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摘要：項目管理是電力施工企業(yè)管理的重要組成部分，有其行業(yè)性、專業(yè)性和系統(tǒng)性特點，具體管理對象包括了安全、技術(shù)、質(zhì)量、工期、成本控制以及隊伍建設(shè)、形象塑造、品牌傳播等諸項內(nèi)容，內(nèi)容豐富龐雜，專業(yè)系統(tǒng)廣泛。項目管理因其均為管理范疇，所以具有管理的普遍性。但受其工程所處地域、業(yè)主文化、工程特點，以及工程施工中諸多不可控因素的制約，也就注定每個項目均有其特殊性和多樣性。盡管如此，但項目運作中效率優(yōu)先原則和管理的務(wù)實性、創(chuàng)新性仍是項目管理必須要堅持和亙古不變的基本原則。

關(guān)鍵詞：項目管理；創(chuàng)新

一、抓好項目策劃，做到成竹在胸

俗語講“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”，較好地詮釋了搞好項目策劃的重要性。在科學(xué)合理定位項目，確定好諸項控制目標(biāo)基礎(chǔ)上，結(jié)合各目標(biāo)實現(xiàn)，有效規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)路徑，分析透、研究透存在的問題，有針對性地制定預(yù)控措施、預(yù)控方案，是做好項目運作的重要前提。唯有如此，也才能在項目實施前做到成竹在胸。項目建設(shè)伊始，應(yīng)結(jié)合業(yè)主要求、企業(yè)戰(zhàn)略定位確定本項目的奮斗目標(biāo)。目標(biāo)定位的策劃不僅要結(jié)合業(yè)主要求、企業(yè)對項目的定位，也應(yīng)結(jié)合項目的具體實際，制定科學(xué)、合理的愿景目標(biāo)。在此種情況下，為確保成竹在胸，在確保整體目標(biāo)基礎(chǔ)上，組織各專業(yè)對所有工程項目進(jìn)行策劃。一是對實現(xiàn)總體目標(biāo)的路徑進(jìn)行梳理，對各個路徑進(jìn)行分解確定小目標(biāo)，轉(zhuǎn)變成各個部門以及各崗位人員的分目標(biāo)和具體工作，以小目標(biāo)保證大目標(biāo)的實現(xiàn)；二是在確定分項目標(biāo)的基礎(chǔ)上，進(jìn)行專項攻關(guān)。對分項目標(biāo)召開“諸葛亮?xí)保瑫?、研討實現(xiàn)分項目標(biāo)的措施、預(yù)控措施，然后匯總簽訂攻關(guān)協(xié)議，發(fā)揮激勵的杠桿作用，充分調(diào)動各級技術(shù)管理人員實現(xiàn)目標(biāo)的積極性；三是按照目標(biāo)與資源匹配原則，落實可控、不可控兩種方案，制定預(yù)控措施，合理調(diào)配資源。比如:設(shè)備滯后出現(xiàn)趕工現(xiàn)象，資源如何調(diào)配、機械如何安排、安全質(zhì)量如何控制等等。四是過程中嚴(yán)格執(zhí)行策劃方案，對照策劃方案實施施工活動，對照策劃落實技術(shù)指標(biāo)和措施。制定周密翔實的策劃方案，實施過程中嚴(yán)格執(zhí)行，做到知己知彼。如果沒有周密的籌劃、沒有最初的未雨綢繆、沒有開工之初的成竹在胸，做到有目標(biāo)、有責(zé)任、有措施、有預(yù)控、有落實等，實現(xiàn)按期投產(chǎn)十分困難。

二、加強制度管理，確保管理制度落到實處

組織管理中，管理制度是企業(yè)有效運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，制度管理是企業(yè)管理執(zhí)行中的保證。我們在管理過程中，常講“對事不對人”，其實質(zhì)就是用制度管理來解決問題。在管理實踐活動中，企業(yè)管理制度一般都十分系統(tǒng)和健全，但執(zhí)行過程卻常常參差不齊，經(jīng)常會產(chǎn)生不同的效果。制度執(zhí)行到位，上下井然有序、令行禁止；制度執(zhí)行不到位，制度作用不太明顯,管理提升難度很大；制度或掛在墻上或束之高閣，形同虛設(shè),管理混亂，有令不行，有禁不止。企業(yè)管理過程中出現(xiàn)諸如此類的問題，從不同的方面凸顯出制度管理的重要性。因此，健全的管理制度必不可少，但關(guān)鍵在于制度管理狀態(tài)，也就是制度是否執(zhí)行到位的問題，尤其是管理高層、管理骨干對制度的執(zhí)行狀態(tài)如何。實踐也證明，管理高層和管理骨干是制度管理中影響性最強、最大的因素，也是破壞力最大的因素之一。俗語講：“沒有規(guī)矩，不成方圓?！辈邉澓椭贫ㄖ贫仁歉黜椆ぷ饕?guī)范有序開展的重要保證，也是做好項目管理的一個重要條件。否則，縱然管理制度汗牛充棟，但束之高閣，或者管理高層或骨干管理制度執(zhí)行出現(xiàn)偏差，對于項目管理卻是無效或效果必定是差強人意的。首先，在項目組建初期，應(yīng)在較短時間內(nèi)，根據(jù)企業(yè)管理體系、操作流程，結(jié)合項目特點，制定符合項目運轉(zhuǎn)的管理制度。一是開工伊始，在廣泛收集、借鑒以往項目部成功經(jīng)驗基礎(chǔ)上，組織項目班子、管理部室主要負(fù)責(zé)人以及部分專業(yè)管理骨干，結(jié)合工程特殊性，從工程計劃控制、安全監(jiān)督、質(zhì)量檢驗、物資供應(yīng)、經(jīng)營管理、財務(wù)監(jiān)控、綜合辦公等方面制定各項管理辦法，涵蓋項目運作各個方面。在制度草案討論時，充分發(fā)揚民主，廣泛吸納大家的意見和建議，確保制度的合理性、系統(tǒng)性、可操作性，也可達(dá)到宣貫、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一行動的目的。系統(tǒng)、完善和可操作性強的管理制度，使各項工作開展做到有法可依，也為項目規(guī)范、有序、穩(wěn)定運作提供堅強保障。在項目管理實踐活動中，管理者常常會遇到諸如此類的問題。例如：制度十分系統(tǒng)和健全，但項目運轉(zhuǎn)常常差強人意，令項目經(jīng)理和管理骨干們十分沮喪和不滿，在一定程度上耗費了大量的管理精力。出現(xiàn)諸如此類的問題，追根溯源，在于制度管理，也就是執(zhí)行問題。解決制度管理存在的弊病，必須要抓住重點和關(guān)鍵因素。明確制度管理過程中影響力最大、最強的因素，即管理高層和管理骨干執(zhí)行問題。首先，作為項目主要管理者應(yīng)以身作則，徹底摒棄“制度是我制定的，我說了算”的思想，轉(zhuǎn)變?yōu)椤白屪约赫f了不算，而讓制度說了算”。以身作則，身體力行，帶頭執(zhí)行制度，帶頭遵章守紀(jì)，形成“有法必依”的良好氛圍；其次，項目管理團(tuán)隊要帶頭做制度管理的帶頭者、捍衛(wèi)者，工作中在帶頭執(zhí)行制度的基礎(chǔ)上，堅持原則，敢抓敢管，勇于捍衛(wèi)制度的嚴(yán)肅性，獎罰分明。第三要讓執(zhí)行者知法懂規(guī)。知法懂規(guī)是制度貫徹落實的基礎(chǔ)，一般采取部門宣貫，尤其是制度的執(zhí)行落實部門；另外將所有制度整理成電子版，掛在項目部網(wǎng)頁，讓制度的執(zhí)行者參照執(zhí)行。四是充分發(fā)揮督辦功能，賦予項目部綜合部職權(quán)，發(fā)揮其在制度執(zhí)行中的監(jiān)督作用。對于個別不遵守規(guī)章制度的人員，進(jìn)行有效監(jiān)督，甚至綜合部有權(quán)對不執(zhí)行制度的部門和人員進(jìn)行考核，確保制度落實的嚴(yán)肅性。五是對于個別制度沒有規(guī)定或界定不清的事項，一方面及時修訂制度，有關(guān)部門提出制度修訂申請，項目分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)，減少辦事程序，提高工作效率；一方面對于關(guān)系項目部重大利益和職工切身利益的事情，按照“三重一大”要求，提交項目部研究決定。從制度管理角度入手，讓制度說了算，打破“拍腦袋”事情發(fā)生。

三、加強項目預(yù)控管理，確?？煽?、在控，做到未雨綢繆

項目管理是一個系統(tǒng)工程，牽一發(fā)而動全身。在項目管理中，作為項目部要著重抓好質(zhì)量、安全、進(jìn)度、成本四大控制項目，這也是項目成功與否最重要、最關(guān)鍵的因素。按照可控因素與不可控因素進(jìn)行管理，抓好可控的，努力將不可控因素轉(zhuǎn)變?yōu)榭煽匾蛩?，對于確實不可控因素，加大預(yù)控、預(yù)測，做到未雨綢繆，防患于未然。進(jìn)度管理中，受圖紙、設(shè)備、資源等因素影響較大，不可控因素較多，因此也是必須要重點抓的內(nèi)容。按照目標(biāo)與資源匹配原則，目標(biāo)確定之后，重點抓資源管理。在多項資源內(nèi)容中，圖紙、設(shè)備及人力資源在幾項內(nèi)容中，可變、難控的內(nèi)容必須要著重抓。首先，根據(jù)多年火電項目施工中的經(jīng)驗，提前預(yù)測設(shè)備供應(yīng)、圖紙到位可能會出現(xiàn)的、需要提前預(yù)控的問題，一方面超前與業(yè)主、監(jiān)理等有關(guān)單位進(jìn)行溝通、交流，提醒、預(yù)警業(yè)主、監(jiān)理超前預(yù)控，提前做工作，“管理好”業(yè)主、監(jiān)理。既要讓其明白可能出現(xiàn)問題對工程的影響，展示作為成熟承包商的智慧；又讓其理解、支持項目部的工作，為我所用。另一方面要充分利用公司與設(shè)計院、設(shè)備廠家已建立的良好戰(zhàn)略合作關(guān)系，加強與其溝通，提前發(fā)現(xiàn)問題、提前了解可能出現(xiàn)的問題，做到知己知彼，有針對性地組織資源。在具體施工組織中，在了解和掌握了設(shè)備、圖紙供應(yīng)情況的基礎(chǔ)上，重點抓好施工組織，包括工序調(diào)整、有效資源組織。合理安排施工工序和組織有效資源。一是根據(jù)了解和掌握的設(shè)備、圖紙供應(yīng)情況，統(tǒng)籌、合理安排和調(diào)整施工工序，盡可能減少和避免現(xiàn)場窩工現(xiàn)象。二是嚴(yán)格計劃管理。在根據(jù)工期總體目標(biāo)確定里程碑計劃和重要節(jié)點項目的基礎(chǔ)上，層層分解計劃，對節(jié)點計劃實施剛性管理。對于個別完不成的節(jié)點項目重點獎懲，形成鐵的紀(jì)律，層層逼推里程碑計劃完成。三是對于資源控制，尤其是人力資源，受協(xié)作隊伍內(nèi)部管理、薪酬待遇、農(nóng)忙季節(jié)等因素的影響，人員流動性大、季節(jié)性影響大。針對現(xiàn)狀，必須要提前預(yù)控，提前策劃預(yù)控措施，將這些難控制項目轉(zhuǎn)變成基本可控項目。一方面要引進(jìn)成熟、有實力、管理良好的協(xié)作隊伍，減少隊伍內(nèi)部管理對勞動力的影響；一方面要加強溝通、交流，及時了解隊伍中存在的困難和問題，力所能及地提供支持和理解，最大限度地減少造成的影響。通過這些措施的實施，弱化諸如此類不可控、難控因素對工程造成的影響，從而推動工程的順利進(jìn)展。四是盡管設(shè)備、圖紙可能出現(xiàn)的問題已經(jīng)有了較周全的預(yù)控，但過程中仍然存在許多可變性。因此要在逐層推演的基礎(chǔ)上，不斷層層減少不可控因素影響。比如：及時了解設(shè)備、圖紙供應(yīng)情況，及時溝通交流，利用業(yè)主或者派駐有經(jīng)驗工程技術(shù)人員進(jìn)場催繳等等，盡可能保證工程順利進(jìn)展。相對于進(jìn)度管理而言，盡管現(xiàn)場安全控制形態(tài)瞬息萬變，但總體可變因素較少，應(yīng)著力提高安全意識，增強防控能力，加強內(nèi)部管理，規(guī)范指揮、操作，完善安全保證設(shè)施，內(nèi)部強化功力。一是從提升管理者的安全意識和責(zé)任入手，層層落實安全風(fēng)險責(zé)任制，提升各級安全管理人員對安全管理工作的重視程度，形成一級為一級負(fù)責(zé)，一級保一級，風(fēng)險與責(zé)任共擔(dān)、共享的安全管理格局，從機制上保證安全。二是在提升工程技術(shù)人員技術(shù)管理能力的基礎(chǔ)上，落實技術(shù)是大安全的要求，強化作業(yè)指導(dǎo)書的編、審、批程序，憑借嚴(yán)細(xì)可靠的技術(shù)管理保證安全。三是按照求真、求實、求管用原則，加大施工人員安全教育培訓(xùn)。針對施工人員文化層次低、安全防范意識不高、安全防范技能弱的特點，有的放矢地制定和落實安全培訓(xùn)內(nèi)容和方式、方法，做到安全教育培訓(xùn)有的放矢，針對性強，效果明顯。避免千篇一律，走過場，走形式，切實從提高人的安全意識和技能上保證安全。四是加強安全基礎(chǔ)管理，根據(jù)工程進(jìn)展情況合理增加安全設(shè)施投入，最大限度發(fā)揮各類設(shè)施安全效能，創(chuàng)建良好的施工作業(yè)環(huán)境。五是加大現(xiàn)場巡查和獎罰力度，定期或不定期組織日常巡檢和專項治理，嚴(yán)格獎懲，及時消除和減少安全隱患。六是加強安全文化建設(shè)和安全宣傳力度，適時組織開展各類安全活動，營造濃厚的安全生產(chǎn)氛圍。七是按照示范管理原則，管理者要在具備一定安全管理能力基礎(chǔ)上，依然要抓住制度管理中的關(guān)鍵因素，即管理者。要積極推行人本管理，以身作則，以身示范，杜絕違章指揮和違章管理，避免遷就管理和放縱管理。對于整個工程管理來講，安全具有過程性，但質(zhì)量卻是結(jié)果、永久性的，因此一是要樹立質(zhì)量是企業(yè)的生命，是自己自尊的精品理念，以預(yù)防為主，過程控制為重點，層層抓好質(zhì)量的管理與控制。這不僅是抓好工藝質(zhì)量的根本，也是工程能夠?qū)崿F(xiàn)精品目標(biāo)的必需因素。二是創(chuàng)建精品工程必須要有高素質(zhì)的工程技術(shù)人員來支撐。加強對技術(shù)人員理論和技能培訓(xùn)，創(chuàng)造實踐機會，提高技術(shù)人員對施工質(zhì)量的管控能力，保證工程質(zhì)量有效控制。三是過程控制是質(zhì)量管控中十分重要的措施，必須要嚴(yán)格三級檢查、驗收制度，加大質(zhì)量專項檢查力度和頻次，不斷提高體系運行績效，保證工程實體品質(zhì)。四是嚴(yán)格執(zhí)行強制性條文規(guī)定，不斷加強對強制性條文的學(xué)習(xí)培訓(xùn)，通過嚴(yán)格執(zhí)行強制性條文保證工程施工質(zhì)量。五是要善于取長補短。尤其目前國內(nèi)的市場項目，大多是與兄弟單位同臺競技，要善于學(xué)習(xí)別人長處，規(guī)避自己短處，汲取別人教訓(xùn)，做到人無我有，人有我強，人強我精。唯有如此，才能實現(xiàn)差異化管理的效果和目的。六是嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范要求，規(guī)范各類原材料的資料報驗，對鋼筋、水泥、各類鋼材等重要原材料實行跟蹤管理，對各類高、中、低壓焊口嚴(yán)格按規(guī)范進(jìn)行檢驗，資料報驗嚴(yán)格審批程序，層層把關(guān)，保證質(zhì)量。項目運作的終極目標(biāo)就是盈利。但隨著電建市場競爭日趨激烈，加之近年來，人工費、材料費、調(diào)遣費等不斷上漲，項目實現(xiàn)盈利十分困難。在這種情況下，項目管理人員必須要做好項目成本管理，規(guī)范經(jīng)營管理，加強分包控制，積極開源節(jié)流，優(yōu)化成本管控，才能確保利益最大化。具體可以從以下幾個方面入手。首先，要強化施工項目成本觀念，加強對員工的成本觀念教育，培養(yǎng)員工強烈的成本意識，將“成本觀”灌輸?shù)矫總€員工的心中、腦中，從而使成本控制貫穿于項目運作的全員、全過程，體現(xiàn)在日常工作的每一個環(huán)節(jié)、每一個崗位，提高項目成本控制能力。其次，要做好分包管控，不斷探索創(chuàng)新分包模式，合理劃分標(biāo)段，合理確定分包價格，通過做好分包管控，保障經(jīng)濟(jì)效益。三是要加強定額和預(yù)算管理，搞好施工預(yù)算和施工圖預(yù)算，通過“兩算對比”確定成本控制水平。四是要堅持開源與節(jié)流并重，通過承攬合同外項目、嚴(yán)格控制各項費用支出等方法，努力爭取效益最大化。五是要堅持實施技術(shù)成本分析，通過方案優(yōu)化等方法降低工程成本。六是要加強人工管理費用控制，在滿足項目運作需求的基礎(chǔ)上，超前籌劃，嚴(yán)格控制員工數(shù)量，節(jié)省人工管理費用。

四、營造良好的內(nèi)外部環(huán)境，做到內(nèi)外部環(huán)境的和諧統(tǒng)一

和諧、互助、穩(wěn)定的工程建設(shè)環(huán)境是工程建設(shè)成功的重要外因。和諧環(huán)境營造著重抓好內(nèi)外環(huán)境兩個關(guān)鍵，二者相輔相成，相互影響，互為補充，缺一不可。在外部和諧環(huán)境的營造中，包括與業(yè)主、建設(shè)單位，與兄弟單位、協(xié)作單位以及地方關(guān)系處理等方面。比如，處理好與業(yè)主的關(guān)系，應(yīng)從五個方面著手，一是堅定不移地實施“業(yè)主導(dǎo)向”戰(zhàn)略，為業(yè)主提供超值誠信服務(wù)。運作項目時，要求全體干部職工充分尊重業(yè)主，服從服務(wù)業(yè)主安排。遇到意見相悖的問題，理性溝通解決，堅決不與業(yè)主爭吵。在工程建設(shè)過程中，主動幫助業(yè)主發(fā)現(xiàn)問題、處理問題，積極為業(yè)主出主意，想辦法，共同推動項目進(jìn)展。用我們的真心，換取業(yè)主的高度信任，拉近與業(yè)主間的關(guān)系。二是了解并成就業(yè)主的愿望，滿足業(yè)主要求。要充分了解業(yè)主對項目的要求和期望，并盡力滿足業(yè)主的要求，這也是處理好與業(yè)主關(guān)系的一個重要方面。三是要主動與業(yè)主對口溝通交流，定期向業(yè)主匯報項目建設(shè)情況。要建立與業(yè)主常態(tài)溝通機制，通過經(jīng)常性的溝通，定期向業(yè)主匯報項目建設(shè)過程中存在的問題，贏得業(yè)主的理解和支持，讓業(yè)主認(rèn)識到公司是一個負(fù)責(zé)任、有擔(dān)當(dāng)?shù)某邪?，進(jìn)一步密切與業(yè)主的合作關(guān)系。四是與項目建設(shè)有關(guān)的重要會議或活動邀請業(yè)主相關(guān)人員參加，如安全月活動、大干活動動員會等，讓業(yè)主進(jìn)一步了解公司的文化，了解項目的態(tài)度和要求，讓業(yè)主體會到對他們的尊重。通過以上幾個方面努力，與業(yè)主建立良好的關(guān)系，不僅可以取得業(yè)主的支持和信任，為工程建設(shè)創(chuàng)造良好的建設(shè)環(huán)境，業(yè)主也可為工程快速推進(jìn)提供很多積極有益的支持和幫助。常言說:人心齊，泰山移。任何一個項目的運作都離不開團(tuán)隊的合作，更需要團(tuán)隊的力量。作為管理人員，在項目運作過程中，必須要加強團(tuán)隊管理，注重團(tuán)隊建設(shè)，營造“團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑”的組織氛圍，將員工緊密地團(tuán)聚在一起，凝聚力量，發(fā)揮團(tuán)隊優(yōu)勢，攻堅克難，勇往直前，直至取得最后的勝利，這是項目運作成功的關(guān)鍵因素之一。一方面緊密團(tuán)結(jié)員工，通過深入開展和諧項目部創(chuàng)建活動，形成班子團(tuán)結(jié)，干群一心，隊伍穩(wěn)定，氣順心齊，步調(diào)一致的良好工作局面，充分發(fā)揮團(tuán)隊力量，為各項工作快速推進(jìn)奠定了良好基礎(chǔ)。另一方面，加強人本管理，不斷提高員工的歸屬感，讓員工自覺克服困難，自愿為了共同的目標(biāo)奮斗。一是對員工誠實守信，履行對員工的每一個承諾，不對員工開空頭支票。二是關(guān)心員工，愛惜員工。力所能及地改善職工生活條件，適時為員工發(fā)放防暑降溫等勞保用品，滿足員工生活需要。定期組織豐富的業(yè)余文化生活，緩解工作壓力。通過對員工的關(guān)懷，讓員工充分發(fā)揮其工作中的主動性、創(chuàng)造性和積極性。三是開展典范教育，培養(yǎng)員工奉獻(xiàn)精神。樹立模范典型并予以一定的物質(zhì)、精神獎勵，讓奉獻(xiàn)者有所回報，以此來激勵員工努力向上，提高工作積極性。

五、正確處理好創(chuàng)新與提升的管理

何為創(chuàng)新？與過去不一樣就是創(chuàng)新；何為提升？與過去相比節(jié)約了時間、提高了安全質(zhì)量、節(jié)省了成本等，成其一者均可以歸屬為提升。盡管在項目運作中，我們可以借鑒、復(fù)制以往成熟的經(jīng)驗，但僅靠原有的管理經(jīng)驗、施工方法、技術(shù)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足項目運作的需要。還需要在借鑒、繼承原有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，不斷進(jìn)行創(chuàng)新，在創(chuàng)新中提升，在提升中發(fā)展，不斷提高項目運作績效。我們常常要求領(lǐng)導(dǎo)、干部要“三知三會”，其中的一個“會”就是會創(chuàng)新。因此，項目管理人員在項目運作過程中應(yīng)該積極實施創(chuàng)新管理，帶領(lǐng)全體員工進(jìn)行管理創(chuàng)新、技術(shù)改進(jìn)、方案優(yōu)化等創(chuàng)新活動，這是提高項目運作水平的必由之路，也是做好項目運作的重要方法。對于創(chuàng)新管理，在項目管理中都要大力實施，通過制定創(chuàng)新辦法、明確創(chuàng)新獎勵標(biāo)準(zhǔn)、定期對創(chuàng)新項目進(jìn)行討論評定，大力營造創(chuàng)新氛圍等方法，調(diào)動員工的創(chuàng)新積極性。當(dāng)然，創(chuàng)新就有改變，改變必然存在風(fēng)險。管理者在實施創(chuàng)新管理時，還應(yīng)該正確認(rèn)識創(chuàng)新的風(fēng)險性。要做到“鼓勵嘗試，容忍錯誤”，不可因噎廢食。要激勵員工勇于創(chuàng)新，敢于創(chuàng)新，善于創(chuàng)新，切不可因為實施創(chuàng)新可能對一項具體工作帶來一定的風(fēng)險和影響而禁止、制止創(chuàng)新。除此之外，管理者還要對創(chuàng)新工作給予全面的指導(dǎo)，引導(dǎo)、指導(dǎo)員工正確創(chuàng)新，創(chuàng)新正確，從而避免因?qū)嵤﹦?chuàng)新而帶來的不利影響?？傊?，國內(nèi)外項目運作的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們：干好現(xiàn)場就是實力的體現(xiàn)，就是開啟明天市場的金鑰匙。管理者要正確處理好現(xiàn)場與市場的關(guān)系，對項目工期、成本、安全、質(zhì)量、經(jīng)營、形象等各個方面的管理，務(wù)必要堅持效率優(yōu)先原則，崇尚務(wù)實創(chuàng)新，并采取有效的措施堅持不懈地努力，項目才能結(jié)出豐碩的果實，才能以扎實的業(yè)績讓業(yè)主滿意，讓企業(yè)放心，企業(yè)的美譽度和影響力也會隨著一個個精品工程的誕生而名揚華夏，譽滿全球。

作者:隋希勇 黃永亮 單位:山東電力建設(shè)第三工程公司

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