的、互利互惠的合作關系。電子化協(xié)同采購作業(yè)流程、JIT的訂單驅動采購和B2B在線采購都是采購作業(yè)流程的新形式。就是其中的一種協(xié)同采購示意圖———電子化協(xié)同采購示意圖。新的流程和傳統(tǒng)流程相比，減少了大量不增值的作業(yè)，如：定單的下達和接收轉換，生產跟蹤、質量檢查、入庫出庫和庫存積壓；以工作流為中心，取代了以職能為中心，突破了部門界限，消除了各部門的本位主義，形成了工作流高效的共和體；新的采購流程可以幫助企業(yè)縮短采購周期，增加存貨周轉率，增加供貨穩(wěn)定性。

四、采購考慮的主要因素的變化傳統(tǒng)物流的采購模式下，考慮的主要因素是價格。價格因素是采購考慮的最重要的因素，甚至很長的一段時間以來，是采購考慮的唯一因素。企業(yè)為了取得在價格上面的優(yōu)勢，采取多貨源采購策略，通過增加供應商的數量來降低采購的價格。在供應鏈管理下，采購考慮的主要因素發(fā)生了一些變化。主要因素除了價格以外，還包括質量和交貨及時性。根據英國MeddlesexUniversity的一份企業(yè)調查表明，在重要性方面，質量超過了價格，成為當前最重要的因素，價格位居第二，交貨及時性緊隨其后。調查中88.6%的企業(yè)認為質量重要，85.2%的企業(yè)認為成本重要，認為交貨及時性重要的企業(yè)同樣有85.2%。質量和交貨及時性是新的競爭環(huán)境下，市場對企業(yè)的要求。采購成本占總成本的60%，采購成本是企業(yè)成本控制的主體；采購是企業(yè)生產中最前面的一項活動，采購質量的高低對最終產品質量的好壞由決定性的影響；保證交貨的及時性，可以提高企業(yè)響應市場的能力。

當前的競爭已經不僅僅局限于企業(yè)之間，而是集中在供應鏈上。要想達到供應鏈的無縫連接，企業(yè)采購能力不容忽視。采購的關鍵不再是“以最便宜的價格買到最好的東西”，而是將采購放在整個供應鏈下來考慮，本文分析了傳統(tǒng)物流與供應鏈管理模式下四個主要方面的區(qū)別，從中可以看出在供應鏈的采購在成本、質量、準確性、敏捷性等方面發(fā)揮著重要的作用，這對于企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢有決定性的作用。而且通過這些方面的對比，企業(yè)可以找出自身的優(yōu)勢和不足，為企業(yè)制定采購戰(zhàn)略提供參考。

參考文獻：

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