導(dǎo)語：我國企業(yè)成本控制論文10篇一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

第一篇：我國企業(yè)成本控制探討

成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，隨著經(jīng)濟環(huán)境的不斷更新與變化，企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)的成本問題不僅是影響企業(yè)利潤高低的一個因素，還是一個關(guān)系到企業(yè)競爭力大小、生存發(fā)展?jié)摿Ω叩偷闹匾獑栴}。企業(yè)要想在市場競爭中立于不敗之地，必須努力尋求耗費支出與經(jīng)濟效益的最佳配比，力爭以盡可能小的投入獲取盡可能大的收益。為此，企業(yè)必須要進行成本控制。然而，當前企業(yè)的成本控制存在著諸多問題，致使其成本失控日益嚴重，成本水平居高不下，嚴重制約了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。因此，探討如何解決企業(yè)成本控制中存在的問題，對于提高企業(yè)的管理水平，促進其經(jīng)濟效益的提升有著重要的現(xiàn)實意義。

1成本控制及其方法

成本控制是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，按照一定的標準成本，對實際變動成本進行合理地計劃分析、限制及調(diào)節(jié)，及時糾正實際與計劃的偏差，控制成本超支，把實際材料，工資成本、費用成本等消耗控制在一個相對合理的范圍之內(nèi)。成本控制的過程是運用規(guī)范的理論知識對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中發(fā)生的各種耗費進行計算、調(diào)節(jié)和監(jiān)督，并發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部的不合理因素以及薄弱環(huán)節(jié)，確定自身的優(yōu)勢因素，盡一切可能降低企業(yè)成本的途徑［1］。成本控制的方法，主要是指定額控制法和預(yù)算控制法。定額控制法主要應(yīng)用于企業(yè)中變動成本的控制，預(yù)算成本法主要應(yīng)用于企業(yè)中固定成本的控制。這兩種方法均是事前制訂定額和預(yù)算，事后定期對其進行考核。然后，根據(jù)考核結(jié)果分析實際成本脫離定額和預(yù)算的原因，并采取有效措施來降低超支差異，達到降低企業(yè)成本的目的。成本控制的目的在于幫助企業(yè)降低產(chǎn)品成本，確立企業(yè)在激烈的社會市場競爭中的優(yōu)勢地位，最終提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2我國企業(yè)成本控制現(xiàn)狀

目前而言，我國企業(yè)成本控制現(xiàn)狀主要表現(xiàn)在以下幾個方面：1）隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的不斷完善，生產(chǎn)資料價格也在逐步攀升，在企業(yè)自身成本管理水平不高的情況下，很容易導(dǎo)致企業(yè)資產(chǎn)的流失以及物流管理方面的失控，從而形成資源浪費，增加企業(yè)的產(chǎn)品損失成本。2）當前科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展，但是我國大多數(shù)企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)及設(shè)備更新速度較為緩慢，嚴重阻礙了企業(yè)經(jīng)濟效益的提高。例如：企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備過于陳舊，生產(chǎn)工藝相對落后，運輸管理成本較高等。3）企業(yè)中從事會計核算的管理人員對成本控制不夠重視，存在核算時間滯后以及為了某一目標利潤人為調(diào)節(jié)數(shù)字的情況，重短期利益而忽視長遠利益，進而導(dǎo)致企業(yè)成本核算不真實，虛盈實虧。4）企業(yè)的中高層管理人員成本管理意識較為淡薄，沒有充分意識到加強企業(yè)成本控制對于提高企業(yè)經(jīng)濟效益的重要作用。除此以外，我國企業(yè)還普遍存在著成本費用利潤率為零甚至成為負數(shù)的現(xiàn)象，究其原因主要為企業(yè)內(nèi)部成本費用超速增長，使得營業(yè)利潤的增長速度滯后于主營業(yè)務(wù)收入的增長速度［2］。

3我國企業(yè)成本控制存在的問題

3．1科學(xué)技術(shù)投入不足

相對于西方發(fā)達國家而言，我國企業(yè)發(fā)展較晚，科學(xué)技術(shù)水平相對落后，投入不足。高精端企業(yè)核心生產(chǎn)環(huán)節(jié)所需的主要原材料無法自給自足，只能夠依靠國外進口，無形之中大大增加了我國企業(yè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的原材料成本；除此之外，一些高端的生產(chǎn)技術(shù)也需要從國外引進，例如：通過購買國外知識產(chǎn)權(quán)中的專利權(quán)來進行生產(chǎn)，這樣更加加重了企業(yè)中上游生產(chǎn)的負擔。因此，科學(xué)技術(shù)水平的高低是衡量我國企業(yè)發(fā)展狀況好壞的重要標志，如果我國企業(yè)無法改變科學(xué)技術(shù)水平落后、投入不足的現(xiàn)狀，便無法應(yīng)對市場浪潮的巨大變革。

3．2上游采購成本偏高

處于上游的采購成本是構(gòu)成企業(yè)產(chǎn)品成本的重要組成部分，我國企業(yè)發(fā)展的普遍滯后性決定了科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平的相對落后，進而導(dǎo)致了上游采購成本偏高。原因是上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)主要原材料的采購渠道相對單一，在購買時更容易形成賣方市場，即在討價還價方面企業(yè)缺少話語權(quán)，進而造成供貨商隨意加價，惡意競爭行為的發(fā)生。此外，上游采購成本偏高還會制約企業(yè)產(chǎn)能的發(fā)展，嚴重阻礙社會主義市場經(jīng)濟秩序的有效運行［3］。

3．3人力資源成本過高

隨著世界制造產(chǎn)業(yè)浪潮的興起，我國的生產(chǎn)制造業(yè)也正如雨后春筍般發(fā)展起來，我國企業(yè)正在由自給自足的小作坊轉(zhuǎn)變?yōu)榇笮偷氖澜绻S。一方面企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品的產(chǎn)量及出口量大幅增加，另一方面生產(chǎn)所需的人力資源成本也在不斷提高。由于我國大部分企業(yè)的生產(chǎn)水平較發(fā)達國家而言尚不夠先進，仍有許多企業(yè)的生產(chǎn)依靠的是半機械化、人工化，甚至?xí)霈F(xiàn)為了彌補人力的不足而加班加點的現(xiàn)象，從而導(dǎo)致人力資源成本的增長速度過快，甚至超過產(chǎn)量增長所帶來的利潤增長。與此同時，過度使用人力資源還會降低員工工作的積極性，進而影響企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量及品牌形象。

3．4倉儲水平相對落后

生產(chǎn)成本的高低是衡量企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展水平的重要標志，隨著社會主義市場經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國企業(yè)的生產(chǎn)力水平也在逐步提高，企業(yè)在日益發(fā)展壯大的同時管理水平、經(jīng)濟效益也在逐步提高。然而，在此背景下，倉儲水平，即倉儲成本的管理卻相對滯后。一方面表現(xiàn)為倉庫使用數(shù)量的迅速增長，即倉庫的使用面積以數(shù)倍的增長速度遠遠超過企業(yè)生產(chǎn)所需原材料和產(chǎn)量的增長速度；另一方面表現(xiàn)為企業(yè)管理者缺乏對大型廠庫的管理經(jīng)驗，無法對倉儲進行合理規(guī)劃協(xié)調(diào)。據(jù)不完全統(tǒng)計，企業(yè)每年內(nèi)部倉儲損失成本高達數(shù)百萬之多。

3．5資源利用不盡合理

縱觀我國的生產(chǎn)企業(yè)，無論大小均或多或少地存在著資源使用浪費的現(xiàn)象，資源規(guī)劃不夠合理，剖析其原因主要為企業(yè)的生產(chǎn)管理水平低下。具體而言：一方面，企業(yè)中的下腳料的利用不夠合理，存在著一定程度上的浪費；另一方面，企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的主要原材料的利用率不高，資源浪費現(xiàn)象嚴重；同時，在人力資源利用上面，也存在著崗位多余、累贅、工作效率低下等現(xiàn)象，嚴重阻礙了企業(yè)整體經(jīng)濟效益的提升。

4我國企業(yè)成本控制方法

4．1加大科學(xué)技術(shù)投入

要想從根本上控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，加大對企業(yè)的科學(xué)技術(shù)投入是關(guān)鍵。隨著當前科學(xué)技術(shù)的迅猛發(fā)展，我國企業(yè)產(chǎn)品的更新?lián)Q代的速度也在加快，要想在激烈的市場競爭中獲勝，就必須在產(chǎn)品更新?lián)Q代時獲得市場先機，生產(chǎn)出能夠被新一代市場認可的產(chǎn)品。而且，當今市場競爭日趨激烈，企業(yè)如果沒有自己獨立的知識產(chǎn)權(quán)，必將受制于其競爭對手。只有不斷加強科學(xué)技術(shù)的投入才能夠為企業(yè)提供源源不斷的活力，同時企業(yè)才有實力獲得更多的自主知識產(chǎn)權(quán)，才能夠在產(chǎn)權(quán)糾紛中擁有更多的話語權(quán)。同時，這也會在一定程度上減少企業(yè)的知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)費，使得企業(yè)實現(xiàn)其核心產(chǎn)品原料的自給自足，節(jié)約一大部分生產(chǎn)成本的投入?？茖W(xué)技術(shù)的投入是一項長期投資，其價值是隨著時間的推移逐漸表現(xiàn)出來的。加大對企業(yè)科學(xué)技術(shù)的投入，必將對其成本控制產(chǎn)生積極的推動作用。

4．2集中采購與分散采購相結(jié)合

眾所周知，原材料采購是企業(yè)成本控制的一個重要環(huán)節(jié)，按照企業(yè)中原材料的采購方式可以將其分為集中采購以及分散采購。相對來說，集中采購有利于企業(yè)和供應(yīng)商進行價格談判，掌握原材料采購價格的主動權(quán)，進而對生產(chǎn)成本進行控制。由于我國企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展相對落后，其采購方式多為分散采購，而培養(yǎng)集中采購與分散采購相結(jié)合的多元化的采購方式，能夠避免企業(yè)受制于單一的采購商，使其在原材料采購環(huán)節(jié)掌握主動權(quán)。企業(yè)只有重視原材料采購環(huán)節(jié)，不斷加強原材料采購的統(tǒng)一力度，形成集中采購與分散采購相結(jié)合的多元化采購方式，才能壓低原材料采購成本，不斷開發(fā)新的供應(yīng)商，為企業(yè)發(fā)展提供更廣闊的空間。

4．3發(fā)展機械化，減少人工操作

隨著當前中國經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展，“廉價勞動力”的時代已經(jīng)不復(fù)存在，人力資源的成本不斷飆升，而且還面臨著周期性缺工。面對諸多問題，企業(yè)提出了以機器代替人力的口號，并引進了機械化組裝生產(chǎn)線，以解決企業(yè)面臨的人力資源缺少，不穩(wěn)定等問題，同時也能夠減少人力資源的投入，不斷降低企業(yè)的生產(chǎn)成本。此外，機械化代替人力還可以減少人工管理成本，進一步提高工作效率。例如：精密制造行業(yè)，手工制造有其不可避免的缺點，在產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程中更容易形成良優(yōu)程度參差不齊的產(chǎn)品，進而形成資源的浪費，增加企業(yè)生產(chǎn)成本。而生產(chǎn)機械化發(fā)展可以很好地解決這些問題，其應(yīng)用不僅可以減少企業(yè)的生產(chǎn)成本，而且可以提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平，在無形中提升企業(yè)的品牌形象。

4．4加強倉儲管理，減少倉儲費用

倉儲管理通常是指在特定的倉庫空間，利用相關(guān)的設(shè)施對貨品進行存放的一種管理模式。倉儲行業(yè)隸屬于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，同時也是現(xiàn)代物流行業(yè)最為重要的組成部分之一，極具發(fā)展?jié)摿ΑＮ覈髽I(yè)的倉儲管理相對于西方發(fā)達國家而言起步較晚，其技術(shù)發(fā)展和理論實踐方面與歐美相比相對落后。然而，近年來隨著我國對倉儲管理政策方面的傾斜以及資金方面的投入，大部分上市企業(yè)的倉儲管理水平已經(jīng)達到中等發(fā)達國家以上的水平，這對我國企業(yè)進行成本控制有著積極的推動作用。合理的倉儲管理不僅能夠降低企業(yè)的成本費用，促進企業(yè)的發(fā)展，其產(chǎn)生的無形資產(chǎn)的價值也不可估量。

4．5合理規(guī)劃資源，減少資源浪費

企業(yè)成本控制另外一個重要方面就是要對其資源進行合理的規(guī)劃，減少資源浪費。只有對企業(yè)中的原材料進行合理的利用才能使產(chǎn)品生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的下腳料得到合理的利用。隨著我國企業(yè)多年的探索與發(fā)展，生產(chǎn)用原材料的利用率不斷提高，已經(jīng)達到中等發(fā)達國家水平。合理地規(guī)劃企業(yè)中的資源，一方面能夠減少資源浪費；另一方面在人力資源上，能夠有效避免崗位多余、累贅，并且通過縮減人員，減少人員浪費，最終提高生產(chǎn)效率，達到為企業(yè)節(jié)省生產(chǎn)成本的目的。

作者:張晶晶 牛大山 陳溪 劉宇 單位:滄州職業(yè)技術(shù)學(xué)院 河北農(nóng)業(yè)大學(xué)

第二篇：建筑企業(yè)成本控制管理存在的問題及對策

當前階段，建筑行業(yè)競爭白熱化，同時國家在宏觀調(diào)控方面加大了力度，施工效益出現(xiàn)明顯的下滑，對此，企業(yè)必須加強成本控制。加強企業(yè)的成本控制可以從根本上推動企業(yè)的進一步的發(fā)展。所以，對于經(jīng)濟效益而言，建筑企業(yè)的成本控制發(fā)揮重要的保障作用，也可以幫助企業(yè)獲得更好地利潤。成本控制理想與否已然變成建筑企業(yè)生存和發(fā)展非常重要的標志。

一、建筑企業(yè)成本控制管理存在的問題

（一）建筑企業(yè)成本制定缺乏科學(xué)性

在進行目標成本估算的過程中，企業(yè)往往按照工程項目預(yù)定額消耗情況以及是市場參考價來組織計算，得出一些項目的費用，然而工程量基本是依據(jù)標書中涉及的數(shù)量進行確定，沒有再次計算施工圖紙涉及的工程數(shù)。在項目單價組價的過程中，相關(guān)人員沒有結(jié)合工程具體情況進行[1]。同時，建筑項目都是獨立而且無法復(fù)制的，所以，目標成本的測算也不存在準確的參考。導(dǎo)致企業(yè)所制定的目標成本缺乏足夠的科學(xué)性，精準度也有待進一步提升，使得成本控制喪失了指導(dǎo)作用。

（二）建筑企業(yè)內(nèi)沒有制定健全完善的成本制度

從理論的角度分析，工程相關(guān)管理涉及成本預(yù)測、規(guī)劃、控制、核算、分析、考核六大項，因此成本管理也不只是財務(wù)部門的事情，還需要企業(yè)組織的參與，但是現(xiàn)實中企業(yè)的成本控制往往都是財務(wù)機構(gòu)的單方面的事務(wù)，其他施工以及工程也都只是負責自己“份內(nèi)”的事。企業(yè)組織內(nèi)部似乎職責分明，但是各部門沒有承擔成本控制職責。各個機構(gòu)之間聯(lián)系斷裂，協(xié)調(diào)不合理，配合不銜接，施工部門一味追趕工程進度，盲目增加施工人員、設(shè)備，增加了人員、設(shè)備的消耗，增加了相關(guān)人員以及設(shè)備的支出，增加了成本壓力；施工現(xiàn)場存在布置問題，也會出現(xiàn)材料的次運輸，導(dǎo)致成本的增加；技術(shù)人員為了提升質(zhì)量，盲目使用不合理的施工工藝，造成項目成本的提高[2]。以上情況最終使得企業(yè)成本嚴重失控。

（三）缺乏強烈的成本控制管理意識，成本管理力度不足

現(xiàn)階段，企業(yè)管理層和領(lǐng)導(dǎo)人員已經(jīng)充分認識了成本控制的重要性，也對其引起了足夠的重視，但是在具體的工作中，管理缺乏詳細的工程流程以及成本策劃，操作非常隨性。管理人員為自身的利益提高項目成本，同時為了盲目追求工程業(yè)績導(dǎo)致成本提高。此外，企業(yè)人員缺乏良好的心態(tài)，工作態(tài)度不積極，導(dǎo)致工作效率不高，也使得很多制定落實不徹底的，最后導(dǎo)致人工費用提高。缺乏合理的鼓勵機制，對于成本缺乏精細的計算，成本浪費嚴重，這也對成本管理制度的建立和執(zhí)行造成惡劣的影響。

（四）忽視合同管理和缺乏索賠意識

合同的簽署和更改以及管理與合同雙方息息相關(guān)，合同明確雙方的責任以及義務(wù)，同時也保障了雙方的權(quán)力，具有絕對的法律效力[3]。因此，在簽訂合同的過程中，必須嚴肅謹慎的對待。多數(shù)企業(yè)單純關(guān)注項目成本和具體的時間，往往忽視了索賠、違約的相關(guān)規(guī)定，導(dǎo)致有關(guān)規(guī)定非常粗略。合同執(zhí)行過程中雙方出現(xiàn)任何情況，無法按照規(guī)定進行合理的解決，延誤了施工時間，妨礙了工程進度，使得雙方的無法開展有效的合作。

二、強化建筑企業(yè)成本控制管理的對策

（一）建立合理的資金管理體系，強化成本控制

有關(guān)資金管理，要求企業(yè)逐漸取締?？顚Ｓ弥贫?，繼而結(jié)合相關(guān)財務(wù)指導(dǎo)對企業(yè)資金來源進行劃分，劃為所有者權(quán)益和負債兩種類型，明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系，清楚的反映企業(yè)的資產(chǎn)和負債情況。建立財務(wù)指標評價機制，真實體現(xiàn)企業(yè)當前的償債、經(jīng)營以及盈利狀況，進而實現(xiàn)對政府、債權(quán)人、企業(yè)相關(guān)需求的合理的調(diào)節(jié)[4]。此外，取締技術(shù)基金、設(shè)施包干基金等特殊資金制度，將這些特殊資金納入承包收入。同時，要求企業(yè)改革當前的定資產(chǎn)折舊制度，結(jié)合相關(guān)稅收要求，實行合理的折舊方式，根據(jù)我國要求的折舊年限，對企業(yè)的折舊年限進行合理的確定，進而促進折舊率提升，還要注意取締大修理基金制度。

（二）著手于工程質(zhì)量，逐步建立成本控制管理體系

在建筑企業(yè)成本管理過程中，工程質(zhì)量是其非常核心的部分，所以在施工過程中必須嚴把質(zhì)量關(guān)，切實根據(jù)設(shè)計組織施工，防止施工不善造成成本損失。對施工管理進行加強可以有效節(jié)省施工管理支出，繼而實現(xiàn)成本的控制。可以采取簡化管理組織、壓縮管理層次、完善工程方案等措施來促進施工管理費用的支出。此外對工人、材料、設(shè)備的相關(guān)費用支出進行有效的控制也可以使成本顯著降低。組織高效的施工可以降低人工消耗；嚴格把控材料購置的各個環(huán)節(jié)可以減少材料消耗；強化設(shè)備管理，提高設(shè)備的使用效率進而減少設(shè)備支出，最終實現(xiàn)成本的控制。建立項目經(jīng)理目標責任制度，逐漸促進責、權(quán)、利有機融合，逐步建立成本管理的機制。在項目建設(shè)過程中，企業(yè)必須提升項目負責人的責任意識，根據(jù)項目任務(wù)進行成本管理組織和人員的配置，明確組織和人員的具體職責，切實遵循權(quán)力和義務(wù)相統(tǒng)一的原則，同時工程成本控制問題嚴格實行責任歸屬。建立高效的激勵機制，適當?shù)莫剟罟?jié)約典范，有效的控制超支行為。

（三）提升財務(wù)人員綜合素質(zhì)，強化合同管理

因為成本控制管理質(zhì)量和財務(wù)工作人員的專業(yè)水平有著直接關(guān)系。企業(yè)資金的配置和成本控制的監(jiān)督都與財務(wù)人員有著密切的聯(lián)系，因此，提高財務(wù)的綜合素質(zhì)可以進行高效的資金配置，也可以及時修正成本控制過程中出現(xiàn)的偏差。此外，建筑企業(yè)要求對合同管理進行強化，特別是實行分包的企業(yè)，要求切實根據(jù)合同組織結(jié)算工作，其中承包工程價款尤其要求嚴肅執(zhí)行，根據(jù)重新編寫的預(yù)算來敲定。工程建設(shè)的成本控制在很大程度上受到承包合同的簽署質(zhì)量的影響。因此，在簽訂合同的過程中，要求企業(yè)充分解析合同中的所有內(nèi)容，進而完成理解，以免在結(jié)算過程中出現(xiàn)必要的麻煩和糾紛。同時建筑企業(yè)在實施合同管理時應(yīng)到安排專門的人員進行負責，進而保障合同條款得到高效的執(zhí)行和落實，禁止隨意刪改，維護合同的嚴肅性。

（四）樹立索賠觀念，有效控制成本

建筑企業(yè)應(yīng)當增強索賠觀念。在工程建設(shè)期間，往往因為難以預(yù)料的因素使得工程延長或成本加大的情況，因此建筑企業(yè)在此過程中要求熟知索賠相關(guān)工作流程，便于運用索賠有效處理問題，及時高效的提出相關(guān)文件資料。利用這種方法建筑企業(yè)能夠有效控制工程成本，有利于更好達到工程目標成本。此外，無法抗拒的因素也會導(dǎo)致成本增加，企業(yè)應(yīng)當工程本身、施工人員實行對應(yīng)的保險，由此可以因為不可抗因素遭遇損失可以通過保險索賠，減少工程成本損失，對企業(yè)的成本發(fā)揮一定的積極作用。結(jié)束語成本控制效益對企業(yè)運營利潤起到?jīng)Q定性作用，也直接影響著企業(yè)未來的發(fā)展，建筑企業(yè)必須增強對成本控制的管理，才能獲得較好的企業(yè)競爭優(yōu)勢，提升競爭實力，進而促進自身的進一步發(fā)展。

作者:張?zhí)毂?單位:中鐵十九局集團有限公司

第三篇：物流企業(yè)如何加強成本控制

近年來，我國的物流行業(yè)發(fā)展十分迅速，物流企業(yè)如雨后春筍一樣大量出現(xiàn)，我國物流企業(yè)主要有傳統(tǒng)運輸行業(yè)發(fā)展而來的物流公司、連鎖企業(yè)自身的物流企業(yè)、企業(yè)自己開設(shè)的物流企業(yè)、民營物流企業(yè)以及外資物流企業(yè)五類。眾多物流企業(yè)加劇了市場的競爭，各物流企業(yè)為了保證自身優(yōu)勢，提高競爭力，均將目光投向了成本控制。成本控制作為物流企業(yè)管理的核心部分，對于控制物流企業(yè)成本，提升經(jīng)濟效益具有重要作用。因此，開展物流企業(yè)成本控制研究，進而推動物流企業(yè)加強成本控制，從而實現(xiàn)企業(yè)快速健康發(fā)展是十分必要的。

一、物流企業(yè)成本控制概述

（1）物流企業(yè)成本控制內(nèi)涵。物流企業(yè)成本控制一般指的是物流企業(yè)在對其經(jīng)營、管理、服務(wù)等一系列業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的成本進行控制。物流企業(yè)加強成本控制一般從倉儲成本、物流搬運成本、貨物包裝配送成本以及物流運輸成本等部分入手，對這些部分所產(chǎn)生的物力、人力以及財務(wù)進行控制，從而實現(xiàn)物流企業(yè)成本最低化的目標，進而提高自身競爭力。物流企業(yè)由于其服務(wù)的瞬時性、無形多樣性導(dǎo)致其成本也具有同樣的特殊性質(zhì)，提高了物流企業(yè)進行成本控制的難度，因此在進行成本控制時需要格外注意各個環(huán)節(jié)，進而充分降低其成本。（2）物流企業(yè)加強成本控制意義。物流企業(yè)由于其行業(yè)特殊性，企業(yè)的成本控制便尤為必要。首先，有利于降低企業(yè)物流成本，增強企業(yè)自身核心競爭力。物流企業(yè)通過加強成本控制能夠降低貨物成本損耗，進而降低資源消耗，促進物流企業(yè)資源合理配置。其次，有利于其優(yōu)化企業(yè)管理，提高物流服務(wù)質(zhì)量，提高物流流轉(zhuǎn)效率，通過低成本高效率的物流運作吸引客戶，進而提高物流企業(yè)的經(jīng)濟收入。最后，有利于物流企業(yè)優(yōu)化物流運作，完善企業(yè)物流系統(tǒng)，使物流各個環(huán)節(jié)得到有效控制，進而提高成本控制，從而提升物流企業(yè)的整體管理水平。

二、物流企業(yè)成本控制存在的問題

（1）物流倉儲成本控制問題。當前我國大部分物流企業(yè)在成本控制過程中對倉儲成本的控制存在很大的問題。一方面，對于物流的倉儲位置選擇存在一定的不合理性。一般倉儲位置的選址應(yīng)該綜合各方面因素考慮，但是很多物流企業(yè)盲目選址，一味向經(jīng)濟發(fā)達的地區(qū)選址，導(dǎo)致倉庫與企業(yè)實際不符，造價增高。有的物流企業(yè)倉庫設(shè)置過多，導(dǎo)致一些倉庫空閑，引起了資源浪費，增加了物流企業(yè)整體成本。另一方面，部分物流企業(yè)的倉儲管理能力不夠。這一問題在經(jīng)濟不發(fā)達的地區(qū)尤為明顯，倉庫內(nèi)機械化不夠，更多的是靠人力操作，管理人員工作量大，作業(yè)效率低下。同時，由于信息化不夠，在倉儲過程中經(jīng)常出現(xiàn)貨物流失、損傷等情況，給物流企業(yè)增加了成本。（2）物流搬運過程成本控制問題。物流企業(yè)貨物搬運過程所產(chǎn)生的成本大約占總成本的7%以上，而物流搬運過程中可能出現(xiàn)的情況對于企業(yè)整體成本影響較大。一方面，由于物流企業(yè)在管理上的問題導(dǎo)致貨物在搬運時出現(xiàn)損傷情況比較多，導(dǎo)致物流企業(yè)成本增加。貨物在搬運過程中，由于管理水平不高，貨物損傷率十分高，使物流企業(yè)不得不遭受相應(yīng)賠償。另一方面，由于物流企業(yè)機械化水平不夠，物流搬運時消耗的勞動力過大。我國大部分企業(yè)由于機械設(shè)備不全，在貨物搬運時更多的是依靠人力，導(dǎo)致搬運效率不高，成本增加。（3）物流運輸成本控制問題。物流運輸成本占物流企業(yè)整體成本很大部分，比例甚至?xí)^50%。但我國大部分物流企業(yè)在這方面的控制上存在很大的問題。一方面，物流運輸方式選擇存在一定的不合理，選擇運輸工具不科學(xué)。我國大部分物流企業(yè)在運輸時更多采用公路運輸?shù)姆绞?，不能根?jù)實際情況及時應(yīng)變，導(dǎo)致運輸成本無端增高。此外，由于運輸方式的不正確，很容易出現(xiàn)貨物損壞的情況，導(dǎo)致企業(yè)面對索賠糾紛，間接增加了成本。另一方面，物流運輸空載情況較多，資源得不到合理配置。物流企業(yè)運輸空載率過高，導(dǎo)致企業(yè)不能充分利用貨運工具，造成物力、人力浪費，增加了物流運輸成本。

三、物流企業(yè)加強成本控制對策

（1）加強物流倉儲成本控制。物流企業(yè)要加強成本控制，首先要加強物流倉儲成本控制。一方面，合理選取物流倉庫位置。物流企業(yè)在選取位置時應(yīng)綜合考慮選址地方的經(jīng)濟影響、自然狀況、客戶因素等各方面，并結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展戰(zhàn)略合理確定位置。通過合理的倉庫位置，使貨物能夠安全儲存，降低貨損率，提高倉庫使用效率，進而提高資源利用率。另一方面，物流企業(yè)要不斷加強對倉儲的管理。物流企業(yè)通過良好的倉儲管理水平能夠保證貨物質(zhì)量，降低貨損率，提高貨物儲存作業(yè)的效率，進而降低物流企業(yè)貨物倉儲的成本，提高物流倉儲的整體效益。比如，物流企業(yè)在選倉庫地址時可以考慮地址區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展水平并結(jié)合自身承擔經(jīng)濟情況綜合確定倉址，并通過加強倉儲管理全面降低倉儲成本，進而加強整體物流成本的控制。（2）加強物流搬運成本控制。物流企業(yè)加強成本控制還要重視搬運成本的控制。一方面，物流企業(yè)要注意對搬運工作人員的整體素質(zhì)的提高，通過提高其專業(yè)素養(yǎng)，提高其搬運能力，降低貨物的貨損率。工作能力強的工作人員能夠更好地操作機械，減少貨物搬運次數(shù)，提高搬運效率，降低貨物碰損情況。另一方面，物流企業(yè)要加強現(xiàn)代化技術(shù)的引進，提高工作效率，減少人力消耗，從而減少人員勞動消耗。通過機械搬運來代替大量的人力，可以降低人力成本。同時，能夠提高貨物搬運的連接性，減少貨物損傷的情況，從而間接降低貨物搬運成本。比如物流企業(yè)可以借鑒國外先進物流企業(yè)搬運經(jīng)驗，引進先進的機械技術(shù)和信息技術(shù)，通過機械搬運的方式來提高搬運效率，提升企業(yè)物流管理水平。（3）加強物流運輸成本控制。物流運輸成本在整個物流企業(yè)成本中占據(jù)很大部分，因此必須加強物流運輸成本控制。一方面，物流企業(yè)應(yīng)該進行信息化管理，對物流車輛進行信息化控制，不斷提高車輛的使用率。物流企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部建立信息網(wǎng)，以便其能夠及時進行監(jiān)控、調(diào)度，從而快速整合物流運輸信息，進而快速做出反應(yīng)，從而減少空車率。比如物流企業(yè)可以采用GPS技術(shù)對物流運輸車輛進行定位，從而及時知道運輸車輛情況，提高車輛業(yè)務(wù)量。另一方面，物流企業(yè)要做好貨物運輸計劃，合理的選擇貨物運輸方式。在選擇運輸形式上，物流企業(yè)要結(jié)合運輸形式的方便性、經(jīng)濟性以及客戶需求性并考慮自身發(fā)展情況進行選擇，量力而行，選擇最合適、最經(jīng)濟、最便捷的運輸方式，從而保證物流安全快速到達目的地，提高物流企業(yè)運輸能力，進而增強競爭力。

作者:施巖 單位:中鐵快運股份有限公司哈爾濱分公司

第四篇：城市燃氣企業(yè)成本控制與管理研究

據(jù)統(tǒng)計，在同等規(guī)模下，我國燃氣企業(yè)的運營成本要高于國外同類企業(yè)15%~20%左右，這種巨大的成本投資也讓國內(nèi)燃氣企業(yè)不得不面臨成本控制與管理的嚴峻問題，只有良好的成本控制與管理行為，城市燃氣供應(yīng)水平才會逐漸提高。

一、燃氣企業(yè)成本控制的重要意義

對燃氣企業(yè)這種服務(wù)型企業(yè)而言，它的成本控制應(yīng)該貫穿于企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展始終。避免超支預(yù)算狀況的發(fā)生，從而提高工程項目的經(jīng)濟效益。另外，成本控制與管理也可以促進燃氣企業(yè)各個部門之間的相互交流溝通，實現(xiàn)對成本管理的有效性。一般來說，燃氣企業(yè)的全過程成本控制，就是對企業(yè)財務(wù)的科學(xué)化管理，它能夠提高財務(wù)管理中會計信息的可靠性、可比性與真實性，也能夠促進企業(yè)投資決策朝著正確的方向發(fā)展。最后，成本控制能夠達到優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的目的，當企業(yè)需要合理協(xié)調(diào)財務(wù)管理信息時，成本控制就應(yīng)該主動發(fā)動每一個職能部門的功能，與成本控制管理一同促進部門之間的相互協(xié)調(diào)合作，為企業(yè)內(nèi)部建立相對有序的良好工作環(huán)境。

二、城市燃氣企業(yè)的成本控制管理內(nèi)容

城市燃氣企業(yè)的成本控制管理內(nèi)容涉及方方面。

1、燃氣銷售成本。燃氣銷售成本又包括了輔助材料成本、燃氣采購成本、門站及壓縮母站直接工資、費用及輸送成本等等。在眾多成本內(nèi)容中，氣源采購是燃氣銷售成本的核心，它除了負責部分城市燃氣企業(yè)的初期設(shè)施建立以外，還有少量被應(yīng)用于備用應(yīng)急氣源銷售過程中。而氣源則上至油氣田、下至企業(yè)燃氣管輸送與企業(yè)采購。所以說城市燃氣企業(yè)的采購方式主要包含兩種，燃氣管輸采購，它的價格確定由上級國家發(fā)改委制定，實行區(qū)域定價機制，其中的浮動空間就專門用于企業(yè)的成本控制策略實施。再一種就是運輸車輛采購，運輸車輛的數(shù)量主要由燃氣企業(yè)的生產(chǎn)輸送規(guī)模而定。

2、燃氣安裝成本。燃氣安裝成本主要包括直接工程材料成本、員工薪酬成本與其它附屬成本等等。在這其中直接工程材料成本主要是指城市社區(qū)的管網(wǎng)建設(shè)與紅線內(nèi)的調(diào)壓箱、燃氣表、戶內(nèi)管安裝中對材料的消耗費用。

3、管道輸送成本。對于燃氣管道的建設(shè)、維護與輔助材料都是日常消耗環(huán)節(jié)，例如維護消耗、動力消耗、資產(chǎn)折舊等等。

4、期間費用。期間費用也是燃氣企業(yè)長期需要消耗的成本，它主要包括了燃氣管道的安裝勞務(wù)、組織及管理發(fā)展費用。另外面向用戶的服務(wù)費用也是其中一部分[2]。

三、城市燃氣企業(yè)的成本控制與管理對策

城市燃氣企業(yè)成本控制的根本是對投資全過程的成本控制，要做好每個具體工程項目的全過程成本控制。所謂全過程即從初期設(shè)計階段一直到施工竣工結(jié)算階段，事前、事中、事后的三點全過程成本控制。

1、事前設(shè)計階段成本控制設(shè)計階段的事前成本控制的主要目的就是優(yōu)化完善設(shè)計方案，并通過招投標的方式來吸引社會上的設(shè)計施工企業(yè)。在工程項目成本控制上，要根據(jù)城市的發(fā)展需求、施工企業(yè)的施工能力而定。因此，燃氣企業(yè)必須做出投資可能的最大限額，并根據(jù)設(shè)計優(yōu)化方案來調(diào)整細節(jié)，逐一分析在施工項目中可能存在問題的成本預(yù)算環(huán)節(jié)。例如耗材預(yù)計價格、項目施工返工二次材料消耗等等，同時也包括不同季節(jié)對耗材購入的價格變化把控。

2、事中施工階段成本控制在施工事中階段，主要包括對施工企業(yè)的能力考察與對施工材料的質(zhì)量控制，這兩方面都是能夠直接影響施工成本控制管理的關(guān)鍵要素。具體步驟如下：一是比較，根據(jù)某一種確定方式來對燃氣施工的成本實際值與計劃值進行相互比較，發(fā)現(xiàn)其是否存在超支現(xiàn)象。二是分析，分析基于比較的基礎(chǔ)上展開，它主要是針對比較結(jié)果展開分析，目的就在于確定可能存在的偏差所產(chǎn)生的各種原因和嚴重程度，這也是事中成本控制的核心。在找出項目施工偏差之后，才能有針對性的采取措施，避免同樣問題再次發(fā)生，從而控制施工成本。三是預(yù)測，要根據(jù)項目實施的具體情況來估算整個項目完成所需要花費的費用，并基于預(yù)測目的來決策所要提供的成本支持。四是檢查，檢查主要是圍繞燃氣企業(yè)施工項目的實時進展所展開的跟蹤性檢查。它能夠幫助企業(yè)及時了解項目中所存在的問題，并立刻執(zhí)行糾偏，一方面達到對施工監(jiān)查經(jīng)驗的積累，一方面也為項目節(jié)約成本。以上四點就構(gòu)成了城市燃氣企業(yè)在自身項目成本控制管理的有機整體，可以將其視為是一個周期性的循環(huán)過程，所以企業(yè)方面一定要做到根據(jù)施工項目的規(guī)模、特點、合同形式變化來做到對成本的控制。

3、事后竣工階段成本控制事后竣工階段的成本控制首先要對竣工成本進行分析，要從以下三方面入手。第一是對竣工成本的整體分析；第二是對主要資源的節(jié)超對比分析；第三是對主要技術(shù)節(jié)約措施的經(jīng)濟效果分析。圍繞這三點，燃氣企業(yè)可以做出單位工程項目內(nèi)的成本構(gòu)成規(guī)劃，對所降低成本的來源進行核查，這對今后的同類工程成本管理是非常具有參考價值的。其次要在結(jié)算時與工程施工單位進行細節(jié)方面的細致檢查，確保工程質(zhì)量，避免日后返工所造成的二次成本消耗。

四、總結(jié)

城市燃氣企業(yè)在如今需求越來越高的社會發(fā)展形勢和日益激烈的市場競爭環(huán)境下若想脫穎而出，就必須在提高技術(shù)生產(chǎn)力的同時也做到合理平衡企業(yè)成本控制管理，做到節(jié)約和珍惜每一分資源，明確自身的發(fā)展目標，真正做到企業(yè)發(fā)展的收支平衡長期穩(wěn)定。

作者:鄧貽平 單位:重慶燃氣集團股份有限公司供氣分公司

第五篇：汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化策略

為了提高競爭力水平，改變傳統(tǒng)成本控制方式，不能僅僅著眼于企業(yè)內(nèi)部資源，更應(yīng)重視所有鏈上節(jié)點企業(yè)間的協(xié)作。供應(yīng)鏈成本控制是一種先進的管理手段，是經(jīng)濟環(huán)境變換下的另類變革。供應(yīng)鏈控制通過戰(zhàn)略聯(lián)盟、信息共享，借助業(yè)務(wù)核心競爭力，能及時對市場做出反應(yīng)，有效優(yōu)化和整合市場資源，縮短額外的流通程序，共同減少供應(yīng)鏈成本，更好地服務(wù)顧客。

一、供應(yīng)鏈成本控制概述

1.供應(yīng)鏈成本控制的內(nèi)涵

每個企業(yè)運作都必須有人力、物力、資金支撐，這就構(gòu)成了供應(yīng)鏈成本。供應(yīng)鏈成本控制概念越發(fā)重視以核心企業(yè)為中心形成的網(wǎng)狀關(guān)系，并延伸到企業(yè)組織之外。供應(yīng)鏈成本控制可概括為對投入物資價值的管理，以達到整個供應(yīng)鏈降低成本的目的。其成本發(fā)生過程既是物料沿著供應(yīng)鏈自上而下傳遞的整個過程，也是價值不斷變化、產(chǎn)生增值的過程。

2.供應(yīng)鏈成本控制的構(gòu)成

按供應(yīng)鏈價值增值的不同用戶劃分，可將供應(yīng)鏈成本分為供應(yīng)鏈上游成本、核心企業(yè)內(nèi)部成本和供應(yīng)鏈下游成本。汽車企業(yè)的供應(yīng)鏈是通過供應(yīng)商進行物料或零部件采購，整車生產(chǎn)制造、配送，經(jīng)分銷商銷售最終傳送到用戶手中的一個上下鏈接的流動過程，其成本是各環(huán)節(jié)作業(yè)所耗用的人力、物力和資金。企業(yè)的上游成本主要是零部件采購成本，大約占整車制造費用的70%~80%。企業(yè)內(nèi)部成本主要是庫存成本，通常庫存費用比重大約是庫存產(chǎn)品總值的10%~30%。企業(yè)下游成本涉及營銷成本，而營銷成本與分銷商管理密不可分。另外，產(chǎn)品從供應(yīng)到配送到用戶手中要經(jīng)過運輸，物流成本也是企業(yè)成本的重要構(gòu)成部分。

二、汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制存在的問題

1.忽視不確定性對采購的影響

企業(yè)制造前提是匹配的部件能及時供應(yīng)。企業(yè)采購模式如果不能實現(xiàn)信息的有效傳遞，就會造成供應(yīng)混亂，出現(xiàn)制造某種產(chǎn)品時物料缺失或已有物料不符合生產(chǎn)需求狀況?？蛻粜枨笸遣淮_定的，而采購策略幾乎無法完全準確制定，采購過于頻繁會對企業(yè)資金流產(chǎn)生壓力，并占有存儲空間；采購不及時又可能會因缺料停產(chǎn)，完不成生產(chǎn)任務(wù)。有時產(chǎn)品制造所需零部件恰好短缺，必須安排人員臨時采購。而整個采購物料流程中,需要經(jīng)過多個部門逐一審核確認，等到完成整套采購流程，采購?fù)戤吙赡苡捎谟媱澑淖儾辉傩枨?，?dǎo)致這些零部件未派上用場而產(chǎn)生資金耗用。

2.庫存信息被放大，呆滯成本增大

為贏得市場，爭取更多顧客，企業(yè)嘗試全方位多元化發(fā)展，業(yè)務(wù)種類多樣化，導(dǎo)致呆滯庫存所占比例越來越大。特別是企業(yè)研發(fā)新車型，準備升級換代時，會產(chǎn)生過剩的原材料或產(chǎn)成品，造成呆滯庫存。企業(yè)報廢成本升高,嚴重影響當期盈利水平,失去原本的競爭優(yōu)勢。主要原因是企業(yè)采用的庫存管理方式是各自為政的內(nèi)部管理體制，企業(yè)各部門都是獨立單元，對庫存管理要求各不相同，缺乏整體供應(yīng)鏈思想，造成庫存量偏高。

3.經(jīng)銷商培訓(xùn)及評價機制不健全

經(jīng)銷商是生產(chǎn)商和客戶進行聯(lián)系的橋梁，經(jīng)銷商管理水平的好壞對企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。企業(yè)對經(jīng)銷商培訓(xùn)力度不夠，缺乏針對性。對所有經(jīng)銷商統(tǒng)一化培訓(xùn)，培訓(xùn)效果不盡如人意。分布在不同城市的經(jīng)銷商面臨的消費群體不同，產(chǎn)品需求也不相同。企業(yè)忽略了這種差異化市場，對經(jīng)銷商一概而論，只關(guān)注銷售情況，迫使一些經(jīng)銷商因無利可圖與企業(yè)解除合作，而業(yè)績好的經(jīng)銷商的銷售經(jīng)驗未得到廣泛借鑒。

4.物流信息技術(shù)匱乏

企業(yè)物流管理仍采用落后的紙質(zhì)單據(jù)和Email數(shù)據(jù)傳遞,準確物流信息不能及時得到反饋,也不能準確查詢有關(guān)物料發(fā)貨信息和具體運輸信息,對物料到貨時間不能很好預(yù)測，使企業(yè)決策層得不到真實準確的物流成本信息反饋。此外，人工信息管理仍是大多數(shù)車間進行庫房管理的主要方式，不僅需要花費大量精力和人力，信息不及時、耗費時間久，也導(dǎo)致物流成本持續(xù)升高。

三、汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制存在問題成因分析

1.成本控制理念落后

目前，部分企業(yè)逐漸意識到供應(yīng)鏈競爭逐漸成為市場競爭的趨勢，但我國大部分企業(yè)并沒有真正進行供應(yīng)鏈管理。主要原因是成本管理和控制的不完善使領(lǐng)導(dǎo)層在供應(yīng)鏈成本管理過程中較為盲目，一定程度上導(dǎo)致供應(yīng)鏈管理得不到有效運行。同時，部門之間缺乏配合，降低成本工作往往由企業(yè)財務(wù)部獨挑大梁，其他部門事不關(guān)己，使得供應(yīng)鏈管理運行更為艱難。

2.成本控制制度不健全

企業(yè)成本控制制度與體系不健全。企業(yè)經(jīng)營管理需要依靠規(guī)范的管理體系，一旦不能進行科學(xué)合理的成本管理，就會造成企業(yè)日常運作中連續(xù)出現(xiàn)各種管理問題，如此反復(fù)循環(huán)，后果惡劣。同時，企業(yè)并沒有構(gòu)建健全的成本核算制度，不能清晰地明確各部門的責、權(quán)、利，使成本控制毫無約束。成本控制制度若不具備可操作性，不但不能幫助企業(yè)降低成本，反而會阻礙企業(yè)的整體發(fā)展。

3.成本控制方法運用不當

傳統(tǒng)的成本核算方法對間接費用的歸集與分派不合理，但目前企業(yè)依然采用這種成本控制方法。傳統(tǒng)核算方法對間接費用中制造費用的核算的前提條件是，適用于相對穩(wěn)定的經(jīng)濟環(huán)境、制造技術(shù)以及社會需求變化較少，制造費用對總成本影響程度較小情況下。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場需求呈多樣化，汽車行業(yè)所處經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生很大變化，成本因素復(fù)雜，人本成本在整個成本結(jié)構(gòu)中所占比重不大（約占20%），制造費用卻恰恰相反。這種成本核算方法不能適應(yīng)企業(yè)對成本控制的需要。4.成本控制責任不清控制成本并不是財務(wù)部門的專屬職責，需要調(diào)動各部門積極性團結(jié)協(xié)作，將責任與獎勵結(jié)合起來，進行內(nèi)部監(jiān)督、明確成本控制責任?，F(xiàn)實執(zhí)行過程中，部門間由于配合不力，總是頻繁出現(xiàn)各種情況，缺少信任和工作默契，成本合作意識較薄弱。特別是有一些加工制造過程存在交叉環(huán)節(jié)，對應(yīng)的管理部門、員工總是相互推卸責任或故意忽視問題。

四、汽車企業(yè)供應(yīng)鏈成本控制體系的優(yōu)化對策

1.實施準時采購策略

采用JIT（及時制）采購可保證物料按訂單計劃在需要時間準確到達。它直接面向需求用戶，既滿足了企業(yè)對物資的需求，保障生產(chǎn)活動按計劃進行，又節(jié)約了企業(yè)的庫存，避免了浪費。企業(yè)通過對零部件分類，根據(jù)業(yè)務(wù)實際需求，確定對零部件進行JIT采購管理后，實施采購供應(yīng)運作。按車間生產(chǎn)情況及業(yè)務(wù)需求向供應(yīng)商提交采購計劃訂單，傳遞采購信息。供應(yīng)商按訂單信息進行物料分類，在要求的期限內(nèi)把所需物料數(shù)量送到準確的車間。JIT采購精簡了采購作業(yè)流程，所供應(yīng)物料直接進入車間不必入庫質(zhì)檢，提高了工作效率，但也在一定程度上提高了對供應(yīng)商的要求。

2.采用先進的供應(yīng)鏈庫存管理辦法

第一，采用供應(yīng)商管理庫存（VMI）。VMI打破以往的組織分立的庫存管理模式，以集成化、協(xié)同化的管理思想運行，削弱了“牛鞭效應(yīng)”，提高了企業(yè)競爭力?；诠?yīng)鏈集成化的思想由供應(yīng)商統(tǒng)一管理庫存，信息透明化是運行VMI的前提。供應(yīng)商根據(jù)銷售商的庫存情況及時調(diào)整庫存計劃，做出補貨決定，實時監(jiān)控協(xié)議執(zhí)行情況并調(diào)整生產(chǎn)計劃，迅速對市場需求做出反應(yīng)，減少雙方總庫存。供應(yīng)商通過信息系統(tǒng)監(jiān)測到企業(yè)計劃生產(chǎn)需求和現(xiàn)有庫存量，對差異數(shù)額進行補貨生產(chǎn)。在VMI模式下，供需雙方建立戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，實現(xiàn)信息透明和零庫存，創(chuàng)造更大的經(jīng)濟效益。第二，用聯(lián)合庫存管理（JMI）。聯(lián)合庫存管理（JMI）是一種能有效實現(xiàn)資源共享和共同承擔風險的先進庫存管理方法。以供應(yīng)鏈企業(yè)間的互利合作為基礎(chǔ)，從供應(yīng)鏈整體出發(fā)共同制定庫存計劃，上下游加盟企業(yè)一起參與，保持需求信息的一致，提高供應(yīng)鏈同步化，從而消除因需求信息扭曲現(xiàn)象的出現(xiàn)導(dǎo)致的牛鞭效應(yīng)。聯(lián)合庫存控制作為一種平衡上下游責任的戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理模式，其核心在于供需協(xié)調(diào)管理的機制上。建立產(chǎn)銷聯(lián)合庫存，協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈，減少庫存環(huán)節(jié)，分銷商不設(shè)庫存，減少了庫存點，降低倉儲費用。通過協(xié)調(diào)管理中心，進行統(tǒng)一調(diào)度，保障了企業(yè)的生產(chǎn)運作，使供應(yīng)鏈的運作更加穩(wěn)定。

3.構(gòu)建經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，加強培訓(xùn)管理

經(jīng)銷商直接面向客戶，其服務(wù)和管理水平直接關(guān)系企業(yè)產(chǎn)品銷售，和諧穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。應(yīng)以確保經(jīng)銷商盈利和樹立企業(yè)自身品牌形象為前提，根據(jù)市場定位和企業(yè)發(fā)展目標，構(gòu)建合理的經(jīng)銷商管理制度。定期對經(jīng)銷商進行培訓(xùn)，對其運營過程出現(xiàn)的問題進行指導(dǎo)，維持經(jīng)銷商穩(wěn)定性，對業(yè)績好的店進行激勵，業(yè)績相對落后的給予指導(dǎo)。同時，實行差異化營銷，針對價值觀不盡相同的消費群體，采用不同的營銷手段，保持市場占有率。

4.建立ECR體系降低物流成本

ECR是采用先進信息技術(shù)，消除組織存在的隔閡，能快速做出反應(yīng)的系統(tǒng)。相互協(xié)助合作盡量實現(xiàn)消費者的需求，需要把信息技術(shù)（EDI、POS）、物流管理、營銷技術(shù)和組織革新技術(shù)全部整合起來作為一個整體使用,以實現(xiàn)滿足顧客多樣化需求。ECR在供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商、消費者、物流商間形成了一個連續(xù)、閉環(huán)體系。實現(xiàn)供應(yīng)與需求一體化流程，共同控制成本，實現(xiàn)共存共榮。通過ECR系統(tǒng)的建立，可根據(jù)顧客需求及時安排物流，保證產(chǎn)品配送效率。以顧客為導(dǎo)向，既可以維持顧客滿意度，又能實時分享客戶需求信息，合理安排物流計劃，提高整個供應(yīng)鏈的運作效率，降低物流成本。綜上所述，供應(yīng)鏈管理已發(fā)展到將成本控制對象以及環(huán)節(jié)的優(yōu)化分析從企業(yè)內(nèi)部延伸到整個組織間的階段。其目的是實現(xiàn)各成員的共同合作，共同努力降低供應(yīng)鏈成本，最終在競爭中取勝，在經(jīng)濟環(huán)境中脫穎而出。供應(yīng)鏈成本控制優(yōu)化體系是一種科學(xué)有效的成本控制和實施合理決策的工具，為企業(yè)有效實施成本控制和優(yōu)化流程管理提供可供參考的有益框架。通過供應(yīng)鏈成本體系，監(jiān)控和優(yōu)化供應(yīng)鏈各流程的業(yè)務(wù)活動，加強對供應(yīng)鏈成本控制的保障。

作者:張春雨 張華 單位:江蘇大學(xué)財經(jīng)學(xué)院

第六篇：全面預(yù)算在石油企業(yè)成本控制中的實踐

石油一直是生活生產(chǎn)中必不可少的能源之一，但是石油企業(yè)的不斷發(fā)展，其面臨的市場壓力也越來越大，尤其是經(jīng)濟全球化以及經(jīng)濟區(qū)域化的不斷發(fā)展，原油國際市場的競爭也是越來越激烈，石油企業(yè)為了獲得更大的盈利空間，除了采用新技術(shù)提高生產(chǎn)率的同時，成本控制也是石油企業(yè)關(guān)注的重點。并且隨著企業(yè)管理體系的不斷成熟，成本控制方法也得到不斷的完善，特別是應(yīng)用全面管理實現(xiàn)成本控制更好取得了不菲的成績，減少了企業(yè)的生產(chǎn)成本，提高了企業(yè)的經(jīng)濟效益，滿足了企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需求。

1全面預(yù)算管理概述

1.1全面預(yù)算理論分析

全面預(yù)算主要是對未來的企業(yè)經(jīng)濟活動以及財務(wù)數(shù)據(jù)進行合理、全面的預(yù)算與規(guī)劃，從而實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要管理方法。并且全面預(yù)算還是一個動態(tài)的管理體系，在管理的過程中進行實時監(jiān)督，依據(jù)企業(yè)的經(jīng)營實際，不斷的改進和優(yōu)化全面預(yù)算管理目標，提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、有效性，也保證了石油企業(yè)經(jīng)濟管理的高效、科學(xué)，全面調(diào)控企業(yè)發(fā)展，實現(xiàn)其經(jīng)營目標。

1.2全面預(yù)算管理特性

根據(jù)企業(yè)的運行實際可以發(fā)現(xiàn)，全面預(yù)算管理具有以下的特性：一是，全面預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動的全過程。全面預(yù)算管理體系在建設(shè)和實施的過程中，不是進行簡單的財務(wù)預(yù)算，并且其關(guān)注的重點不再僅僅局限于預(yù)算管理目標以及項目匯總的平衡項目中，而是貫穿于企業(yè)的整個經(jīng)營過程，并且在管理的過程中，不斷的調(diào)整全面預(yù)算管理目標，保障全面預(yù)算的科學(xué)性、有效性。二是，全面預(yù)算管理還具有全面性的特性。全面預(yù)算管理工作不僅僅局限于企業(yè)的財務(wù)預(yù)算工作，還包含企業(yè)籌資預(yù)算、業(yè)務(wù)預(yù)算等內(nèi)容，其管理內(nèi)容非常的廣泛和全面。三是，全面預(yù)算管理工作還具有全員參與的特性。全面預(yù)算管理工作不是由一個部門能夠完成的，它需要企業(yè)全員的積極參與。全面預(yù)算管理將企業(yè)資源與企業(yè)的部門之間的工作具體結(jié)合，合理分配全面預(yù)算管理目標，有效降低企業(yè)成本，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2石油企業(yè)成本控制特點分析

2.1石油企業(yè)實現(xiàn)低經(jīng)濟成本發(fā)展戰(zhàn)略

石油資源在全世界的資源結(jié)構(gòu)中占有重要地位，并且石油資源是不可再生的石化資源，其產(chǎn)值十分的有限。換言之，石油資源的競爭是十分激烈的，在相同的市場環(huán)境中，只有降低石油企業(yè)的生產(chǎn)成本，才能更好的應(yīng)對市場競爭，獲得更大的利益空間。因此石油企業(yè)一直貫徹低經(jīng)濟成本的發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

2.2石油企業(yè)的經(jīng)濟成本呈剛性發(fā)展

上文中已經(jīng)明確提出石油資源在開發(fā)的過程中，其蘊藏量呈遞減的趨勢，尤其在油田、油井開發(fā)到中后期，油氣產(chǎn)量不斷的下降，但是成產(chǎn)成本卻在不斷的增加，很長一段時期油氣的生產(chǎn)量和生產(chǎn)成本不成正比，可能還會出現(xiàn)負增長的現(xiàn)象。因此在進行油氣生產(chǎn)成本控制的過程中，應(yīng)該依據(jù)企業(yè)的具體產(chǎn)值、技術(shù)條件以及生產(chǎn)成本等因素綜合考慮。

3全面預(yù)算管理在石油企業(yè)成本控制中的作用

首先，全面預(yù)算管理一直與企業(yè)的績效考核相結(jié)合，可以提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力激發(fā)員工的工作積極性，提高生產(chǎn)效率，從而實現(xiàn)減低生產(chǎn)成本的目標。其次，全面預(yù)算在編制、執(zhí)行的過程中都是依靠動態(tài)的管理理念進行的，并且從企業(yè)的發(fā)展整體進行具體的分析，也保證了石油企業(yè)成本控制的科學(xué)性和可行性。再次，產(chǎn)出、成本一直是石油企業(yè)全面預(yù)算管理關(guān)注的重點數(shù)據(jù)，并且可根據(jù)其變化的趨勢，分析市場的變化需求，使得預(yù)算執(zhí)行部門可更好的調(diào)整預(yù)算管理和成本管理目標，提升企業(yè)應(yīng)對市場變化的能力。

4全面預(yù)算管理在石油企業(yè)成本控制中的實踐措施

4.1建立完善的預(yù)算管理體系

預(yù)算組織的核心要本著“以總體預(yù)算目標為導(dǎo)向，以現(xiàn)金收支管理為紐帶，以成本定額控制為手段，以責任報告制度為基礎(chǔ)，以激勵約束機制為保障”全面管理化宗旨，將預(yù)算在生產(chǎn)經(jīng)營管理中原本就具有預(yù)測、監(jiān)控、信息反饋、獎勵約束等方面的職能作用最大化。明確規(guī)定兩級預(yù)算管理機構(gòu)的職責，對于經(jīng)營預(yù)算的總控目標，資金預(yù)算的審批、執(zhí)行、檢查、分析、考核以及最終成型版本的編制都要標準化、細致化，保證預(yù)算工作在制度上不存在紕漏，順利推進預(yù)算組織的成立。另外，還應(yīng)該將預(yù)算組織責任化、部門化，建立起一整套具備管理能力的委員會班組，對于企業(yè)中重大事務(wù)具備研究和決策能力，在日常的工作中負責審議企業(yè)經(jīng)營年度規(guī)劃，給年度建設(shè)排出合理的控制計劃，還有審議企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)年度的預(yù)算和結(jié)算等工作也都應(yīng)該擔負起相關(guān)的責任。

4.2提高石油企業(yè)內(nèi)部員工的管理參與程度

石油企業(yè)全面預(yù)算管理工作的實施不是僅僅局限于企業(yè)的一個部門，它需要企業(yè)員工的共同參與。在全面預(yù)算管理目標制定的過程中，將企業(yè)預(yù)算管理目標與員工的個人經(jīng)濟目標相結(jié)合，提高企業(yè)員工的參與性，充分激發(fā)學(xué)生的工作積極性，提高全面預(yù)算管理的科學(xué)性、可行性，保證全面預(yù)算管理工作的高效性。企業(yè)員工是石油企業(yè)管理工作的最終執(zhí)行者，提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力，從本質(zhì)上來說，就是提高員工的參與熱情，因此提高石油企業(yè)員工的參與度，對企業(yè)發(fā)展而言至關(guān)重要。

4.3不斷加強經(jīng)濟成本習(xí)性分析

為了有效強化企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟成本控制，需要解決石油企業(yè)傳統(tǒng)成本預(yù)算管理活動中出現(xiàn)的一些問題。全面建立完善的、基于經(jīng)濟成本合理分析的、具有可控性的成本分析和預(yù)算管理機制。以經(jīng)濟成本的科學(xué)分析作為前提條件，彈性預(yù)算分析模式，充分結(jié)合石油企業(yè)實際成本支出、管理情況、生產(chǎn)能力、設(shè)備以及具體經(jīng)濟能力等內(nèi)容進行全面調(diào)查和科學(xué)的分析，及時發(fā)現(xiàn)實際生產(chǎn)、運營以及成本支出過程中出現(xiàn)的各項考核指標。然后依據(jù)石油企業(yè)的實際生產(chǎn)能力，針對不同的生產(chǎn)要素創(chuàng)建科學(xué)的生產(chǎn)指標和經(jīng)濟運營目標，使我國石油企業(yè)成本控制編制更具有實效性和可控性。

4.4提高石油企業(yè)預(yù)算管理的執(zhí)行力

首先，石油企業(yè)應(yīng)該樹立“現(xiàn)金流管理”為主導(dǎo)的預(yù)算管理理念，同時，還要將預(yù)算目標分解成具體的量化目標，納入績效考核體系中，切實提高預(yù)算管理的執(zhí)行力。還要以企業(yè)的生產(chǎn)實際情況為依據(jù)，重點管理企業(yè)的各項付現(xiàn)成本，降低可控付現(xiàn)成本支出。其次，規(guī)范石油企業(yè)資金支出程序，嚴格規(guī)范企業(yè)的審批制度，保證預(yù)算控制計劃與企業(yè)實際生產(chǎn)的差額。如果企業(yè)遇到突發(fā)事件超出企業(yè)預(yù)算控制，開支部門首先應(yīng)該提出申請，說明實際情況，逐漸申請審批，保證資金支出的合理性、科學(xué)性。最后，石油企業(yè)可建立專門的原預(yù)算考核體系，提高預(yù)算管理的強制力，并且還要真正發(fā)揮出預(yù)算考核體系的獎勵和約束作用。

4.5石油企業(yè)應(yīng)該建立實時監(jiān)控系統(tǒng)

建立完善的實時監(jiān)控系統(tǒng)，保證全面預(yù)算管理的科學(xué)性，同時也有效提高了全面預(yù)算管理的執(zhí)行力。石油企業(yè)的實時監(jiān)控系統(tǒng)主要針對石油企業(yè)經(jīng)濟成本的變化情況進行科學(xué)的監(jiān)督，及時收集和反饋石油企業(yè)的成本變化數(shù)據(jù)，為企業(yè)成本管理提供科學(xué)依據(jù)。并且石油企業(yè)還可以利用實時監(jiān)控體系采用實時經(jīng)濟預(yù)算和核算、經(jīng)濟成本預(yù)警等方式，指導(dǎo)石油企業(yè)的成本控制工作。同時，石油企業(yè)也可以依據(jù)具體的生產(chǎn)內(nèi)容，建立相適應(yīng)的企業(yè)成本控制機構(gòu)，合理、規(guī)范石油企業(yè)的成本控制工作。

5結(jié)語

綜上所述，成本控制已經(jīng)成為企業(yè)提高收益獲得可持續(xù)發(fā)展的重要舉措，并且成本控制方法和管理模式呈多樣化的發(fā)展趨勢，全面預(yù)算管理就是其中應(yīng)用最為廣泛和有效的方法，并且取得了不凡的成績。在石油企業(yè)全面預(yù)算的成本控制中，要建立完善的全面預(yù)算管理體系，提高預(yù)算的執(zhí)行力以及全員參與的積極性，同時還要強化石油企業(yè)的監(jiān)督體系，通過全面預(yù)算管理的多方措施，實現(xiàn)石油企業(yè)成本控制的管理目標。

作者:李署英 單位:西安長慶科技工程有限公司

第七篇：企業(yè)成本控制戰(zhàn)略

在當前新常態(tài)下，在競爭激烈、市場全球化的今天，原材料、人員、基本設(shè)施等成本都在不斷上升，而企業(yè)產(chǎn)品的最終銷售售價又沒有太多增長空間，使得利潤空間變得越來越少，企業(yè)進入了微利時代。并出現(xiàn)了兩種結(jié)果，在競爭激烈的當下，有的企業(yè)不能適應(yīng)當前競爭環(huán)境虧損嚴重，而同樣有的企業(yè)卻在競爭中發(fā)展壯大起來，步人良性循環(huán)，蒸蒸日上。為什么？答案是成本。如何能持續(xù)以低成本保持競爭優(yōu)勢已成為企業(yè)經(jīng)營者需要深入思考的問題。企業(yè)利潤的提高，不外乎增加收入，控制成本，特別是像我們作為公用事業(yè)單位的熱電企業(yè)，由于蒸汽銷售價格是政府制定，煤電蒸汽價格倒掛嚴重，企業(yè)要想通過增加銷售收入進而來提高企業(yè)利潤存在較小增長空間，因此從財務(wù)管理角度要實現(xiàn)企業(yè)利潤目標，企業(yè)要更多的考慮進行成本管理和控制，因為對于企業(yè)來講控制成本比增加收入相對容易，在市場經(jīng)濟中不是任何企業(yè)任何時候都是可以讓收入增加的，而控制成本卻是任何企業(yè)任何時候都可以去做，也必須去做的，因為成本作為一項反映企業(yè)工作質(zhì)量和經(jīng)濟效益水平的綜合指標，成本決定了企業(yè)能否在競爭中得以生存和壯大的，其高低直接影響著企業(yè)的經(jīng)濟效益水平，然而在現(xiàn)實中每家企業(yè)都期望降低成本以適應(yīng)當今激烈競爭的微利時代，成本控制是當代企業(yè)管理的重中之重，是企業(yè)制定和實施發(fā)展戰(zhàn)略無法回避的問題，是企業(yè)管理活動中永恒的主題。企業(yè)需要科學(xué)分析自身的各項成本構(gòu)成及影響利潤的關(guān)鍵要素，找到成本控制的核心思路和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，使企業(yè)更好地應(yīng)對競爭壓力。

一、企業(yè)成本控制中存在的問題及解決思路

成本控制是一個老生常談的話題，然而現(xiàn)實中，很多企業(yè)成本控制意識依然淡漠，盡管控制成本措施層出不窮，為降低成本，不斷的壓縮成本支出，監(jiān)督考核興師動眾，員工也是抱怨連連，實際成本卻未降低，這種成本控制無效的結(jié)果是多方面的原因造成的，但其主要原因可從以下方面找出問題的關(guān)鍵和解決思路。

(一)成本控制的范圍相對較窄

現(xiàn)實中很多人認為成本控制只是財務(wù)部門和生產(chǎn)部門的事。其實對企業(yè)形成成本的驅(qū)動過程和動因可以發(fā)現(xiàn)成本控制應(yīng)是全員參與的、全方位的，更是全過程的，企業(yè)應(yīng)根據(jù)成本管理的職責權(quán)限進行設(shè)置不同的成本控制范圍和層次，主要包括三個控制層次：以集團董事會或領(lǐng)導(dǎo)層進行的戰(zhàn)略成本控制、以企業(yè)中層主要經(jīng)營管理團隊為核心的經(jīng)營決策成本控制和以各相關(guān)員工為核心的經(jīng)營成本控制。

(二)改變把降低成本作為成本控制目的

企業(yè)要改變成本控制的目的和重點，例如2002年前，渡邊在豐田負責成本核算時誓言要在3年時間里將豐田所用的零部件成本降低30%。2005年渡邊擔任總裁后，繼續(xù)推行低成本戰(zhàn)略。他以“擰干毛巾里的最后一滴水”為座右銘，不惜一切代價壓縮成本，甚至在員工所用的飲水機上劃線，規(guī)定員工一次飲水的上限。豐田過于注重壓縮成本，大量使用低層次供貨商。據(jù)調(diào)查，豐田公司“腳踏門”的元兇部件正是美國的廉價供貨商提供的。正是這種追逐最低成本的管理理念，將曾創(chuàng)造精益生產(chǎn)模式并憑此一躍坐上世界汽車頭把交椅的豐田汽車公司帶入重重危機之中。因此，這種成本管理是一種消極的而不是積極的成本管理。

(三)從減少成本支出轉(zhuǎn)向避免二次成本觀念的轉(zhuǎn)變

聰明的老板知道通過花錢來省錢。過去成本降低主要是通過節(jié)省來實現(xiàn)的，通過減少生產(chǎn)過程中的一些費用，這樣做雖然也可以起到降低成本的作用，但這只是最原始和簡單的控制，已經(jīng)不能適應(yīng)當前新常態(tài)下企業(yè)成本控制的要求，為此企業(yè)應(yīng)該探索更高層次的降低成本方法，從而從源頭上避免成本的發(fā)生。通過加強產(chǎn)品的質(zhì)量成本管理控制減少和維修成本。2010年集團執(zhí)行董事、黨委書記、總經(jīng)理汪昌躍提出“五年不維修十年不改造”的質(zhì)量目標，2012年再次提出“五年不維修十年不落后”的質(zhì)量目標。就是集團領(lǐng)導(dǎo)從這一戰(zhàn)略高度考慮集團發(fā)展策略的具體運用。通過這一戰(zhàn)略使得對集團的在管網(wǎng)建設(shè)和維護上取得了較好的經(jīng)濟效益和競爭優(yōu)勢。

(四)過于注重產(chǎn)品制造階段的成本控制

傳統(tǒng)成本的核算范圍相對狹小，成本分攤單一，只注重生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本控制，然而隨著當今世界經(jīng)濟高速發(fā)展，向全球化一體化發(fā)展，這一單一的成本管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要，現(xiàn)在成本控制通過企業(yè)產(chǎn)品價值鏈的進行全方位全過程的控制，向上延伸到采購、設(shè)計等向下延伸到銷售和售后服務(wù)。

二、成本控制發(fā)展趨勢

美國著名學(xué)者波特認為，企業(yè)要在激烈的市場競爭中獲得持久的競爭優(yōu)勢，不外乎采取三種戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、標新立異戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。其中，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是最基本的競爭戰(zhàn)略。如何實現(xiàn)企業(yè)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，面對激烈的行業(yè)競爭并隨時根據(jù)顧客需求與競爭者情況的變動，做出相應(yīng)調(diào)整，進行戰(zhàn)略成本管理是企業(yè)成本管理未來發(fā)展的必然趨勢。美國的西南航空公司是一家在固定成本極高但成功實施低成本策略的優(yōu)秀航空公司，成為成本控制的典范，西南航空公司通過一系列的控制成本的舉措如，公司只擁有一種型號的飛機，不搞航華座椅，甚至沒有電視耳機等設(shè)施，在保證安全和顧客主要滿意度的基礎(chǔ)上盡力減少服務(wù)成本，因為他們的目標市場為自費旅游者和小公司出差者。通過一系列的成本控制策略，使得西南航空公司可以低成本運行，其他航空公司的航線價格在180-200美元，而西南航空公司的航線價格是60-80美元。由于西南航空公司成功實施了成本戰(zhàn)略，成了連續(xù)20年年年盈利的航空公司，在全美十佳公司中排名第六，而其他航空公司無一上榜。通過對當期新常態(tài)下企業(yè)成本控制的探討分析，作為一家公用企業(yè)，合肥熱電集團近年來，在集團領(lǐng)導(dǎo)的正確領(lǐng)導(dǎo)下，在努力做好“優(yōu)質(zhì)服務(wù)，高效保障”和“強化管理，降低成本”兩篇大文章，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益，特別是在成本控制方面取得了很大的成績，售汽量在不斷增加而年噸汽單耗比、發(fā)電標煤耗、綜合熱損和供熱單位成本等重要指標在逐年下降，這些成績的取得主要得益于集團在科學(xué)管理和成本控制方面所做的大量而有效的工作。然而，現(xiàn)實中依然存在一些問題，如企業(yè)整體成本意識還不夠強，在當期經(jīng)濟和市場條件下，煤電蒸汽價格倒掛依然沒有解決，熱電聯(lián)產(chǎn)業(yè)務(wù)依然虧損，依然面臨著生存和發(fā)展困境，企業(yè)如何加強成本控制，實現(xiàn)扭虧增盈成為我們必須要面對和要解決的課題，我們要不斷的提高企業(yè)經(jīng)營管理水平和成本控制手段，特別是在加強企業(yè)整體成本控制意識方面下工夫，提高全體員工的成本意識，這是進行成本控制的基礎(chǔ)工作，首先，集團領(lǐng)導(dǎo)要樹立較高的成本控制意識，并在集團內(nèi)營造一個有利于提高成本意識的氛圍。其次，加強集團成本控制考核工作，把成本否決考核放到與安全否決考核同等重要的地位。再次，加強對成本意識的培訓(xùn)工作，把成本控制意識灌輸?shù)矫课粏T工中去，讓大家了解成本控制的重要性，切實改變一些認為成本控制是領(lǐng)導(dǎo)的事，是財務(wù)部的事的錯誤觀念。最后，要把成本控制意識融入到企業(yè)文化中去，融入到集團倡導(dǎo)的服務(wù)創(chuàng)造價值的理念中去，把成本優(yōu)勢作為企業(yè)的核心競爭力，并把成本控制和價值的創(chuàng)造有機的結(jié)合統(tǒng)一起來，為客戶創(chuàng)造的價值超過自身成本價值，這才是真正意義上的服務(wù)創(chuàng)造價值的體現(xiàn)。

作者:羅廣智 單位:合肥熱電集團有限公司

第八篇：精細化管理在銅礦企業(yè)運營成本控制中的應(yīng)用

江西省是我國銅礦的主要產(chǎn)地之一，某銅礦2015年形成年產(chǎn)銅精礦含銅約12000噸(伴生黃金170公斤、白銀13000公斤)、硫精礦(35%)40萬噸，產(chǎn)值約8億元的生產(chǎn)規(guī)模?？梢?，銅礦企業(yè)的發(fā)展能夠帶來巨大的經(jīng)濟效益和社會效益，然而成本管理始終是企業(yè)發(fā)展中應(yīng)重點考慮的問題。傳統(tǒng)的成本控制具有單一性特征，精細化管理方案的提出改善了這一問題，因此應(yīng)從根本上確保精細化管理的實現(xiàn)。

一、精細化管理與銅礦企業(yè)

精細化管理是與傳統(tǒng)的粗放型管理相對應(yīng)的一種管理方式。精細化管理強調(diào)全程管理，要求將高效的、實時的管理方式貫穿到生產(chǎn)、運行、維修等所有環(huán)節(jié)。銅礦企業(yè)作為我國的傳統(tǒng)企業(yè)，引入精細化管理的時間并不長，在以往管理中，數(shù)據(jù)的真實性欠缺，這與精細化管理的原則相違背。銅礦企業(yè)引入精細化管理具有必要性，這一理念的最初提出源于上世紀初期，精細化管理的作用在于降低企業(yè)成本、確保企業(yè)運營的合理性，促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，隨著社會的發(fā)展，精細化管理的內(nèi)容將進一步豐富，如何通過精細化管理來促進銅礦企業(yè)運營的規(guī)范化，從而實現(xiàn)企業(yè)成本的降低是其主要任務(wù)。

二、銅礦企業(yè)成本控制中存在的問題

與其它傳統(tǒng)企業(yè)相比，我國銅礦的開發(fā)條件不佳，成本管理存在滯后性。在企業(yè)多年的發(fā)展中，始終采取粗放的管理方式，導(dǎo)致大量的不可預(yù)算成本。為了促進銅礦企業(yè)發(fā)展，我們應(yīng)明確銅礦企業(yè)管理中存在的問題，尤其是在成本控制上所表現(xiàn)出的問題。

(一)傳統(tǒng)的銅礦管理缺乏成本控制理念

為了提高經(jīng)濟效益，銅礦企業(yè)弱化了成本管理。采用粗放型的管理方式造成管理不平衡現(xiàn)象。在成本管理中，也存在片面性，多數(shù)企業(yè)重視生產(chǎn)成本，但忽視了采購成本與銷售成本管理。生產(chǎn)效率雖然得到提高，但企業(yè)運營成本卻因此而大大提高。企業(yè)的流動資金無法跟上，使其運營存在困難，從而給銅礦企業(yè)的發(fā)展帶來消極影響。這也是傳統(tǒng)管理模式下銅礦企業(yè)發(fā)展緩慢的主要原因，近年來企業(yè)開始進行內(nèi)部改革，相關(guān)問題得到一定程度的處理。

(二)成本管理方式落后

技術(shù)的發(fā)展衍生了許多新型的管理方式，但這些成本管理方式最先應(yīng)用于服務(wù)行業(yè)和高精尖產(chǎn)業(yè)，在銅礦這一傳統(tǒng)企業(yè)中的體現(xiàn)則不明顯。一方面，傳統(tǒng)企業(yè)的理念更新慢，在成本管理上，依然堅持保守的管理方法。成本控制考慮因素中包括歷史數(shù)據(jù)、機械設(shè)備的運行現(xiàn)狀等，但忽視了地域環(huán)境因素，更重要的是忽視了員工的積極性這一主觀因素。造成獎懲制度不合理，企業(yè)員工積極性不高，從而間接的提高了企業(yè)成本。

(三)成本控制與市場發(fā)展規(guī)律不符

以市場發(fā)展為前提的成本管理方式才是最有效的方式。在這一背景下，要求銅礦企業(yè)對傳統(tǒng)的管理方式進行調(diào)整，重視成本的預(yù)測，成本管理要具有計劃性、全面性特征，包括合理的運營決策，合理的員工考核等。就目前的銅礦企業(yè)來說，成本控制并未充分考慮市場需求。管理者對于市場形勢的判斷往往存在偏差，不能夠進行全方位的解讀。成本控制也未考慮到成本核算、市場供求等影響，靜態(tài)的管理模式依然占據(jù)主流。

(四)成本控制范圍與深度不盡合理

成本管理范圍上，銅礦企業(yè)只關(guān)注企業(yè)運營成本，而忽視了其它環(huán)節(jié)，如采購，維修等會對運營成本造成影響。管理深度上，企業(yè)的管理制度實施力度不足，管理人員不能以身作則，造成成本上升。現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中應(yīng)遵循全方位的成本控制原則，不論是管理范圍上還是管理深度上都應(yīng)滿足企業(yè)需求。外部因素始終是我國銅礦企業(yè)管理中忽視的問題，這也是其管理深度和力度不足的主要原因。銅礦企業(yè)的管理現(xiàn)狀為，以減少人員和設(shè)備開資來降低成本，但對于運輸、存儲等其他環(huán)節(jié)的重視程度不足，既不能合理的控制成本，又由于帶來員工情緒上的不滿而影響了工作效率。在傳統(tǒng)企業(yè)的成本控制中，這種管控模式甚至成為一種怪圈，無法實現(xiàn)員工與管理者之間的平衡。另外，在安全方面，企業(yè)的重視程度不足，銅礦開采中缺乏防護措施容易造成人員傷亡，從而提高成本。

三、精細化管理在我國銅礦企業(yè)運營成本控制中的應(yīng)用

所謂精細化管理，是指采用現(xiàn)代化的管理手段，將銅礦運營的全部環(huán)節(jié)作為管理對象，有效的降低企業(yè)成本的一種手段，其具體應(yīng)用過程如下：

(一)強化精細化成本管控理念

精細化管理的實施首先要獲得企業(yè)員工的認可，銅礦企業(yè)應(yīng)通過正確的企業(yè)培訓(xùn)使員工認識到其重要作用。養(yǎng)成全員性的精細化管理模式，發(fā)揮每個員工在成本管理中的作用。作為管理者，其成本管控理念應(yīng)首先進行調(diào)整，精細化管理具有全面性，不應(yīng)只強調(diào)單方面的管理措施。事實證明，只有改變員工的成本管理理念，才能確保企業(yè)成本管理的合理性，才能確保企業(yè)的成本降低，從而促進其可持續(xù)發(fā)展。

(二)實行預(yù)防性成本管理

成本管理不僅是對以產(chǎn)生的成本進行管控，還要求企業(yè)管理者對可能產(chǎn)生的成本進行預(yù)測，從而制定一系列的預(yù)防措施。精細化管理要求其對成本支出進行全面的、合理的預(yù)測，分析成本大小，并制定成本控制計劃。目前，銅礦企業(yè)已經(jīng)意識到傳統(tǒng)管理中存在的問題以及精細化管理的積極作用。在管理中，逐漸實現(xiàn)以礦區(qū)、班組、個人三個層次為核心，形成了全面的成本預(yù)防管控體系。要求各個礦區(qū)與班組財務(wù)部門結(jié)合自身發(fā)展狀況來制定管理任務(wù)，并承擔相應(yīng)的責任，確保成本管理計劃的實施。管理部門對各個環(huán)節(jié)進行審核并監(jiān)督預(yù)算計劃的實施。在成本預(yù)算中，還要始終堅持以市場經(jīng)濟為前提的原則，確保每個環(huán)節(jié)的合理性，減少成本支出。

(三)規(guī)范成本管理考核制度

銅礦企業(yè)的成本控制工作核心為實現(xiàn)成本管理的規(guī)范化與制度化，使成本降低并為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。這要求企業(yè)在成本管理中要規(guī)范管理考核制度，可與其它企業(yè)進行交流，尤其是與同行先進企業(yè)之間的交流，并且結(jié)合企業(yè)自身發(fā)展現(xiàn)狀、特點制定符合自身發(fā)展的成本管理考核制度。對考核制度進行科學(xué)細化與量化，制定針對性的項目成本考核目標。將各項指標進行細化并按照一定的標準進行實施，最終達到預(yù)期的成本控制目標。

(四)建立信息系統(tǒng)，實現(xiàn)精細化管理的智能化

信息時代，現(xiàn)代企業(yè)成本管理也應(yīng)隨之更新。為此，銅礦企業(yè)應(yīng)建立積極的、完善的和高效的管理網(wǎng)，并且要逐漸實現(xiàn)成本控制的智能化。這一點主要體現(xiàn)在企業(yè)的財務(wù)軟件上，要根據(jù)企業(yè)需求不斷的更新財務(wù)軟件，使用先進的財務(wù)核算軟件才能對企業(yè)成本和收益進行精確的計算，從而確保成本支出的合理性。另外，企業(yè)財務(wù)部門還應(yīng)對財務(wù)信息進行有效的收集、匯總、整理與分析利用，獲得企業(yè)運營、生產(chǎn)、加工和銷售環(huán)節(jié)的精確數(shù)據(jù)，建立完整的企業(yè)成本分析數(shù)據(jù)庫。實現(xiàn)企業(yè)成本管理的流程化，尤其是針對無理由撥款項的核查，保證銅礦企業(yè)成本管理的真實性。對其成本費用實施定額化管理，即依照行業(yè)標準來設(shè)置定額標準，從而使企業(yè)在于其他行業(yè)合作時能夠處于優(yōu)勢地位，能夠合理的反應(yīng)其運行成本，從而規(guī)范各項成本費用的支出；非生產(chǎn)性支出實行預(yù)算化管理?？傊?，精細化管理系統(tǒng)應(yīng)不斷的實現(xiàn)其智能化，并加大在銅礦企業(yè)的應(yīng)用力度。

四、總結(jié)

精細化管理最初提出是在20世紀，這種精細化管理模式對于傳統(tǒng)企業(yè)的成本管控是一種挑戰(zhàn)。我國銅礦企業(yè)發(fā)展迅速，精細化管理的應(yīng)用能夠有效的幫助企業(yè)降低成本，帶來經(jīng)濟效益，從而實現(xiàn)其可持續(xù)發(fā)展。精細化管理的核心在于管理的全過程特征，要求企業(yè)針對現(xiàn)狀制定合理的管控原則和管理流程，提高企業(yè)員工意識，并且在管理過程中加以實現(xiàn)。

作者:林子杰 單位:武漢大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院

第九篇：我國企業(yè)成本控制問題探討

降低成本是企業(yè)管理的核心，成本控制伴隨著市場經(jīng)濟的不斷擴展，越來越受到社會的關(guān)注。成本控制既是企業(yè)制定預(yù)算的基礎(chǔ)和關(guān)鍵，更是企業(yè)經(jīng)營決策的重要依據(jù)。

一、相關(guān)概念界定及基本理論

（一）成本控制的概念界定

成本控制是成本的分支之一，同成本一樣，成本控制有廣義和狹義的的概念。廣義層面上，成本控制是度企業(yè)成本的規(guī)范與調(diào)整。狹義上，成本控制包括成本預(yù)測，成本決策，成本計劃，成本核算，成本分析，成本考核等一系列環(huán)節(jié)，是有之前，期間和整個過程控制系統(tǒng)的控制。

（二）成本控制的目的

1.成本控制是為了價值的補償。在馬克思資本論中，成本具有兩方面內(nèi)涵，一個是耗費，一個是補償。在會計的四大假設(shè)中，持續(xù)經(jīng)營規(guī)定了會計主體經(jīng)營的時間范圍，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營不是某一特定階段，而是可持續(xù)的長遠發(fā)展。成本核算的主要目的是彌補了經(jīng)濟活動中的價值，并保證生產(chǎn)經(jīng)營活動正常。企業(yè)從經(jīng)營收入中扣除一部分費用，計算的利潤?？蹨p出的成本份額為企業(yè)的進一步的經(jīng)營生產(chǎn)活動提供資本方面的保證，它為企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)提供源源不斷的補給。所以說，企業(yè)的利潤獲得主要通過降低成本來實現(xiàn)。

2.成本控制是企業(yè)生產(chǎn)的保障。企業(yè)的成本控制里工作是為了在復(fù)雜的外部環(huán)境以及嚴峻的內(nèi)部形式下謀得企業(yè)的生存機會。只有企業(yè)的內(nèi)部成本低才能在市場經(jīng)濟中占領(lǐng)有利地位，在瘋狂的價格戰(zhàn)中才有降價的空間，才有更強的市場競爭力，，企業(yè)才能獲得更多的利潤。尤其是經(jīng)濟衰退階段，在行業(yè)中處于低成本的企業(yè)往往生存機會更大，尤為凸顯出低成本的重要之處。企業(yè)的經(jīng)營目標就是獲得利潤，而獲得利潤才是企業(yè)生存以及后續(xù)發(fā)展的不二法門。

3.成本控制影響企業(yè)決策。社會主義市場機制下，自由競爭和追求效益是兩面鮮明的旗幟，適應(yīng)社會主義現(xiàn)代化建設(shè)就必須提高自身的競爭力，提高經(jīng)濟效益。對于企業(yè)來說，看準發(fā)展機會，及時做出合理有效的經(jīng)濟決策顯得尤為重要。機遇之窗可能只會開啟短短的一瞬間，抓住機遇就能趕超同行業(yè)其他競爭者，而錯過發(fā)展先機意味著將處于行業(yè)的不利地位。很多因素影響企業(yè)進行經(jīng)濟決策，但成本是影響企業(yè)決策的一個重要因素。成本的多少直接對利潤產(chǎn)生影響，成本的高低也決定著企業(yè)是否生產(chǎn)某產(chǎn)品甚至進出某行業(yè)。

二、我國企業(yè)成本控制的現(xiàn)狀及問題

（一）成本控制目標不明確

企業(yè)的目標是利潤，最有效的辦法是不斷降低成本。大多數(shù)企業(yè)的口號都是不斷降低成本，但卻沒有對企業(yè)的各產(chǎn)品、各部門成本進行數(shù)額的具體規(guī)劃，沒有劃定一個合理的區(qū)間額。企業(yè)成本控制目標籠統(tǒng)模糊，導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部沒有明確的成本控制定額，研發(fā)、采購、生產(chǎn)、物流、服務(wù)階段沒有細化成本比例。所以，降低成本只是一個響亮的口號，沒有落實到實處，成本控制的執(zhí)行力較低。

（二）成本控制意識淡薄

成本意識薄弱是一個普遍的問題，特別是企業(yè)的高級管理人員對成本控制的忽視。成本的管理工作幾乎全部依靠財務(wù)人員來完成，成本被劃入企業(yè)內(nèi)部，甚至只包括與生產(chǎn)過程中。此外，企業(yè)的成本控制僅僅靠財務(wù)部門而忽略其他部門對于成本控制的職責，管理層只是定期查閱財務(wù)報表上的數(shù)字，并不能對這些數(shù)字背后的經(jīng)濟意義產(chǎn)生足夠的重視。企業(yè)關(guān)于成本的核算管理工作類似一個必須的流程，而流程背后存在的隱形問題似乎沒有人在意。這種純粹依賴財務(wù)人員對經(jīng)濟事務(wù)的會計成本核算是一種事后成本控制機制，它不能起到成本控制預(yù)測和反饋的作用，是一種被動的，消極的成本控制機制。企業(yè)想要是想長遠的可持續(xù)發(fā)展必須擺脫這種消極被動的成本控制模式，實現(xiàn)從被動向主動的轉(zhuǎn)變。

(三)成本控制缺乏市場觀念

成本控制也需要適應(yīng)市場經(jīng)濟的需要。成本表現(xiàn)著企業(yè)的經(jīng)濟效益水平，通過投入與產(chǎn)出的對比得到有關(guān)成本的價值。成本高表示著較多的投入資源而獲得較少的產(chǎn)品或利潤，成本低表示著較少的投入資源而獲得較多的產(chǎn)品或利潤。成本高對應(yīng)低效率，低成本則對應(yīng)高效率。市場要求企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)全員全方位的成本控制工作，努力做到人人都關(guān)心成本。在市場經(jīng)濟中，售后服務(wù)成本的開支也成為一項不可忽視的成本。仍有企業(yè)成本控制停留在過去計劃經(jīng)濟的算賬報賬模式，忽略全面的成本控制，只考慮到事后核算，忽略了事前和事中核算。這些錯誤的成本觀念給企業(yè)反饋率錯誤的成本信息，直接影響了企業(yè)制定做出的經(jīng)營決策。符合市場經(jīng)濟發(fā)展趨勢的成本控制才能在市場中顯示出強大的生命力。

（四）評價與審核制度不健全

企業(yè)各個生產(chǎn)過程中都有勞動力的參與，勞動力作為生產(chǎn)要素中最活躍的因素，必須充分發(fā)揮其能動性想要做好成本控制工作，不僅需要對成本控制目標細化分解，還要正確評價與審核員工成本控制工作質(zhì)量，對按質(zhì)按量完成企業(yè)成本控制任務(wù)定額的員工給予獎勵；對工作懈怠，不重視成本控制的員工予以懲罰。只有建立一套完公正透明的評價審核制度才能鼓勵企業(yè)每一位職工注重成本控制，提高成本控制意識。

三、強化成本控制的相關(guān)路徑

（一）重視目標成本法

成本控制的方法有很多種，如：作業(yè)成本法、定額成本法、目標成本法還有適時生產(chǎn)系統(tǒng)法。其中，目標成本法是指把企業(yè)的成本控制目標單獨提煉出來，作為一個具體的定額范圍。

（二）提高全員成本控制意識

1.定期對員工進行成本意識的培訓(xùn)，必須在全體員工的認知中加強成本的概念。發(fā)揚勤儉節(jié)約的傳統(tǒng)美德，形成資源節(jié)約的價值觀念，創(chuàng)造良好的企業(yè)文化氛圍，將意識發(fā)展為生產(chǎn)力，更好的為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益。2.定期安排員工輪崗參與成本控制工作，讓每一位員工了解成本控制的作用機制，并且自覺完善成本控制管理中的不足之處。

（三）事前、事中、事后成本控制相結(jié)合

1.成本的事前控制。有效的事前成本控制可以積極的防范企業(yè)在研發(fā)設(shè)計，采購，生產(chǎn)，物流運輸，服務(wù)等環(huán)節(jié)產(chǎn)生不必要的耗損。建立一套合理的事前控制系統(tǒng)，具體可以有一下幾項工作：（1）設(shè)立清晰的組織框架，建立公正、公開、公平的組織部門，明確其權(quán)利與義務(wù)。（2）堅持以人為本，努力做到人力資源效益的最大化，各盡其能。（3）對員工進行良好的培訓(xùn)，使每一個員工都關(guān)心成本，重視成本。（4）制定成本考核指標和成本預(yù)算限額。（5）建立對原料消耗利用的績效標準。（6）建立員工工作的績效標準。2.成本事中控制。不同的生產(chǎn)方式會造成生產(chǎn)成本的不同，采用一些現(xiàn)代工業(yè)方式，可以有效降低生產(chǎn)成本。（1）降低原材料的采購價格，可提高原材料的使用效率。合理預(yù)估企業(yè)原材料的采購量，采購批次，庫存量，節(jié)約企業(yè)采購成本，減少固定費用。（2）實行全系統(tǒng)的全員全過程的成本控制。全方位，多層次的事中控制增強了成本控制的準確性，得到的成本信息更具有代表性，對企業(yè)預(yù)測，決策，反饋更有價值。（3）實現(xiàn)從“成本節(jié)約”向“成本避免”的轉(zhuǎn)變?！俺杀竟?jié)約”只是降低成本的較低級狀態(tài)，從根本上的節(jié)約轉(zhuǎn)為避免才是事中控制的有效途徑。（4）提高產(chǎn)品生產(chǎn)技術(shù)水平。積極學(xué)習(xí)行業(yè)最新科學(xué)工藝，努力提高企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)效率，減少勞動力的投入量，實現(xiàn)現(xiàn)代化生產(chǎn)的需要。（5）節(jié)約能耗。制定各種原材料的消耗定額；改革產(chǎn)品設(shè)計，減少構(gòu)成產(chǎn)品的材料消耗；采用先進工藝，減少工藝性材料損耗；采用新材料和代用料。3.成本事后控制。事后成本控制主要取決于成本會計，它是一種具體的控制擴展。這些事中控制的局限性需要通過事后控制來進行彌補：形成一個正式的成本控制報告制度；研究應(yīng)對成本差異的措施并提出解決方案

（四）建立健全責任考核制度

1.制定日常工作節(jié)約制度。成本控制工作要從細微處做起，制定嚴格的日常工作節(jié)約制度。對員工進行定期培訓(xùn)，樹立根深蒂固的成本觀念。企業(yè)的管理者擬定出相應(yīng)的獎懲明確的規(guī)章制度，力求把不必要的能耗降到最低水平。2.實行抽查制度。依靠抽查制度，管理層能時時了解全公司的資金開支情況。公司有專門的財務(wù)人員定期清查各個部門的賬目。一旦發(fā)現(xiàn)有任何疑點，便立刻提醒公司管理層注意。3.創(chuàng)建賞罰體系，把職責主體工作和物質(zhì)嘉獎相結(jié)合。建立良好的評價與審核制度，必須完善賞罰體系，激勵每一位員工的積極性。對按時按質(zhì)按量完成成本控制目標的優(yōu)秀員工，給予嘉獎，可以以加薪，增股等物質(zhì)獎勵為主，以精神嘉獎為輔的手段實施表彰。對待缺乏成本意識，不能正常完成成本控制目標的職工，必須予以懲罰，比如減薪，降職等懲罰措施。只有賞罰分明，才能促進全體職工參與到成本控制的過程中，共同實現(xiàn)成本控制目標。

四、結(jié)束語

在當代社會主義建設(shè)過程中，企業(yè)投入資本量的多少，是決定企業(yè)的成長和發(fā)展的重要因素之一。企業(yè)的競爭與生存以成本控制管理作為基礎(chǔ)，從而平衡支出和收益，加快資金周轉(zhuǎn)，使企業(yè)獲得最大利益。惟有增強企業(yè)成本控制管理，加強企業(yè)職工對成本認知能力的培訓(xùn)，提高企業(yè)自身的競爭力，才可以使企業(yè)擁有強大的生命力，在當代社會主義建設(shè)過程中得以生存和法展。面對中國在管理企業(yè)成本的過程當中發(fā)生的狀況，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層和企業(yè)職工應(yīng)予以重視，對影響企業(yè)成本方面嚴格管控，實行全員目標的成本控制，以有效降低產(chǎn)品成本，從而更好地對企業(yè)的成本進行合理配置。

作者:田玉 單位:中共淮北市委黨校

第十篇：施工企業(yè)成本控制研究

近十年間，我國經(jīng)濟高速增長，建筑行業(yè)持續(xù)走高，但隨著房地產(chǎn)市場的飽和，施工企業(yè)的營業(yè)利潤率卻在逐年降低。目前，導(dǎo)致施工企業(yè)營業(yè)利潤降低的主要因素有施工企業(yè)面臨的競爭、各方面的壓力以及自身施工成本的居高不下等。避開外界因素影響之外，為保證施工企業(yè)能夠在行業(yè)中繼續(xù)發(fā)展，并獲得相應(yīng)的利益，施工企業(yè)應(yīng)該在成本控制及管理上做出相應(yīng)應(yīng)對措施，與時俱進，在保證施工的質(zhì)量以及工期的同時，實現(xiàn)成本控制最優(yōu)化，施工企業(yè)才能獲得更高的收益?？刂瞥杀静粌H會為施工單位減少成本支出，帶來更多的利益，同時可以避免資源的浪費，促進社會的更好建設(shè)。

一、施工企業(yè)成本控制存在的問題

(一)成本控制意識不到位

施工企業(yè)項目一般資金投入大，這就導(dǎo)致施工負責人在一些小額支出上不夠重視，長久以來積少成多，最終造成了施工企業(yè)成本的不必要浪費。施工人員認為企業(yè)的資金與自己無關(guān)，隨意浪費。施工企業(yè)負責人常接觸資金較大的項目，在一些小成本支出就比較隨意。這就導(dǎo)致整個施工企業(yè)成本節(jié)約意識不到位。當施工企業(yè)的各類工作人員都有成本控制意識之后，才能一定程度上大大提高施工企業(yè)成本控制的積極性，減小施工企業(yè)成本，提高企業(yè)效益。

(二)施工成本控制不完善

施工企業(yè)的成本控制貫穿了企業(yè)生產(chǎn)管理的整個過程，在任何一個管理環(huán)節(jié)中成本控制的不到位，都將會影響整個企業(yè)的成本預(yù)算。沒有成本控制計劃和目標是目前企業(yè)在成本控制上存在的主要問題。施工企業(yè)成本控制主要可存在于原材料采購，施工機械以及人員費用等中。人員分工不明確，沒有嚴格控制工期，導(dǎo)致施工效率低下從而造成施工人員費用上漲，原材料采購時未選取物美價量的材料，施工機械未按標準操作，造成磨損，使得要支付設(shè)備維修費。很多被忽視的方面都會造成施工成本的浪費。

(三)施工預(yù)算不合理

在施工之前，需要制定好相應(yīng)的施工預(yù)算，對施工進行相應(yīng)的規(guī)劃，這樣才能開展競標以及施工的問題。但在實際的施工當中，預(yù)算往往存在預(yù)算方案制定人員主要由財務(wù)人員的單一方式控制，有時候缺乏對工程施工的了解，所以制定的方案會存在脫離施工實際情況的問題。同時施工的計劃也只是考慮及施工技術(shù)實施的可行性，但是對于施工的具體成本考慮不周全，無法較為準確地對施工成本進行控制。在具體的施工過程中，相關(guān)的技術(shù)人員只關(guān)注施工的質(zhì)量與施工的進度，并沒有結(jié)合施工預(yù)算方案來考慮，造成了施工預(yù)算喪失控制力的問題。因為預(yù)算方法缺乏科學(xué)性，所以其預(yù)測性和指導(dǎo)意義都有較明顯的影響。

(四)施工企業(yè)管理方式簡單

施工企業(yè)常常不能將施工質(zhì)量和企業(yè)管理二者兼顧。為實現(xiàn)利潤高回報，施工規(guī)?；蠖鄶?shù)施工企業(yè)在管理方式上存在巨大問題，所以在企業(yè)成本控制上帶來了隱患。施工企業(yè)管理不夠?qū)I(yè)，一方面會導(dǎo)致在企業(yè)管理上極易出現(xiàn)較大的漏洞，一些人會利用漏洞謀取私利，使得企業(yè)蒙受損失；另一方面會導(dǎo)致被管理人員無組織，無紀律，使得施工效率降低，帶來了太多的不必要浪費。施工企業(yè)管理方式不專業(yè)是目前眾多施工單位普遍面臨的問題，大多數(shù)施工企業(yè)并未意識到專業(yè)化管理的重要性，所以導(dǎo)致成本控制出現(xiàn)問題。

二、施工企業(yè)加強成本控制對策

(一)增強成本控制意識

增強成本控制意識是一個較為長期的過程，需要分配到施工的各個環(huán)節(jié)中去共同考慮，并從施工的一開始就需要抓起。對工程施工合理配置，并在對工程與工作人員的管理當中，增強成本的控制意識。施工企業(yè)需要自上而下樹立經(jīng)濟大局觀，并定時進行成本控制有關(guān)的培訓(xùn)與學(xué)習(xí)，增強整個企業(yè)的成本控制意識。設(shè)立考核與獎勵機制，對于有效節(jié)約施工成本的工作人員給予獎勵，而對于浪費施工成本的工作人員批評處理，嚴重者需要相應(yīng)處罰，這樣也能促進企業(yè)快速培養(yǎng)起成本控制意識。

(二)完善施工成本控制方法

施工成本的控制需要貫穿包括生產(chǎn)計劃制定、具體施工以及后期維護等整個施工當中，則需要明確各個環(huán)節(jié)的具體職責與資源分配，便可以有效地控制各個環(huán)節(jié)的成本，對于整個施工成本的控制有極大幫助。同時針對在施工中最多使用的材料方面進行成本控制，首先保證材料的質(zhì)量安全，避免劣質(zhì)材料應(yīng)用在工程中而造成的成本增加和安全隱患。同時對材料進行定額控制，嚴格控制損耗情況，對材料的采購、使用、維護等多個方面進行記錄。工程也可以在合理范圍內(nèi)實施外包，將部門工程分配給其他工程單位，定額定價，在保證工程質(zhì)量的基礎(chǔ)上控制了施工成本，也保障了在施工期內(nèi)完成作業(yè)，也促進了整個行業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

(三)優(yōu)化成本預(yù)算

成本預(yù)算對于施工有指導(dǎo)意義和控制作用，對于整個工程來說都有極為重要的作用。首先要完善施工企業(yè)的成本預(yù)算機制，確保該機制能正常發(fā)揮作用。在施工之前，對施工進行合理考察評估，并根據(jù)相應(yīng)的機制，施工單位由上而下的綜合評估分析，制定相應(yīng)的預(yù)算方案。制定預(yù)算方案時，需要考慮工程的目標成本，與實際工程的重點難點，合理做出預(yù)測，并且制定時需要與相應(yīng)的財務(wù)人員一起合作，綜合各方意見，制定合理的預(yù)算方案。在制定預(yù)算計劃時，需要使用科學(xué)的方法，根據(jù)工程中的具體情況具體分析，做出合理的預(yù)測，避免在施工中因為考慮不周全而引起的預(yù)算方案重復(fù)修改甚至失效的問題。

(四)優(yōu)化施工企業(yè)管理方式

應(yīng)該健全施工管理機制，由現(xiàn)在普遍存在的粗放式管理逐漸發(fā)展為專業(yè)型、科學(xué)型管理方式。針對從前管理依靠相關(guān)的施工經(jīng)驗來判斷并進行相應(yīng)管理的方法，提出了更為合理的方法，即利用數(shù)學(xué)統(tǒng)計及相關(guān)的數(shù)學(xué)模型來分析實際的工程施工，對施工進行科學(xué)的管理，避免由人為的經(jīng)驗誤差或者是錯誤引起的施工隱患。并對整個企業(yè)加強管理，在各個部門自我管理的基礎(chǔ)上，設(shè)立監(jiān)督部門，統(tǒng)一管理，解決企業(yè)存在的隊伍松散，意志松懈的問題，增強整個施工企業(yè)的凝聚力，增強工作人員的工作效率，并合理設(shè)置獎勵與處理機制，在控制并解決好存在的問題同時增強工作積極性，有利于自覺管理與互相監(jiān)督。在解決好企業(yè)管理的問題上，處理好施工質(zhì)量的問題，將企業(yè)的資源合理分配在施工中，科學(xué)地管理工程施工，保證施工質(zhì)量的同時控制成本，為施工企業(yè)獲得更可觀的利益。

三、案例分析

2015年山西省一座國家標準體育館計劃建設(shè)，公開進行招標。其中一家競標的施工單位資質(zhì)較好，但距離承接該項目還有一定差距，所以針對自身不足的問題，單位召開了相關(guān)會議，目的在于提升自己的施工資質(zhì)并彌補不足。該單位首先對原來的預(yù)算制定方案修正，彌補了其中存在的缺點，并對實際工程詳細考察，由單位的技術(shù)人員與財務(wù)人員共同制定相關(guān)方案。利用現(xiàn)有的技術(shù)對原來相對落后的施工技術(shù)進行提高，施工方法更科學(xué)。通過一系列的方法，在保證工程質(zhì)量的情況下能夠有效控制施工成本。最終該單位成功競標，極好地完成了體育館的施工，并于2016年投入使用。

四、結(jié)語

在現(xiàn)在更加激烈的行業(yè)競爭中，施工企業(yè)的競爭也隨著加大。施工企業(yè)要想成功在這種形式下繼續(xù)發(fā)展下去，必須增強自己的競爭力。施工成本是施工企業(yè)考慮最多也是影響最大的因素，因此需要對施工成本加以控制。對施工進行科學(xué)合理的考察與規(guī)劃，保證施工質(zhì)量的同時，實現(xiàn)對施工成本的控制，將保障并推動對于施工企業(yè)的發(fā)展，同時也避免了資源的浪費，實現(xiàn)社會的更合理發(fā)展。

作者:張金萍 單位:唐山市熱力總公司