導語：醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理實施現(xiàn)狀分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

【摘要】醫(yī)療質(zhì)量管理工作是一項復雜而又艱巨的系統(tǒng)工程，涉及多學科多領域。隨著新醫(yī)改政策不斷推進，近幾年醫(yī)療質(zhì)量管理逐漸被醫(yī)院重視。為切實提高醫(yī)療質(zhì)量，確保患者安全，醫(yī)院在門診、病區(qū)、醫(yī)技科室、行政部門等全院范圍內(nèi)全面開展醫(yī)療質(zhì)量管理活動，并通過建立科室質(zhì)量與安全小組，完善質(zhì)控記錄，明確科室職責，定期召開質(zhì)控會議等方式研究影響醫(yī)院發(fā)展的瓶頸與不足。通過對各業(yè)務科室的督導檢查，將收集到的相關信息和數(shù)據(jù)分析對比，考察質(zhì)控結果變化情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，建立臺賬，結合績效考核管理辦法，提出合理的整改方案，運用PDCA循環(huán)管理工具限期整改，促進醫(yī)療質(zhì)量的不斷完善，全面加強醫(yī)療質(zhì)量管理，確保就醫(yī)群眾醫(yī)療安全。

【關鍵詞】醫(yī)療質(zhì)量；PDCA循環(huán)；持續(xù)改進；大質(zhì)控；績效考核；醫(yī)療安全

隨著新醫(yī)改政策的不斷推進，醫(yī)療保健需求不斷增多，醫(yī)療行為和醫(yī)患關系也隨之發(fā)生變化，醫(yī)患矛盾頻頻見諸報端。研究顯示，醫(yī)院質(zhì)量管理體系不健全，部分醫(yī)護人員醫(yī)療行為不規(guī)范是其主要原因之一[1-2]。為了滿足患者的不同需求，改善醫(yī)患關系，提高醫(yī)療技術和診療水平，保障醫(yī)療質(zhì)量和安全，增加醫(yī)院核心競爭力。2013年3月我院成立了醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室，采取了以質(zhì)量為中心，運用PDCA循環(huán)科學管理工具，建立健全以院、科、質(zhì)控小組三級網(wǎng)絡體系為主體的全面質(zhì)量管理體系，開展醫(yī)療質(zhì)量管理工作，做好業(yè)務培訓與能力提升，同時加強組織協(xié)調(diào)與管理，對出現(xiàn)的問題進行持續(xù)改進，以不斷提高工作效率和質(zhì)量標準。

1PDCA的定義和應用

PDCA循環(huán)是由美國質(zhì)量管理專家戴明博士提出，又稱戴明環(huán)。PDCA循環(huán)的含義是將質(zhì)量管理分為四個階段，即計劃（plan）、執(zhí)行（do）、檢查（check）、處理（action）[3]。原本這是企業(yè)在質(zhì)量管理活動中使用的一種管理工具。現(xiàn)各大型醫(yī)療機構將此管理工具廣泛應用到醫(yī)院的各項診療過程中，覆蓋于門診、病區(qū)、醫(yī)技科室、行政部門等，各科室把醫(yī)院的各項工作按照相關規(guī)定作出計劃、通過計劃進行有效的實施、隨時檢查實施效果，將成功的計劃納入標準，不成功的留待下一循環(huán)繼續(xù)去解決，以便到達最優(yōu)的質(zhì)量標準[4-5]。以此完善科室的工作流程，提高科室工作效率，科學實施質(zhì)量標準管理，持續(xù)動態(tài)的實現(xiàn)質(zhì)量改進。

2構建醫(yī)療質(zhì)量管理體系

為提高醫(yī)療質(zhì)量，滿足患者就醫(yī)需求，充分體現(xiàn)“以患者為中心”“以質(zhì)量為核心的”的服務理念[6-7]，保障醫(yī)療質(zhì)量和安全，醫(yī)院先后成立醫(yī)院質(zhì)量安全管理委員會、醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室、科室質(zhì)量和安全管理小組，建立三級網(wǎng)絡管理框架，完善頂層設計，建立相應的規(guī)范制度，在門診、病區(qū)、醫(yī)技、行政等部門全面推行醫(yī)療質(zhì)量管理工作，細化醫(yī)療質(zhì)量分工，加強醫(yī)療質(zhì)量監(jiān)管，不斷提高服務意識和醫(yī)療質(zhì)量標準。2.1組建醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室。為確保醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全，2013年3月我院成立了醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室，質(zhì)量控制辦公室轄設運行督查科和績效考核科，兩個科室一起辦公，信息共享，時刻關注臨床科室醫(yī)療質(zhì)量和安全。在醫(yī)院實施質(zhì)量管理過程中，醫(yī)院以其為改善醫(yī)療質(zhì)量的著力點，定期對全院98個病房、43個門診、48個醫(yī)技科室和25個特檢實驗室進行督導檢查，收集各科室質(zhì)量管理的相關信息和數(shù)據(jù)，制定全院性的質(zhì)量考核方案，持續(xù)動態(tài)核查臨床科室質(zhì)量標準，建立臺賬、限期整改，并落實整改結果，不斷推進醫(yī)院各項質(zhì)量標準的完善。2.2健全職責與制度。科室醫(yī)療質(zhì)量標準的高低關系著醫(yī)療質(zhì)量的優(yōu)劣，影響著患者的就醫(yī)需求[7]。為此，醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室制定并逐步完善了科室相關職責與管理制度。收集臨床科室質(zhì)量管理的相關信息和數(shù)據(jù)，為我院的質(zhì)量管理決策提供依據(jù)；將醫(yī)院安全、服務、后勤保障等各方面運行中的問題反饋給相應的職能部門，定期查看反饋問題的落實情況，追蹤需較長解決周期的問題；制定全院性的質(zhì)量績效考核方案，負責考核指標的管理與監(jiān)督，定期匯總、審核、分析各科室的績效考核結果，根據(jù)考核結果，進行績效評價并執(zhí)行落實；制定多部門聯(lián)合行政查房計劃，定期組織相關職能部門對臨床科室進行督導檢查，匯總、分析發(fā)現(xiàn)的問題并將檢查結果納入到質(zhì)量評價中。2.3加強組織協(xié)調(diào)與管理。在醫(yī)院質(zhì)量與安全管理委員會的領導下，協(xié)調(diào)各科室共同做好質(zhì)量管理，督促各科室之間的相互配合。按照“專家評審、科學合理、公平公正、精準施策”的原則，在全院范圍內(nèi)開展運行督查和績效管理工作，形成科學、量化的考核指標和管理制度，督促各科室按照職能職責辦事，不得互相推諉或拖而不辦，當職能出現(xiàn)交叉或重疊，由為首的職能處室作為牽頭部門，協(xié)調(diào)其他科室共同解決，當協(xié)調(diào)出現(xiàn)困難時由分管院長召開協(xié)調(diào)會，明晰各科室任務分工，強化責任意識，團結協(xié)作、各負其責，相互配合，加強科室之間的溝通與合作。2.4做好業(yè)務培訓與能力提升。明晰職責與制度后，協(xié)調(diào)其他科室，積極開展運行督查和績效考核工作，定期組織院內(nèi)外各相關學科、領域?qū)＜页闪⑨t(yī)療質(zhì)量評審小組，重點從臨床診療內(nèi)容、護理質(zhì)量提升、疑難病例分析、學科建設、人才培養(yǎng)、團隊管理等方面進行逐一分析和綜合評審，提高臨床科室綜合能力。定期召開醫(yī)院質(zhì)量管理專題會議，對如何做好質(zhì)控管理進行了系統(tǒng)培訓，對不良事件、質(zhì)控不達標案例、科室面臨的實際困難等內(nèi)容進行全面的評估和分析。強化大家對理論知識掌握與實踐問題的處置能力，規(guī)范操作流程，提高大家的醫(yī)療質(zhì)量服務意識。2.5堅持定量與定性評價相結合。醫(yī)療質(zhì)量的考評堅持定量與定性評價相結合，以定量評價為主，定性評價為輔，堅持有數(shù)據(jù)說話，通過數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量管理過程中的問題，同時在定量評價的基礎上，針對一些無法用定量評價的指標，利用質(zhì)量管理經(jīng)驗運用定性指標進行考核，以更加科學、準確反映各醫(yī)療單元醫(yī)療質(zhì)量管理現(xiàn)狀，評價醫(yī)療質(zhì)量管理結果。2019年1季度—2019年4季度，運行督查發(fā)現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量問題總數(shù)1698個，比去年降低62個。其中，1680個問題已有科室認領，問題認領率98.94%；1510個問題已經(jīng)解決，問題解決率為88.93%，解決率比去年高出7.28個百分點。2019年1季度—2019年4季度，組織開展?jié)M意度調(diào)查，共完成門診患者滿意度答卷1684份、平均滿意度由85.2%提升到96.6%，住院患者滿意度答卷1595份、平均滿意度由87.3%提升到97.1%，員工滿意度答卷2405份、平均滿意度由88.4%提升到98.2%。通過上述數(shù)據(jù)分析，醫(yī)院出現(xiàn)醫(yī)療質(zhì)量問題的數(shù)量逐年降低，問題解決率提高；職工和患者滿意度逐步提高，醫(yī)療質(zhì)量管理工作持續(xù)向好。

3優(yōu)化醫(yī)療質(zhì)量管理相關策略

3.1強化質(zhì)量管理體系，全員參與“大質(zhì)控”實踐?！按筚|(zhì)控”作為一個新理念、新舉措，臨床一線醫(yī)護人員對其重視程度較低，醫(yī)護人員的注意力大多放在各自的業(yè)務上[8-11]。醫(yī)院職能處室管理者與醫(yī)護人員交流比較少，醫(yī)護人員參與管理意愿不強，醫(yī)院的業(yè)務管理和質(zhì)量管理存在脫節(jié)現(xiàn)象。醫(yī)院應完善院、科、質(zhì)控小組三級網(wǎng)絡體系，以工作流程為主線，實施全面、全員、全程的質(zhì)量監(jiān)督管理，及時處理發(fā)現(xiàn)的問題，促進醫(yī)療質(zhì)量的持續(xù)改進和提高，降低醫(yī)療風險和醫(yī)院運營成本。同時，嚴格執(zhí)行考核獎懲制度，將檢查考核結果與績效工資及職稱晉升掛鉤，圍繞各利益相關者，健全長效保障機制，醫(yī)院、科室、個人三者之間相互配合、相輔相成，確保監(jiān)督管理制度的穩(wěn)定性和可持續(xù)性，以保證各項措施的貫徹執(zhí)行。3.2合理配置人員，拓展創(chuàng)新管理思路。醫(yī)療質(zhì)量管理工作涉及臨床醫(yī)學、藥學、管理學等多學科多領域，現(xiàn)質(zhì)量控制辦公室僅有7名工作人員，大多還不是醫(yī)療專業(yè)人員，難以滿足門診、病房、醫(yī)技特檢等科室專業(yè)化的質(zhì)量控制管理需求。因此，醫(yī)院應配置相應專業(yè)的醫(yī)療人員，加強醫(yī)院管理人才隊伍建設，完善管理部門人才培養(yǎng)、崗位晉升以及績效考核系統(tǒng)建設，質(zhì)量控制辦公室每位工作人員也應加強學習新知識、新技術，達到一人多能，強化責任擔當，提高履職能力，從增量和提質(zhì)兩方面做準備，完善醫(yī)院管理后備人才培養(yǎng)體系，拓展創(chuàng)新管理思路和方法。3.3群策群力，大力發(fā)揚團隊精神。質(zhì)量控制辦公室在執(zhí)行督查過程中發(fā)現(xiàn)，各科室都從本科室的實際利益出發(fā)，科室間存在著本位主義和相互推諉現(xiàn)象，易造成人浮于事、職責不清、工作效率低等現(xiàn)象。下一步質(zhì)量控制辦公室將積極協(xié)調(diào)職能處室充分發(fā)揮“聯(lián)動效益”和“共生效應”，在堅持以人為本和保持公立醫(yī)院公益性原則的基礎上，對醫(yī)院內(nèi)部監(jiān)管制度和績效考核指標進行優(yōu)化調(diào)整，規(guī)范醫(yī)院、科室、個人三者之間權責邊界，完善監(jiān)管機制和績效考核方法，突出醫(yī)院管理的精細化、科學化和信息化，培養(yǎng)大局意識，發(fā)揚團隊精神，群策群力、愛崗敬業(yè)、愛院如家，增強醫(yī)院的凝聚力和向心力。

4小結

醫(yī)療質(zhì)量管理貫穿于診療活動的全過程，管理活動執(zhí)行的好壞對于提高醫(yī)療質(zhì)量，確保醫(yī)療安全，保障就醫(yī)群眾身體健康與生命安全尤為重要。做好科室醫(yī)療質(zhì)量管理工作是保障醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全的根本要求[12-13]，是醫(yī)院開展診療活動的一項基本職責，是推進醫(yī)院發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，有助于提高醫(yī)療衛(wèi)生服務的供給能力，有助于提高醫(yī)院核心競爭力，也是醫(yī)院良性發(fā)展的基礎[14-。

作者:耿建國 單位:山東大學齊魯醫(yī)院質(zhì)量控制辦公室