導(dǎo)語：煤炭企業(yè)成本管理的問題及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、現(xiàn)階段我公司煤炭成本管理方面主要存在的問題及原因

1.對成本管理的全面性認識不足

現(xiàn)代煤炭企業(yè)制度的成本管理實際上是全員性的目標管理，是全員的全過程，全面的管理，而現(xiàn)階段管理，一個單位成本指標完成好壞似乎只是幾個管理者的責(zé)任，與一般員工關(guān)系不大，致使成本管理全員性打了折扣。上層管理者只重視生產(chǎn)，安全，對成本管理不重視，基層單位指標完不成，領(lǐng)導(dǎo)說情，從而逃避考核。這說明我們在成本管理認識上有差距，在管理制度上存在缺陷。

2.指標考核不到位

考核兌現(xiàn)不完全到位，導(dǎo)致部分成本指標失控原因之一。一計劃指標制定不合理，被考核單位有了講客觀的理由和條件。二是分管領(lǐng)導(dǎo)講情。三是成本指標與工資收入掛勾幅度小，考核單位不在乎此項考核。四考核部門把關(guān)不嚴。考核制度不透明，考核不能服人。以上幾種原因造成基層單位對成本的控制不是特別重視，從而成本指標不能下降。

3.對工程項目的成本管理重視不夠

對內(nèi)部投資項目包括大修工程項目的工程成本重視不夠。毫無疑問，工程成本無論是投之于資本性支出，還是投之于生產(chǎn)性費用支出，都應(yīng)該成為成本管理的一項內(nèi)容。近年來，由于公司固定資產(chǎn)投資需求相對集中，導(dǎo)致內(nèi)部投資規(guī)模相對吃緊，一個時期以來，向上對集團公司爭規(guī)模，向下平衡分公司內(nèi)部各部門各單位之間的項目和資金，成了內(nèi)部投資管理的一項重要內(nèi)容，而對如何降低單項工程成本的工作重視不夠，特別是一些自營工程，由于控制乏力，被某些基層單位鉆了空子，搞“搭車”工程，或?qū)⒐こ滩牧嫌糜诒締挝坏纳a(chǎn)性消耗，由此造成工程成本和生產(chǎn)成本兩不實。

二、降低煤炭企業(yè)成本的思路和途徑

上述問題的存在，在一定程度上影響了成本管理體系效能的充分發(fā)揮。隨著專業(yè)化重組的迅速推進，我公司內(nèi)部經(jīng)濟運行機制和運行系統(tǒng)將隨之調(diào)整。唐山礦業(yè)公司由以前的“利潤中心”轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀局行摹?，圍繞公司“成本中心”的新定位，礦業(yè)公司的經(jīng)營管理重點應(yīng)由增加收入轉(zhuǎn)變?yōu)榻档统杀緸橹?。如何對現(xiàn)有成本管理模式進行改造，怎么把煤炭成本降低，是擺在我們面前的一項重要任務(wù)?，F(xiàn)從我公司的實際出發(fā)，對如何降低煤炭成本管理提出幾條思路和途徑：

1.繼續(xù)以預(yù)算管理為導(dǎo)向，推進成本管理向深層次發(fā)展

現(xiàn)階段的預(yù)算，應(yīng)當突出體現(xiàn)“成本中心”的特點，這一特點主要體現(xiàn)在預(yù)算的編制過程當中，主管生產(chǎn)、技術(shù)的部門應(yīng)當參與到這項工作中來，按照生產(chǎn)任務(wù)量的大小，工作面的個數(shù)等計算投入和產(chǎn)出。各基層單位、生產(chǎn)區(qū)科也要分別編制各自的成本預(yù)算，匯總后，與財務(wù)部門的總預(yù)算相對接，確定出基層單位三級預(yù)算與分公司二級預(yù)算的閉合點，最后形成正式預(yù)算。按這一程序編制出的預(yù)算才是符合實際的、科學(xué)的、操作性較強的預(yù)算。

2.實施全員目標成本管理，增強成本否決意識

要使全員目標成本真正貫徹執(zhí)行，必須做到以下幾點：一是領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，從思想上真正認識到位，像抓安全、抓生產(chǎn)那樣抓管理，抓經(jīng)營，這是保證。二是各部門之間要相互配合，積極參與，同時要明確專門的機構(gòu)，建立定期檢查、調(diào)度制度，這是條件。三是全員參加，這是基礎(chǔ)。成本指標最終要由人來完成，將指標分解到崗位、到人，正是全員目標成本管理的核心。只有這樣，才能真正發(fā)揮全員目標成本管理體系的作用。

3.加強生產(chǎn)技術(shù)管理，大力推廣應(yīng)用新技術(shù)

現(xiàn)階段我公司正在從三個方面開展工作，一是從降低成本出發(fā)，優(yōu)化生產(chǎn)布局。二是改進采氣工藝。三是提倡集約高效的生產(chǎn)方式。盡管我們在這方面做了不少工作，例如引入的錨桿工藝，低位放頂煤工藝，提出的“2+1”生產(chǎn)格局。但是由于經(jīng)費不足，有的新工藝在現(xiàn)場使用后，不能適用現(xiàn)場，造成重復(fù)投入，成本增加，因此要求我們應(yīng)用科學(xué)手段，結(jié)合現(xiàn)場應(yīng)用新技術(shù)，確實促進煤炭成本降低。

4.采取各種措施，降低工程成本

首先，嚴格執(zhí)行集團公司和分公司內(nèi)部投資管理辦法實施細則，按程序組織工程項目的實施。其次，加強對工程預(yù)決算的審核，外包工程嚴格執(zhí)行定額，尤其要核準工程量。再次，要嚴把工程驗收和簽證關(guān)，針對工程成本的管理特點，制定出相應(yīng)的管理措施，由專門的職能部門負責(zé)考核。另外，對于自營工程，要加強領(lǐng)料環(huán)節(jié)的控制，嚴格落實限額領(lǐng)料制度。搞好安全生產(chǎn)搞好安全生產(chǎn)是保證煤炭工業(yè)實行穩(wěn)產(chǎn)、高產(chǎn)、降成本的必要條件。煤炭工業(yè)生產(chǎn)受生產(chǎn)條件影響較大，經(jīng)常發(fā)生各類事故，會對煤炭企業(yè)多方面造成損失，不但影響產(chǎn)量和職工工作情緒，還要支出大量的搶救和處理費用，必然增加成本，因此我們必須經(jīng)常不懈努力工作，做好安全工作，安全工作做好了，就會提高勞動效率，降低噸煤成本。

三、采取以上途徑達到的預(yù)期效果

通過以上途徑，我公司將逐步建立起完善的成本管理控制體系；實現(xiàn)真正的全員、全過程的成本管理；逐步實現(xiàn)成本預(yù)算指標的編制與實際情況相接近；對指標的考核實現(xiàn)公平、公正、合理；加強對內(nèi)部工程成本的管理；從而實現(xiàn)在增加煤炭銷售收入的同時，大力降低生產(chǎn)過程中的成本，為煤炭企業(yè)利潤的增加提供更大的空間，使我公司在市場競爭中占有一席之地。

作者:李夢哲 單位:開灤（集團）唐山礦業(yè)分公司經(jīng)營管理部