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隨著金融全球化發(fā)展和我國經(jīng)濟的穩(wěn)定增長，人民銀行作為我國的中央銀行，在制定執(zhí)行貨幣政策、維護(hù)金融穩(wěn)定、提供金融服務(wù)等方面面臨著越來越多的挑戰(zhàn)。銀監(jiān)分設(shè)后，為適應(yīng)新形勢新任務(wù)，履行新職能，人民銀行開始大力推進(jìn)人事制度改革，轉(zhuǎn)變用人機制，建立健全約束激勵機制，使傳統(tǒng)的人事管理逐步向人力資源管理轉(zhuǎn)變。目前，一些地區(qū)的基層央行開始在本單位內(nèi)部試行行員績效管理，開展行員績效考評，建立業(yè)績工資制度，探索人力資源管理的新方法。但是在行員績效管理工作開展過程中，部分基層央行并沒有對績效管理的重要環(huán)節(jié)——“績效溝通”給予充分的重視，使行員績效管理的效果受到不同程度的影響。加強和改善績效溝通，已經(jīng)成為推動基層央行績效考評工作的重要途徑。

一、基層央行開展績效溝通的現(xiàn)實意義

溝通是協(xié)調(diào)的前提，協(xié)調(diào)是溝通的結(jié)果?？冃贤ㄊ侵钙笫聵I(yè)單位在績效管理過程中與職工進(jìn)行的各種交流和溝通，是績效管理體系的重要組成部分，也是促成績效管理目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。[1]開展績效溝通對基層央行有著重要的現(xiàn)實意義：

1．有利于績效考評工作順利開展。基層央行在推行績效考評過程中經(jīng)常遭到各種抵制：有的行員認(rèn)為人民銀行分支機構(gòu)管理仍然是參照公務(wù)員有關(guān)管理辦法執(zhí)行，沒有必要實行績效考評；有的行員認(rèn)為績效考評只是走走過場，最終會流于形式；有的部門認(rèn)為績效考評指標(biāo)的設(shè)計沒有體現(xiàn)部門特點，有失公平等。解決這些問題需要人事部門進(jìn)行績效溝通。通過召開行員座談會、部門負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)會等形式，開展廣泛深入的事前溝通，可以使行員認(rèn)識到績效考評有利于單位整體工作效率的提高和行員個人的長遠(yuǎn)發(fā)展，不應(yīng)成為無原則的走過場、走形式。通過溝通，可以糾正行員對績效考評的錯誤看法，消除行員的偏見和消極態(tài)度。通過溝通，還可以充分征求各部門意見，發(fā)現(xiàn)績效考評過程中存在的各種問題，不斷完善績效考評指標(biāo)體系和考評機制，確保考評工作順利開展。

2．有利于提高工作水平、改進(jìn)工作效率。對基層央行部門負(fù)責(zé)人來說，進(jìn)行績效溝通有助于了解工作進(jìn)展情況，了解行員工作所遇到的障礙，能夠有針對性地提供相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)支持和智力幫助，同時可以盡早發(fā)現(xiàn)潛在問題，在情況惡化之前加以解決。對行員來說，進(jìn)行績效溝通可以在工作過程中不斷得到關(guān)于自己工作績效的反饋信息，得到部門負(fù)責(zé)人的幫助，及時發(fā)現(xiàn)自己在工作中的不足，并在下一階段的工作中加以改進(jìn)。工作過程中不間斷的雙向溝通使部門負(fù)責(zé)人和行員之間形成良好的“互助”機制，部門工作水平得以提高，工作效率不斷改進(jìn)。

3．有利于增強績效考評結(jié)果認(rèn)可度?？荚u結(jié)果的反饋必須依賴于溝通來進(jìn)行。通過溝通，向行員反饋工作情況和考評結(jié)果，可以使行員明白上個階段自己干了什么、干得如何、考評結(jié)果怎樣、為什么會得出這樣的考評結(jié)果，使行員熟悉績效考評操作流程，把握各項工作每個細(xì)節(jié)上的評分結(jié)果，進(jìn)而消除行員對績效考評工作的不信任感，提高考評結(jié)果的認(rèn)可度。

4．有利于促進(jìn)科學(xué)化和人性化管理。績效溝通若能順利實施，基層央行領(lǐng)導(dǎo)層與干部職工之間就能逐漸形成良好的溝通氛圍。這不僅有利于干部職工反映存在問題，還有利于“以人為本”理念的深化，使領(lǐng)導(dǎo)干部能在廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定各項決策，促進(jìn)基層央行內(nèi)部管理的科學(xué)化和人性化。

二、基層央行開展績效溝通存在的誤區(qū)

績效溝通在績效管理中發(fā)揮著非常重要的作用，然而，在基層央行推行績效管理的過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易被人忽視的一個環(huán)節(jié)。在對待績效溝通這一重要績效管理工具時，部分基層央行還存在著不少的問題和誤區(qū)。

1．誤區(qū)之一：“績效溝通可有可無”。部分基層央行對績效溝通的重要性認(rèn)識不足。他們把所有的精力都放在了績效考評的有關(guān)操作上，對績效溝通抱著可有可無的態(tài)度。有的單位僅僅在設(shè)定績效目標(biāo)時，同行員進(jìn)行簡單的溝通；有的單位只是在考評周期結(jié)束時，以宣布考核結(jié)果的方式同行員進(jìn)行溝通；有的單位甚至在整個績效考評過程中連基本的溝通都沒有。這些單位沒有意識到績效溝通是績效管理的重要組成部分，是與績效考評同等重要的工作，結(jié)果由于缺乏與行員個人的持續(xù)溝通，難以做到對行員進(jìn)行全面、客觀的考評，造成了績效考評工作難以深入推進(jìn)的局面。[2]

2．誤區(qū)之二：“績效溝通會制造矛盾”。有的單位認(rèn)為如果進(jìn)行績效溝通，會在行員和考評者之間制造矛盾，使整個單位氣氛緊張，影響干部隊伍的團(tuán)結(jié)。特別是基層央行的績效考評工作還處于探索階段，在考評指標(biāo)、考評機制等方面還存在著種種不足，并不能完全保證考評結(jié)果的準(zhǔn)確性。在這種情況下，有的考評者本身就對績效考評信心不足，對考評結(jié)果的說服力持懷疑態(tài)度，為避免與行員面對面的尷尬和極有可能發(fā)生的爭吵，以“績效溝通會制造矛盾”為由避開了績效溝通。實際上并非如此，如果不進(jìn)行溝通，行員的考評情況得不到有效反饋，行員對績效考評的種種疑問無法得到有效的解釋，才會真正的產(chǎn)生矛盾，影響績效考評工作的順利開展。

3．誤區(qū)之三：“績效溝通是為了監(jiān)督行員工作”。有的考評者認(rèn)為績效溝通的目的是對行員工作情況進(jìn)行反饋和監(jiān)督，在進(jìn)行績效溝通時僅僅把行員當(dāng)作被考評的對象看待，在溝通時特意宣布績效考評結(jié)果，把溝通的重點放在告知行員的工作失誤上，有的考評者甚至在績效溝通時對行員進(jìn)行批評。這很容易使行員認(rèn)為績效溝通只是單位為了監(jiān)督管理他們而采取的措施，于是產(chǎn)生了嚴(yán)重的對立情緒，結(jié)果績效溝通沒有起到對行員應(yīng)有的激勵作用，對工作的促進(jìn)作用也無影無蹤。

4．誤區(qū)之四：“績效溝通僅是人事部門的工作”。一些職能部門的負(fù)責(zé)人認(rèn)為績效溝通于己無關(guān)，人事部門是績效考評的主要部門，應(yīng)當(dāng)全面負(fù)責(zé)績效溝通的組織實施。這種將部門負(fù)責(zé)人隔離于績效管理體系之外的認(rèn)識顯然是錯誤的。根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理理論，每個部門負(fù)責(zé)人都是本部門人力資源管理的負(fù)責(zé)人，負(fù)責(zé)本部門人才的挖掘和使用。所以部門負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)有進(jìn)行績效溝通的責(zé)任，何況部門負(fù)責(zé)人比人事部門更加接近行員，也更了解行員的工作情況，對行員進(jìn)行績效溝通，有時比人事部門更加有效。

5．誤區(qū)之五：“績效溝通只談工作”。行員的工作情況是績效溝通內(nèi)容中最重要的部分，而其他情況如行員思想狀態(tài)、學(xué)習(xí)狀況、生活狀況、工作前景等都是不可或缺的。有些考評者把績效溝通的內(nèi)容狹隘地限定在了工作層面上，與行員的談話都是就工作論工作。這不僅沒有給予行員足夠的關(guān)心，還降低了行員對工作集體的認(rèn)同感。同時由于缺乏對行員學(xué)習(xí)和生活狀況等方面的了解，考評者始終無法準(zhǔn)確把握行員的思想狀態(tài)，難以做到真誠的交流，溝通的效果因此打了折扣。

6．誤區(qū)之六：“績效溝通就是組織談話”?？冃贤ㄊ且粋€平等的雙向交流過程。然而，部分基層央行沒有掌握正確的績效溝通形式，如有的考評者把績效溝通當(dāng)成了組織談話，在與行員進(jìn)行溝通時，采用的完全是通知、命令的形式，使行員反饋情況變得困難，影響了績效溝通的效果。實際上，組織談話是一種上級代表單位管理層對下級進(jìn)行的溝通，溝通雙方并不處在平等的地位。而績效溝通與組織談話不同，雙方能夠自由地交流工作的完成情況、工作中存在的問題和做好下階段工作的方法，是一種雙方地位完全平等的交流。

三、加強和改進(jìn)基層央行績效溝通的對策

1．提高對績效溝通的認(rèn)識。首先，基層央行人事部門要主動更新人力資源管理理念，提高對績效溝通重要性的認(rèn)識，改變只重視考評操作和刻意回避績效溝通的做法，把績效溝通作為改進(jìn)績效考評、加強績效管理的重要環(huán)節(jié)來抓，通過規(guī)定與行員的定期溝通，逐步建立績效溝通制度，推動績效溝通正?；徒?jīng)?；?。其次，考評人要改變“績效溝通會制造矛盾”的錯誤看法，竭力營造平等良好的溝通氛圍，減少與行員的沖突，增強行員的信任感；最后，普通行員也要轉(zhuǎn)變觀念，把績效溝通作為了解自身工作情況和領(lǐng)導(dǎo)滿意度的重要方式，主動加強與人事部門和部門負(fù)責(zé)人的交流，不斷改正自身缺點，提高工作水平和工作效率。

2．明確績效溝通的目的。要樹立“以人為本”的管理理念，本著對行員利益和成長負(fù)責(zé)任的態(tài)度進(jìn)行績效溝通。要明確績效溝通的目的不是對行員工作情況進(jìn)行監(jiān)督管理，也不是進(jìn)行核查、質(zhì)詢和評價，而是對行員工作情況進(jìn)行反饋、激勵和輔導(dǎo)。

3．堅持績效溝通的原則。績效溝通應(yīng)堅持以下幾個原則：一是真誠，只有真誠的溝通才能建立起考評者與行員之間交流的橋梁，才能獲得足夠的信息，進(jìn)而幫助員工解決問題，提高溝通效率；二是及時，發(fā)現(xiàn)問題，必須及時進(jìn)行溝通；三是針對性，根據(jù)不同行員的不同情況采取相應(yīng)的溝通方式；四是具體，要具體事情具體對待，不能泛泛空談；五是定期，績效溝通應(yīng)根據(jù)考評周期按時開展，以保持溝通的連續(xù)性。

4．協(xié)調(diào)人力資源管理機制。把部門負(fù)責(zé)人納入本單位的人力資源管理體系，規(guī)定每個部門負(fù)責(zé)人都是績效溝通的主體，使人力資源管理部門和部門負(fù)責(zé)人形成管理合力，提高績效溝通的廣度和深度，真正形成齊抓共管的新局面。

5．把握績效溝通的內(nèi)容。溝通的內(nèi)容要全面，有效的績效溝通包括四個層面的內(nèi)容：一是工作的目標(biāo)和任務(wù)；二是工作完成情況、績效情況，即行員的德、能、勤、績；三是行員的職業(yè)生涯和潛力發(fā)揮；四是行員個人生活情況、學(xué)習(xí)目標(biāo)、感情因素等?？傊?，績效溝通不僅要了解行員個人的工作和績效，還要了解行員的生活、學(xué)習(xí)和思想動態(tài)等內(nèi)容。

6．注意績效溝通的方式?？冃贤梢圆捎谜降臏贤ǚ椒ǎ阂皇嵌ㄆ诘臅鎴蟾?，行員通過文字形式向部門負(fù)責(zé)人報告工作進(jìn)展、反映發(fā)現(xiàn)的問題；二是定期的會議溝通，與共同負(fù)責(zé)某塊工作的一些行員進(jìn)行集體溝通；三是一對一正式會談，與行員約定時間進(jìn)行封閉式的單獨會談。除此以外，還可以采用靈活的非正式溝通方法，如在非正式的會議、閑聊、吃飯時進(jìn)行交談等。[3]通過正式溝通與非正式溝通相結(jié)合，促進(jìn)績效溝通方法多樣化，不斷加強績效溝通的效果。

7．掌握績效溝通的技巧。為達(dá)到溝通的目的，應(yīng)當(dāng)注意掌握傾聽技巧和反饋技巧等溝通技術(shù)。在傾聽行員發(fā)言時，應(yīng)當(dāng)呈現(xiàn)恰當(dāng)而肯定的面部表情和自然開放的姿態(tài)，避免出現(xiàn)隱含消極情緒的動作，不隨意打斷下屬的發(fā)言。[4]在向行員進(jìn)行反饋時，應(yīng)做到：多問少講，多提好問題，引導(dǎo)行員自己思考和解決問題；反饋的情況要具體，不能模棱兩可；對事不對人，盡量描述事實而不是妄加評價；應(yīng)側(cè)重思想、經(jīng)驗的分享，而不是指手劃腳地訓(xùn)導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

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[2]許道順，王江波，朱本桂．基層央行行員績效考評體系建設(shè)的實踐與思考[J]．海南金融，2005，（9）．

[3]羅會東．保持持續(xù)不斷的績效溝通[J]．職業(yè)，2003，（11）．

[4]張健衛(wèi)，劉玉新．績效管理—績效考核的生命線[J]．中國人力資源開發(fā)，2000，（8）．