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一、成本控制的作用及程序

1．成本控制的作用

(1)降低產(chǎn)品成本。成本控制的重要任務(wù)就是降低成本。利潤的形成是由單位運營過程中形成的各項費用支出，抵減全部收入所形成的。收入是否能夠補償運營過程中的費用支出直接決定著單位利潤的高低。因此成本水平的高低，直接關(guān)系到單位的生存。

(2)提高經(jīng)營管理水平。成本指標(biāo)是一項綜合性的經(jīng)濟指標(biāo)，各項工作的好壞，最終都能在成本指標(biāo)的高低上體現(xiàn)出來。成本控制工作的開展，可以促使改善生產(chǎn)管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、勞動管理、物資管理等方面的經(jīng)營管理工作，提高經(jīng)營管理水平。

(3)提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。成本費用是抵減利潤的因素，成本費用的降低，則意味著利潤的增加。因此，通過成本控制工作的開展，可從不同角度出發(fā)，降低成本費用，提高經(jīng)濟效益。

2．成本控制的程序

成本控制程序可分為成本事前控制、成本事中控制和成本事后控制三個環(huán)節(jié)。

(1)成本事前控制。是在產(chǎn)品投產(chǎn)前對影響成本的經(jīng)濟活動進行事前的規(guī)劃、審核，確定目標(biāo)成本。具體包括:對成本進行預(yù)測，為確定目標(biāo)成本提供依據(jù);在預(yù)測的基礎(chǔ)上，通過對多種方案的成本進行對比分析，確定目標(biāo)成本;把目標(biāo)成本分別按各成本項目或費用項目進行層層分解，落實到各部門、班組和個人，實行歸口分級管理，以便于管理控制。

(2)成本事中控制。是在成本形成過程中，隨時實際發(fā)生的成本與目標(biāo)成本對比，及時發(fā)現(xiàn)差異并采取相應(yīng)措施予以糾正，以保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。成本事中控制應(yīng)在成本目標(biāo)的歸口分級管理的基礎(chǔ)上進行，嚴(yán)格按照成本目標(biāo)對一切生產(chǎn)耗費進行隨時隨地的檢查審核，把可能產(chǎn)生損失浪費的苗頭消滅在萌芽狀態(tài)，并且把各種成本偏差的信息，及時地反饋給有關(guān)的責(zé)任單位，以利于及時采取糾正措施。

(3)成本事后控制。是在產(chǎn)品成本形成之后，對實際成本的核算、分析和考核。成本事后控制通過實際成本和一定標(biāo)準(zhǔn)的比較，確定成本的節(jié)約或浪費，并進行深入的分析，查明成本節(jié)約或超支的主客觀原因，確定其責(zé)任歸屬，對成本責(zé)任單位進行相應(yīng)的考核和獎懲。通過成本分析，為日后的成本控制提出積極改進意見和措施，進一步修訂成本控制標(biāo)準(zhǔn)，改進各項成本控制制度，以達到降低成本的目的。

二、科研院所成本控制中存在的問題

1．成本控制觀念落后。科研院所由于制度等原因，在經(jīng)費管理中普遍存在大收大支的現(xiàn)象，成本基礎(chǔ)管理薄弱。而在當(dāng)今“節(jié)能減排、降本增效”的大環(huán)境下，降本工作在很多人意識里仍然是僅僅將降低成本作為成本管理的目的，節(jié)約作為降低成本的基本手段。而畢竟成本降低是有條件和限度的，在成本達到一定合理值的情況下控制成本費用，可能會導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量和效益的下降。因而僅僅靠節(jié)約降低成本是一種消極的而不是積極地成本管理。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，不能再將成本管理簡單地等同于降低成本，而應(yīng)是資源配置的優(yōu)化和投入產(chǎn)出的高效管理。

2．采購成本控制粗放。對采購成本控制不嚴(yán)，對供應(yīng)商的管理與評價還只是停留在初級階段，既缺乏入門機制，又欠缺退出機制，對產(chǎn)品質(zhì)量的跟蹤不夠詳細。為了節(jié)省談判及交易時間和費用，采購部門往往習(xí)慣與固定的供應(yīng)商合作，同時，由于軍品研制過程中供應(yīng)商大多屬于指定供應(yīng)商。長期下來，部分原材料供應(yīng)過度依賴于某幾家甚至一兩家供應(yīng)商，沒有價格優(yōu)勢，采購成本大且產(chǎn)品質(zhì)量保障難以控制。并且與供應(yīng)商之間的關(guān)系仍然停留在競爭博弈這種較為傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈管理模式上，沒有形成互利共贏的供應(yīng)鏈管理。

3．科研產(chǎn)品成本控制缺乏依據(jù)?？蒲挟a(chǎn)品在研制過程中有極大的不確定性，產(chǎn)品的研制甚至需要反復(fù)的推演試驗，往往一個產(chǎn)品研制方案的確定是建立在多個失敗方案基礎(chǔ)之上的，因此對于產(chǎn)品成本控制缺乏依據(jù)，產(chǎn)生大量的成本沉淀。成本高低通常是由新產(chǎn)品研制周期以及研制方案是否成功的前提下。設(shè)計上走鋼絲、大量采用非標(biāo)設(shè)備、各科研項目無法實現(xiàn)資源共享，造成資源大量浪費。

4．成本指標(biāo)分解不到位。成本指標(biāo)的分解是成本管理中的重要環(huán)節(jié)，在成本計劃時會將目標(biāo)一一分解到各個部門，但由于與目標(biāo)考核掛鉤，各職能部門都希望把各自的成本指標(biāo)低估，減小壓力，以便全額或超額完成任務(wù)，致使指標(biāo)的分解于形式，起不了什么大作用。同時指標(biāo)的合理性也很難評估，可操作性不高。成本考核主要是成本節(jié)減任務(wù)的完成情況，而沒有考慮其成本節(jié)減的業(yè)務(wù)帶來的其他成本損失的影響程度，受小集體利益的驅(qū)使，各部門只關(guān)注自己的任務(wù)完成情況，忽視其對整個單位其他運營成本的影響。由于各行其是，沒有從單位和產(chǎn)品的角度進行全局性考慮，容易出現(xiàn)所有部門都按照預(yù)期完成目標(biāo)，而經(jīng)營業(yè)績卻與計劃數(shù)字相去甚遠。其實，根本就是某些方面的成本有所降低，而其他方面的成本卻反而增加，綜合起來總運營成本并沒有得到本質(zhì)性的節(jié)減。

三、加強企業(yè)成本控制管理的對策建議

1．加強成本控制觀念創(chuàng)新

(1)樹立成本控制主體的觀念?？蒲性核鳛橐粋€獨立市場競爭主體，在參與市場競爭過程中，擔(dān)負(fù)自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的責(zé)任，“十二五“規(guī)劃科研院所又面臨著改制的任務(wù)，一旦失去原有的財政支持，自身的生存能力將面臨極大的考驗，而成本的高低直接影響利潤的多少。因此，各層次管理者以及廣大員工應(yīng)共同關(guān)注成本控制、降低營運成本行為，要樹立單位自身是成本控制主體的觀念。增強單位競爭能力。

(2)樹立成本經(jīng)營的觀念。成本經(jīng)營觀念是成本控制觀念的重要組成部分，核心內(nèi)容是如何處理好在成本與效益之間、成本控制與經(jīng)營戰(zhàn)略進行相互抉擇的關(guān)系。從投資方案的選擇、產(chǎn)品功能的設(shè)計、工藝流程的安排到經(jīng)營活動的組織與協(xié)調(diào)，每個環(huán)節(jié)都應(yīng)該把長期經(jīng)營目標(biāo)與短期經(jīng)營行為同成本控制工作和緊密聯(lián)系在一起。(3)樹立依靠成本競爭觀念。在市場經(jīng)濟條件下，競爭是任何性質(zhì)的單位都無法避免的課題。而在產(chǎn)品競爭日益激烈的今天，競爭變成了質(zhì)量和價格的競爭，只有提供物美價廉的產(chǎn)品才能夠在市場中獲得競爭優(yōu)勢，才能求得發(fā)展和壯大。實現(xiàn)“物美”指的是產(chǎn)品質(zhì)量的提高，而實現(xiàn)“價廉”則是要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，不斷降低營運成本，形成價格競爭優(yōu)勢。樹立成本競爭觀念就是要求將成本控制工作放到?jīng)Q定生存和發(fā)展的重要位置上來，獲取成本競爭優(yōu)勢，用自身成本優(yōu)勢給競爭對手營造一種新的市場壁壘。

2．完善采購成本控制

(1)建立完善比價采購制度。比質(zhì)比價采購符合現(xiàn)代成本管理的理念，比質(zhì)比價采購?fù)ㄟ^招標(biāo)，在采購環(huán)節(jié)引入競爭機制，有助于節(jié)約采購成本，提高采購速度。比質(zhì)比價采購有助于保障原材料及配件的產(chǎn)品質(zhì)量，降低產(chǎn)品成本，提高市場競爭力，也有助于防止采購過程中的腐敗現(xiàn)象。

(2)對供應(yīng)商進行分類管理，并通過一定的標(biāo)準(zhǔn)持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。對供應(yīng)商的重要程度對供應(yīng)商進行必要的分類管理，有助于避免工作的盲目性，不同類別的供應(yīng)商采取不同的管理策略。把供應(yīng)商分為三類:A類供應(yīng)商、B類供應(yīng)商和C類供應(yīng)商。A類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商的劃分應(yīng)該是與本單位有產(chǎn)品的互通性，可以實現(xiàn)互利共贏的單位，與該類供應(yīng)商成為合作伙伴關(guān)系，建立雙方長久穩(wěn)定的利益關(guān)系，合作開發(fā)產(chǎn)品，有助于提高整個價值鏈的競爭優(yōu)勢，共同降低成本。B類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商應(yīng)是可為單位提供重點產(chǎn)品、軍品產(chǎn)品且占份額較大的供應(yīng)商，應(yīng)與該類供應(yīng)商建立比較穩(wěn)定的伙伴關(guān)系，并輔之以供方關(guān)系維護管理，通過長期的合作，取得類似“最惠國“待遇的優(yōu)惠政策，達到采購成本的控制。C類供應(yīng)商:該類供應(yīng)商提供一般產(chǎn)品，或者占產(chǎn)品數(shù)額較小，該類產(chǎn)品由于話語權(quán)薄弱采購成本相對較高，應(yīng)通過集中采購，利用整合降低采購成本。

(3)整合采購部門業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)和工作職責(zé)。采購部門成立專門部門，負(fù)責(zé)對新供應(yīng)商的選擇及已合作供應(yīng)商的管理考核，以保證供應(yīng)商能夠按時足量提供產(chǎn)品。對新進入供應(yīng)商進行試用程序，試用合格后，轉(zhuǎn)入合格供應(yīng)商，進行批量采購。對已合作的供應(yīng)商進行日常管理及分類考核，適時追蹤產(chǎn)品質(zhì)量，發(fā)生問題及時記錄并查找原因、監(jiān)督解決問題，發(fā)生重大問題的供應(yīng)商且無法有效解決問題的，實行退出機制，這樣可以保證我們供應(yīng)鏈健康有效運行，在保證降低采購成本的同時，確保采購物資的質(zhì)量。

3．提高科研精細化管理

(1)提高內(nèi)部評審作用，降低研發(fā)風(fēng)險。科研項目在研發(fā)初期，組織相關(guān)各部門以及課題組進行嚴(yán)格的科研項目內(nèi)部評審，使科研項目在設(shè)計論證階段能夠盡量排除研發(fā)風(fēng)險，杜絕“走鋼絲”的設(shè)計方案，降低一旦產(chǎn)品技術(shù)固化后研制時走彎路造成的各種浪費，最大程度降低成本沉淀。

(2)提高產(chǎn)品研制過程中的標(biāo)準(zhǔn)化程度。科研項目在研制過程中，在保證產(chǎn)品性能以及各項技術(shù)指標(biāo)達到產(chǎn)品研發(fā)要求的基礎(chǔ)上，盡量使用標(biāo)準(zhǔn)元件和標(biāo)準(zhǔn)模具，對于產(chǎn)品研制過程中的模具、夾具進行科學(xué)的組合，使資源達到共享的目的，降低非標(biāo)元器件、模具等零星采購過程中因缺乏話語權(quán)造成的成本高漲。

(3)調(diào)動廣大科研人員的積極性推行新工藝、新技術(shù)?？蒲性核鶓?yīng)利用其自身的科研優(yōu)勢，調(diào)動廣大科研人員的積極性，改進設(shè)計工藝，推廣新技術(shù)，在保證科研項目產(chǎn)品研制以及產(chǎn)品質(zhì)量的基礎(chǔ)上，節(jié)能降耗，從根本上降低材料上的消耗。

4．合理分解成本指標(biāo)

在確保獲得一定目標(biāo)利潤的前提下，通過市場預(yù)測和內(nèi)部挖潛來確定目標(biāo)成本。大致步驟如下:

(l)根據(jù)對單位產(chǎn)品的變動及銷售價格的預(yù)測，確定單位產(chǎn)品的利潤;

(2)通過計劃年度壓縮的管理費用，預(yù)測節(jié)約可控費用支出和可降低的單位成本;

(3)保本點預(yù)測，通過以上的分析計算出保證盈利的產(chǎn)量和目標(biāo)成本。為確保目標(biāo)成本和利潤的實現(xiàn)，通過目標(biāo)成本分解使之細化，實現(xiàn)自我控制。在目標(biāo)成本以“部門主管負(fù)責(zé)制”方式進行橫向及縱向分解，橫向分解以總部為單位進行，縱向分解以從總部、職能部門、班組到個人的縱向到底的方式進行，這樣在單位內(nèi)部形成由上而下層層分解，由下而上逐級保證的縱橫交叉、條塊結(jié)合，逐級管理的有效運轉(zhuǎn)的成本管理網(wǎng)絡(luò)，達到單位人人算成本的目的。

作者:趙航單位:中國兵器工業(yè)第二一三研究所