導(dǎo)語：電源工程建設(shè)總承包模式分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1工程建設(shè)中曾經(jīng)存在問題

在2000年以后，我們公司迅速發(fā)展，工程項目多、電源機組容量大、管理人員缺乏，部分電源工程建設(shè)存在管理不到位，遺留問題多、扯皮多，導(dǎo)致不能及時完成竣工驗收。在質(zhì)量、進度、投資等方面與同類型電源工程有差距，電源工程不能實現(xiàn)“優(yōu)生”。在這個背景下，我們不斷尋求新的建設(shè)管理模式，在電源工程建設(shè)管理方面探索采用總承包模式，同時也不斷改進和優(yōu)化總承包模式，但是仍有部分人員對總承包單位能力和投資控制持懷疑態(tài)度。

2工程總承包的特點決定為什么選擇總承包模式

2.1工程總承包模式優(yōu)缺點

國內(nèi)外通行的工程項目管理模式有平行承包的工程項目管理模式、工程總承包的項目管理模式、設(shè)計或施工總分包管理模式、聯(lián)合體承包模式、CM模式、NC模式等，我國大部分采用平行承包的工程項目管理模式。工程總承包是指從事工程總承包的單位按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包?？偝邪鼏挝话凑蘸贤s定對工程的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負責(zé)。總承包單位可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包單位，分包單位按照分包合同的約定對總承包單位負責(zé)。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與總承包單位在合同中約定。業(yè)主對總承包工程進行整體的、原則的、目標(biāo)的協(xié)調(diào)和控制，業(yè)主對實施性工作介入較少，而對階段性檢查和監(jiān)督較多。工程總承包模式的最重要特點是能充分發(fā)揮市場機制的作用，促使總承包單位共同尋求最經(jīng)濟、最有效的方法實施工程建設(shè)。在工程竣工驗收時，業(yè)主按合同的要求對工程項目以及其中的設(shè)備進行嚴(yán)格檢查與驗收。通過專業(yè)總承包單位的建設(shè)管理，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的突出矛盾，使工程建設(shè)獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果，業(yè)主協(xié)調(diào)工作量小。工程總承包模式的優(yōu)點主要有以下幾個方面：（1）業(yè)主可以通過總承包將實施工程的風(fēng)險進行部分轉(zhuǎn)嫁，其管理也相對簡單。有利于理清工程建設(shè)中業(yè)主與勘察設(shè)計單位、業(yè)主與承包商（施工單位、設(shè)備廠家）、總包與分包、執(zhí)法機構(gòu)與市場主體之間的各種復(fù)雜關(guān)系，使得各方界限清晰。（2）實行工程總承包減少了資源占用與管理成本，讓業(yè)主擺脫了工程建設(shè)過程中的雜亂事務(wù)，避免了人員與資金的浪費，解決人員短缺和經(jīng)驗不足的問題。（3）業(yè)主減少了變更、爭議、糾紛和索賠的耗費，使資金、技術(shù)、管理各個環(huán)節(jié)銜接更加緊密，由于總價包死，基本上不用再支付索賠及追加項目費用。（4）由單一總承包單位牽頭，可以防止設(shè)計單位與施工單位之間的責(zé)任推諉，提高了工作效率，有利于縮短工期。但是工程總承包模式也有一些不足，主要表現(xiàn)在以下幾方面：（1）類似電源工程的大型、復(fù)雜工程項目對總承包單位的要求很高。由于建筑施工管理體制的行業(yè)割裂原因，目前國內(nèi)的總承包單位，不具備包括設(shè)計、施工、制造等一體化綜合能力，大部分承擔(dān)總承包的單位只是設(shè)計院、施工單位、設(shè)備廠家、項目咨詢公司等單一類型企業(yè)，或者以上單位組成的聯(lián)合體。（2）工程大部分風(fēng)險由總承包單位承擔(dān)，風(fēng)險承擔(dān)過于集中。（3）對業(yè)主而言，由于電源工程總承包合同金額較高，所以能夠承擔(dān)總承包的單位選擇范圍小。（4）由于業(yè)主技術(shù)和能力限制，業(yè)主對總承包單位的監(jiān)督控制不強，經(jīng)常出現(xiàn)“客大欺主”現(xiàn)象。

2.2傳統(tǒng)發(fā)承包與總承包比較的缺點

傳統(tǒng)平行發(fā)承包模式是按照設(shè)計—招標(biāo)—施工的路徑進行工程建設(shè)，設(shè)計單位在招標(biāo)前負責(zé)整個設(shè)計過程，而施工單位無權(quán)參與。因此，在設(shè)計與施工之間形成一個明顯的界面，這一界面經(jīng)常使各方溝通不良并導(dǎo)致工程變更、爭端和索賠，這些困難在大型復(fù)雜的工程建設(shè)中表現(xiàn)得尤為突出。傳統(tǒng)發(fā)承包模式下業(yè)主根據(jù)設(shè)計文件，分別采購設(shè)計、施工、設(shè)備等各專業(yè)承包單位，這樣導(dǎo)致業(yè)主負責(zé)的界面數(shù)量進一步增加，界面管理難度加大。在傳統(tǒng)發(fā)承包模式下，遇到問題時工程建設(shè)各方往往相互推卸責(zé)任，而不是合力解決問題，容易導(dǎo)致合同糾紛，一個設(shè)計錯誤將導(dǎo)致數(shù)月或更長時間的工期延誤，工程的組織結(jié)構(gòu)需要重新設(shè)計，以適應(yīng)各方之間的信息交流。因此，傳統(tǒng)發(fā)承包模式的界面管理對業(yè)主是一個嚴(yán)重的挑戰(zhàn)。

3決策總承包模式

3.1發(fā)展的需要決定決策總承包管理模式

我們公司快速發(fā)展期工程技術(shù)管理較弱、工程管理素質(zhì)較低，控制能力較弱，但是又遇到資源綜合利用低熱值煤電源項目快速發(fā)展的機遇，需要大量管理和技術(shù)人員，由于沒有足夠的管理和技術(shù)儲備，經(jīng)過慎重考慮、分析和比較，認(rèn)為采用總承包模式進行電源工程建設(shè)是較好的選擇，開始工程建設(shè)總承包模式實踐，并不斷完善總承包模式。

3.2總承包單位的優(yōu)勢決定決策總承包管理模式

總承包單位有較強的專業(yè)技術(shù)力量，有工程管理的基礎(chǔ)，有拓展產(chǎn)業(yè)的愿望。以設(shè)計院為例，高等學(xué)歷、高級職稱的人才大量存在，這些人都有展現(xiàn)個人才華、體現(xiàn)個人價值的強烈愿望，只是缺乏一個平臺。20世紀(jì)80年代末，國家四部委在全國不同行業(yè)的1500多個甲級設(shè)計單位中，選擇確定了13家單位開展工程總承包試點。于是就產(chǎn)生了體現(xiàn)企業(yè)價值、做強做大的條件，一些單位也開始走總承包道路。這些單位依靠一批懂專業(yè)、精管理、注重實干的工程項目管理團隊，實現(xiàn)了從單項工程到整體工程，從傳統(tǒng)技術(shù)到高新技術(shù)，從設(shè)計咨詢服務(wù)到“全生命周期一體化集成解決方案”，從傳統(tǒng)的工程管理模式到專業(yè)化、系統(tǒng)化的集成總承包工程管理。

3.3市場的需要決定決策總承包管理模式

工程總承包體制的出現(xiàn)是在社會主義市場經(jīng)濟轉(zhuǎn)型條件下，我國建設(shè)領(lǐng)域生產(chǎn)力發(fā)展要求生產(chǎn)關(guān)系變革的產(chǎn)物，它涉及健全運作的市場環(huán)境宏觀層面，還涉及生產(chǎn)技術(shù)與管理技術(shù)綜合運用以滿足市場多樣性需要的微觀內(nèi)容。國家為工程總承包優(yōu)秀單位創(chuàng)造各種有利條件，促使其健康成長，從而保障工程總承包模式得以順利實施，并發(fā)揮其巨大作用。市場也引導(dǎo)加快設(shè)計等單位在工程建設(shè)中的角色轉(zhuǎn)換，即由單純的工程設(shè)計者向工程建設(shè)的主要參與者轉(zhuǎn)換。

3.4定量分析模型決策總承包模式

浙江大學(xué)李海研究生學(xué)位論文《建筑工程業(yè)主方項目管理模式優(yōu)化選擇研究》中，運用層次分析法提出了項目管理模式選擇的的定量分析模型，我們采用其研究成果對是否采用總承包模式進行電源工程建設(shè)進行最終評價，為科學(xué)決策提供理論依據(jù)。經(jīng)過分析計算，最終決定是否采用總承包管理模式。

4選擇什么類型單位承擔(dān)總承包工程

4.1承擔(dān)總承包單位類型

在決定采用總承包模式進行電源工程建設(shè)時，在現(xiàn)實中，由于受到傳統(tǒng)建設(shè)體制影響，在基本建設(shè)產(chǎn)業(yè)鏈上形成了多行業(yè)相互割裂的狀態(tài)，形成采購、設(shè)計、施工、項目管理四足鼎立，能夠集采購、設(shè)計、施工、項目管理的綜合性公司很少，國內(nèi)承擔(dān)電源工程建設(shè)總承包有設(shè)計單位、設(shè)備廠家、施工單位、咨詢公司等，以及以上幾家單位組成的聯(lián)合體。

4.2各類型總承包單位優(yōu)缺點

各類型單位承擔(dān)電源工程建設(shè)總承包優(yōu)缺點分析如下：（1）主體設(shè)計單位：主要指勘察設(shè)計甲級的電力設(shè)計單位，他們總體控制能力較強、技術(shù)能力較強、施工組織能力較弱。（2）主設(shè)備廠家：主要指鍋爐、汽輪機廠家，他們關(guān)鍵主設(shè)備供貨好保證，總體技術(shù)能力較弱、設(shè)計能力弱、總體控制能力相對弱。（3）主體施工單位：主要指電力施工總承包一級資質(zhì)單位，他們電源工程建設(shè)施工管理能力強、總體控制能力相對弱、設(shè)計能力弱。（4）咨詢單位：總體控制能力較強，設(shè)備控制弱、設(shè)計能力較弱。（5）總承包聯(lián)合體：總體控制能力較強，可以發(fā)揮聯(lián)合體各自優(yōu)勢，內(nèi)部管理較弱。

4.3建議采用的總承包單位類型和形式

電源工程建設(shè)投資往往在10-80億元之間，投資大、時間長、系統(tǒng)復(fù)雜和管理難度大。運用較科學(xué)的項目管理模式選擇的定量分析模型，結(jié)合我們公司實踐和電源工程特點，同時也由于主體設(shè)計單位在總承包方面表現(xiàn)出的優(yōu)勢和設(shè)計單位的強烈愿望，所以建議采用主體設(shè)計單位或者主體設(shè)計單位與其他單位組成的聯(lián)合體作為總承包單位，承擔(dān)工程總承包任務(wù)。對于主體設(shè)計單位承擔(dān)總承包時在施工組織能力方面較弱的缺點，可以約定其分包的施工單位在業(yè)主確定的短名單范圍內(nèi)進行招標(biāo)，約束其選擇較優(yōu)秀的施工單位。這樣既可以發(fā)揮主體設(shè)計單位承擔(dān)工程總承包的優(yōu)勢，同時也利用自身內(nèi)部管理規(guī)范和自控能力較強的施工分包單位，克服一些設(shè)計單位承擔(dān)總承包時在施工控制方面的弱點，形成發(fā)揮各方優(yōu)勢的總承包進行工程建設(shè)。

5總承包模式仍需要不斷完善的問題

5.1業(yè)主的心理問題

投資是花錢，投資者處于至高無上的位置，因此業(yè)主認(rèn)為這個錢只有他自己花才行，別人動不得，有一種控制欲，因此要處理好合同的責(zé)任和業(yè)主的控制欲望問題。由于電廠的投資大、工期長、影響的因素多，自然而然就出現(xiàn)了對總包單位控制能力的擔(dān)心。項目實施過程中也存在設(shè)計、安全、質(zhì)量、進度等諸多風(fēng)險，對于實施過程中的風(fēng)險如何處理業(yè)主也有擔(dān)心。業(yè)主這些擔(dān)心也是不無道理，所以需要明確合同責(zé)任，既要信任總承包單位，發(fā)揮總承包模式優(yōu)勢，又要業(yè)主加強監(jiān)督總承包單位的建設(shè)行為。

5.2合同技術(shù)規(guī)范深度問題

在電源工程總承包模式下，大部分總承包工程踩著工程標(biāo)準(zhǔn)的底線建設(shè)，設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)不高、項目不夠先進，業(yè)主經(jīng)?；蚨嗷蛏俨粷M意最終工程，又找不出處罰、返工、索賠的具體依據(jù)。我們的總承包定義強調(diào)是合同約定，而不是設(shè)計概念，總承包概念中的“合同約定”在有的資料被解釋為概念設(shè)計，根據(jù)我們經(jīng)驗，必須將概念設(shè)計細化和合同化，形成詳細完整的技術(shù)規(guī)范條件，以合同形式對總承包行為和結(jié)果約束，否則在合同執(zhí)行時容易形成推諉扯皮，增加投資。但是目前還沒有一個能夠完整地表達電源工程總體性能的、系統(tǒng)的、能夠用于合同約束的指標(biāo)體系和技術(shù)規(guī)范，即使有可能也存在可操作性差的問題，在合同執(zhí)行過程中不可避免出現(xiàn)爭議，因此在開始簽訂合同時應(yīng)有可操作的、較詳細技術(shù)規(guī)范和變更處理的原則。這一套指標(biāo)體系和技術(shù)規(guī)范我們公司已經(jīng)基本形成，能夠做到對總承包單位的約束。

5.3總承包團隊能力和素質(zhì)問題

電源工程投資大，涉及的專業(yè)多，因此對于工程總承包團隊能力和素質(zhì)提出了更高的要求：合同管理應(yīng)不僅能夠解決合同約定問題，更應(yīng)能解決合同規(guī)范以外的事情，正確處理合同糾紛；設(shè)計技術(shù)要做到熟練的掌握規(guī)范，靈活的應(yīng)用規(guī)范，同時通過研究系統(tǒng)，及時的向設(shè)備提出要求，既不保守，也不教條；設(shè)備管理既能夠加強對于設(shè)備廠家的控制力度，又可以不斷提高設(shè)備性價比，又研究設(shè)備，提高設(shè)備可靠性、提高技術(shù)性能、降低生產(chǎn)成本；施工管理應(yīng)有駕馭工程質(zhì)量、造價、進度、安全的能力。經(jīng)營財務(wù)管理要有造價控制的能力和資金運作的能力，更能有效地控制過程中費用。這些能力和素質(zhì)人員的需求決定業(yè)主對總承包單位能否勝任的擔(dān)心，所以應(yīng)嚴(yán)格控制總承包項目團隊入場關(guān)，考察每一個管理人員的素質(zhì)和能力，促使總承包單位形成復(fù)合型高素質(zhì)的工程項目管理團隊。

5.4在總承包模式下業(yè)主仍要加強過程監(jiān)督問題

雖然有總承包單位進行工程建設(shè)管理，但是業(yè)主仍需加強建設(shè)過程監(jiān)督，以過程保結(jié)果，不斷利用社會咨詢力量加強過程監(jiān)督。這就是業(yè)主在采用總承包模式的基礎(chǔ)上，引進施工監(jiān)理對工程的安全、質(zhì)量、進度進行管控，引進設(shè)計監(jiān)理對工程設(shè)計進行監(jiān)控，引進設(shè)備監(jiān)造對設(shè)備的制造進行控制，引進計經(jīng)監(jiān)理對工程造價進行控制。建設(shè)單位通過引進四個專業(yè)的咨詢公司和定期專項咨詢對工程總承包范圍內(nèi)的各項管理過程進行全面、全過程、全方位的監(jiān)控。這些咨詢單位對業(yè)主負責(zé)，即解決了業(yè)主專業(yè)人才不足的情況，又有效的對總承包單位進行了全過程的監(jiān)控，促使各方自覺履行合同和義務(wù)，促成工程整體建設(shè)水平的提升。

6結(jié)語

采用總承包模式進行工程建設(shè)，電力、化工行業(yè)起步較早。我們公司電源工程建設(shè)選擇了總承包模式，建設(shè)水平不低于業(yè)主自主建設(shè)工程，有效地解決公司發(fā)展瓶頸問題，工程安全、進度、質(zhì)量、投資得到有效地控制，消除部分懷疑人員的顧慮，公司快速發(fā)展，目前是國內(nèi)總承包模式建設(shè)工程最多的發(fā)電公司，積累了大量電源工程總承包建設(shè)經(jīng)驗和做法，吸引同行來我公司學(xué)習(xí)取經(jīng)。截至2013年底公司總資產(chǎn)規(guī)模已達242億元，電源裝機容量4380MW，擁有全資、控股發(fā)電公司15家，控股煤炭公司1家（年產(chǎn)能1000萬噸），2013年在建裝機規(guī)模4720MW，是國內(nèi)目前最大的資源綜合利用、低熱值煤發(fā)電、循環(huán)流化床鍋爐發(fā)電示范單位，這些成績的取得得益于先期總承包模式的決策。因此處于快速擴張期，本身自己技術(shù)力量和人才資源缺乏的業(yè)主單位，通過定量分析指導(dǎo)決策，采用總承包模式管理建設(shè)工程有優(yōu)勢，不失為一種好的選擇，建設(shè)效果優(yōu)于傳統(tǒng)發(fā)承包模式，同時需正確選擇總承包單位的類型，研究解決總承包模式下問題的應(yīng)對措施，最終取得事半功倍的效果。

作者:千權(quán) 單位:神華神東電力有限責(zé)任公司