導(dǎo)語(yǔ)：建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)管理探討一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：當(dāng)前，在科學(xué)技術(shù)與社會(huì)經(jīng)濟(jì)融合發(fā)展的過(guò)程中，建筑行業(yè)發(fā)展面臨著新的機(jī)遇和更為嚴(yán)峻的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。建筑單位要想提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)不斷提升管控水準(zhǔn)。工程總承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）管理模式作為新型管控模式，能夠全方位對(duì)建筑工程項(xiàng)目進(jìn)行管理，從根源上提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)企業(yè)承包單位運(yùn)用EPC總承包項(xiàng)目管理模式時(shí)，建筑經(jīng)濟(jì)管理工作能夠取得較好的效果?；诖?，本文對(duì)EPC總承包項(xiàng)目管理模式的優(yōu)勢(shì)進(jìn)行分析，并提出EPC總承包管理模式下建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)管控策略與發(fā)展方向，以供相關(guān)單位參考。

關(guān)鍵詞：建筑行業(yè)；經(jīng)濟(jì)管理；EPC總承包模式

一、引言

當(dāng)前，我國(guó)建筑行業(yè)中仍然存在諸多發(fā)展性問(wèn)題，尤其是在經(jīng)濟(jì)管理層面。對(duì)此，建筑單位應(yīng)不斷對(duì)自身管理制度進(jìn)行優(yōu)化以及革新，提升自身管控水平，確保當(dāng)前企業(yè)內(nèi)部控制手段能夠與市場(chǎng)管理模式發(fā)展速度相吻合。工程總承包（EngineeringProcurementConstruction，EPC）管控手段較為先進(jìn)，并且具有諸多優(yōu)勢(shì)[1]。建筑單位需積極運(yùn)用這一承包模式，從建筑經(jīng)濟(jì)安全管理、質(zhì)量控制、資料管理以及流程革新等方面入手，不斷提升項(xiàng)目的管控效率以及質(zhì)量，從根源上保障建筑工程整體建設(shè)質(zhì)量，為后續(xù)項(xiàng)目的良好運(yùn)轉(zhuǎn)奠定基礎(chǔ)。

二、EPC工程總承包項(xiàng)目的主要內(nèi)容

當(dāng)前，隨著我國(guó)城市化發(fā)展速度不斷加快，建筑工程企業(yè)得到了全新的發(fā)展。近年來(lái)，隨著EPC工程總承包管理模式的推廣，建筑市場(chǎng)得到了一定程度的優(yōu)化，整個(gè)建筑行業(yè)得到了一定程度的革新。EPC總承包項(xiàng)目管理方式主要涉及三方面內(nèi)容，即采購(gòu)、設(shè)計(jì)以及施工。傳統(tǒng)的建筑工程承包模式即業(yè)主單位在完成項(xiàng)目設(shè)立、資金落實(shí)后，交由專家組成的評(píng)審團(tuán)開(kāi)展招投標(biāo)工作。業(yè)主單位在此階段迅速成立工程指揮部，并由指揮部分別與設(shè)計(jì)單位、第三方監(jiān)理機(jī)構(gòu)簽訂設(shè)計(jì)合同以及工程監(jiān)理合同，與工程施工單位簽訂施工合同。施工單位在監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)的監(jiān)管下，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)圖紙上的內(nèi)容施工，項(xiàng)目指揮部也將直接參與到項(xiàng)目的監(jiān)督管理中，不斷協(xié)調(diào)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)與施工單位間的關(guān)系。而EPC總承包項(xiàng)目管理模式能夠?qū)崿F(xiàn)施工設(shè)計(jì)一體化。在這樣的條件下，承包單位就能夠充分結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況，對(duì)設(shè)計(jì)單位提供的方案進(jìn)行調(diào)整，使設(shè)計(jì)方案能夠更加完善、全面。與此同時(shí)，承包單位要結(jié)合實(shí)際要求開(kāi)展各項(xiàng)任務(wù)管理工作，避免延誤工期現(xiàn)象發(fā)生，從根源上提升建筑工程施工質(zhì)量以及效率。此外，運(yùn)用EPC總承包管理模式能夠讓設(shè)計(jì)單位對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行集中化管理，讓總承包單位負(fù)責(zé)采購(gòu)、設(shè)計(jì)、施工方面的協(xié)調(diào)工作。當(dāng)遇到糾紛時(shí)，需要由總承包單位解決，從根源上縮短糾紛處理時(shí)間，確保項(xiàng)目能夠按期交付。

三、EPC總承包模式的優(yōu)勢(shì)

（一）EPC總承包模式的收益

EPC總承包項(xiàng)目管理模式能夠最大程度減少采購(gòu)和設(shè)計(jì)中的不利因素，解決施工間互相牽制、互相制約、各自脫節(jié)的問(wèn)題，加強(qiáng)工程設(shè)計(jì)、施工以及材料采購(gòu)階段的銜接，有效保障項(xiàng)目的施工進(jìn)度，更好地控制項(xiàng)目施工成本以及質(zhì)量，確保整體項(xiàng)目能夠符合建筑工程合同的約定，并在此基礎(chǔ)上保障良好的投資收益。需重視的是，EPC總承包項(xiàng)目管理模式應(yīng)強(qiáng)化設(shè)計(jì)及采購(gòu)階段，并確保設(shè)計(jì)、采購(gòu)過(guò)程與施工階段完全合理銜接，以克服各個(gè)階段脫節(jié)現(xiàn)象為出發(fā)點(diǎn)，從根源上保障項(xiàng)目的集成管理。這種模式下，施工單位能夠?qū)?xiàng)目的多個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行管理，確保管理工作的統(tǒng)一性，并從宏觀角度對(duì)整體情況進(jìn)行合理安排，這樣不僅能夠有效發(fā)揮項(xiàng)目設(shè)計(jì)施工的優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工階段早期結(jié)合；還能夠進(jìn)一步加快工程進(jìn)度，便于進(jìn)度控制及投資控制，促進(jìn)整個(gè)項(xiàng)目的統(tǒng)一管理[2]。與此同時(shí)，還能夠有效地實(shí)現(xiàn)建筑項(xiàng)目的一體化，提升成本、進(jìn)度、質(zhì)量的控制效果，更好地符合現(xiàn)代建筑工程承包的發(fā)展趨勢(shì)，確保整體項(xiàng)目符合合同約定，最大程度上達(dá)到理想效果。EPC總承包項(xiàng)目管理模式能夠保障整體項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期的投資效益，促進(jìn)整個(gè)建筑行業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（二）EPC總承包模式對(duì)工作的分配

該模式能夠明確工程質(zhì)量責(zé)任主體，確定負(fù)責(zé)工程質(zhì)量的相關(guān)人員，第一時(shí)間了解質(zhì)量管控情況，確保風(fēng)險(xiǎn)管控工作的合理性。此外，EPC總承包模式下，承包單位是主動(dòng)經(jīng)營(yíng)單位，能夠最大限度發(fā)揮自身的綜合實(shí)力，給企業(yè)帶來(lái)了全新的機(jī)會(huì)。因此應(yīng)不斷擴(kuò)大承包單位的風(fēng)險(xiǎn)管控范圍，全面把控建筑工程項(xiàng)目建設(shè)。在整個(gè)建筑工程施工階段，總承包單位不僅需要承擔(dān)施工階段的風(fēng)險(xiǎn)，還需要明確建設(shè)單位前期策劃工作、中期設(shè)計(jì)工作以及材料采購(gòu)工作中的風(fēng)險(xiǎn)。與此同時(shí)，EPC總承包項(xiàng)目模式通常采用總價(jià)合同的方式，前期設(shè)計(jì)及策劃單位一旦沒(méi)有合理開(kāi)展管理工作，將增大后期施工階段工程造價(jià)超預(yù)期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包單位可以充分運(yùn)用建筑工程施工階段優(yōu)化設(shè)計(jì)、報(bào)價(jià)等相關(guān)方式降低上述因素給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。但無(wú)論如何，在建筑工程施工階段，總承包單位始終是風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)及管控的主體。

四、EPC總承包管理模式存在的問(wèn)題

（一）經(jīng)濟(jì)管控落后

大部分建筑工程單位在管理模式方面都存在一定的紕漏，在成本管控階段常常關(guān)注施工資源、環(huán)境等方面對(duì)整體工程施工進(jìn)度的影響，缺乏前期的施工管理工作及成本預(yù)算措施。因此常出現(xiàn)資金鏈、供應(yīng)鏈斷裂的現(xiàn)象，導(dǎo)致建筑工程總成本難以得到良好的控制，進(jìn)而給建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)管理質(zhì)量帶來(lái)嚴(yán)重的負(fù)面影響[3]。

（二）建筑管控存在誤區(qū)

在建筑工程管理階段，部分單位缺乏對(duì)成本的管理以及分析，導(dǎo)致實(shí)際施工階段的成本管理工作與施工實(shí)際脫節(jié)，管理工作效率及質(zhì)量難以滿足實(shí)際需求，建筑管控工作不到位?？偠灾?，導(dǎo)致建筑管理工作中存在誤區(qū)的主要原因是管理人員忽視了管理水平的提升，而僅僅重視管理工作給整體項(xiàng)目帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，這將對(duì)企業(yè)的良好發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。

（三）在管理方面人員缺乏溝通

項(xiàng)目管理工作復(fù)雜，因此施工單位常配置多個(gè)管理部門開(kāi)展項(xiàng)目控制工作。這些部門間缺乏有效溝通，加上并未建立完善的管控制度，導(dǎo)致各部門管理人員難以更好地配合以及溝通。例如，技術(shù)人員為了更好地完善技術(shù)工作，僅僅將工作重心放在工程項(xiàng)目質(zhì)量完善方面，而忽視了施工成本控制工作，導(dǎo)致整體項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)利益大幅度降低。材料管控部門僅僅重視材料質(zhì)量，選擇價(jià)位高的材料，這樣將大幅度提升整體施工成本，對(duì)造價(jià)管控工作的良好開(kāi)展產(chǎn)生嚴(yán)重的負(fù)面影響。因此需綜合考慮，強(qiáng)化各部門間的交流與溝通，制定出合理的經(jīng)濟(jì)施工方案，這樣才能從根源上提升項(xiàng)目管理工作質(zhì)量。

五、EPC總承包模式下建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)管控與發(fā)展

在EPC總承包管理模式下，建筑行業(yè)應(yīng)重視經(jīng)濟(jì)管理計(jì)劃的制訂。這一階段將會(huì)涉及建設(shè)單位、工程總承包單位以及其他參建單位的經(jīng)濟(jì)效益，因此應(yīng)予以重視。此外，在實(shí)際管理工作中，應(yīng)對(duì)工程施工進(jìn)度、施工質(zhì)量、造價(jià)控制以及安全管理等方面的經(jīng)濟(jì)控制內(nèi)容進(jìn)行全面分析，并建立良好的經(jīng)濟(jì)管理體制，充分融合上述內(nèi)容，從根源上保障建筑行業(yè)經(jīng)濟(jì)管理水平，滿足實(shí)際需求。與此同時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)對(duì)以下方面進(jìn)行管控。

（一）建筑經(jīng)濟(jì)安全管控

在建筑工程中，安全管理是極為重要的部分。從建筑經(jīng)濟(jì)管理角度來(lái)看，安全管理工作一旦存在紕漏，將會(huì)對(duì)整個(gè)建筑工程施工質(zhì)量產(chǎn)生負(fù)面影響，進(jìn)而給整個(gè)施工階段帶來(lái)極大的安全隱患，導(dǎo)致項(xiàng)目社會(huì)效益、經(jīng)濟(jì)效益大幅度降低。一旦發(fā)生安全事故，就會(huì)對(duì)施工人員的財(cái)產(chǎn)安全、生命安全造成損失，還將對(duì)整體工程施工質(zhì)量、施工進(jìn)度等方面產(chǎn)生巨大的負(fù)面影響。因此，總承包管理單位應(yīng)不斷強(qiáng)化對(duì)建筑經(jīng)濟(jì)安全管理方式的重視，強(qiáng)化施工人員崗前培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)，配置專業(yè)的安全員負(fù)責(zé)安全管理工作，充分保障工程施工現(xiàn)場(chǎng)有序進(jìn)行，確保施工人員具備良好的安全意識(shí)以及專業(yè)技能后再進(jìn)場(chǎng)施工。此外，建筑工程管理人員應(yīng)不斷加大對(duì)安全監(jiān)督管理工作的檢查力度，運(yùn)用定期檢查、不定期抽查的方式，對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)易發(fā)生安全隱患的位置進(jìn)行合理監(jiān)督，從根源上保障施工現(xiàn)場(chǎng)的安全性，避免安全質(zhì)量事故發(fā)生，保障項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益達(dá)到預(yù)期[4]。

（二）建筑經(jīng)濟(jì)質(zhì)量管控

建筑經(jīng)濟(jì)質(zhì)量管控工作對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益有極為關(guān)鍵的作用。在實(shí)際工作中，總承包單位在進(jìn)行施工材料選擇時(shí)，應(yīng)盡可能保障材料的質(zhì)量滿足施工圖紙的要求以及相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范要求，禁止偽劣產(chǎn)品以及假冒產(chǎn)品進(jìn)入施工現(xiàn)場(chǎng)。一旦發(fā)現(xiàn)施工現(xiàn)場(chǎng)材料存在問(wèn)題，就應(yīng)立即拒絕其進(jìn)場(chǎng)或與供應(yīng)單位進(jìn)行及時(shí)溝通，進(jìn)行調(diào)換或銷毀。此外，應(yīng)結(jié)合施工現(xiàn)場(chǎng)的地質(zhì)、水文情況，不斷改善質(zhì)量管理體系以及相應(yīng)的評(píng)定制度，確保能夠?qū)⒔ㄖこ贪踩|(zhì)量隱患降到最低。同時(shí)，應(yīng)將質(zhì)量管理意識(shí)傳輸給每位施工人員，從根源上確保施工人員都具備良好的質(zhì)量控制意識(shí)，保障各項(xiàng)質(zhì)量安全制度能夠達(dá)到實(shí)際要求，將質(zhì)量安全工作做到完善。另外，還應(yīng)實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，對(duì)于不按照相應(yīng)的規(guī)章制度辦事的質(zhì)量管理人員及時(shí)進(jìn)行處置，這樣不僅可以使其深刻意識(shí)到自身質(zhì)量監(jiān)管中的錯(cuò)誤，還能夠有效警示他人，從根源上營(yíng)造健康的、安全的施工氛圍以及環(huán)境，為施工的良好開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（三）建筑經(jīng)濟(jì)文件管控

在建筑經(jīng)濟(jì)管理過(guò)程中，相關(guān)單位還需對(duì)文件管理工作予以重視，尤其是承包、發(fā)包單位簽訂的建筑施工合同。建筑施工合同中，應(yīng)包含雙方應(yīng)享有的權(quán)利、需履行的義務(wù)以及經(jīng)濟(jì)方面的內(nèi)容。合同不僅涉及建筑、施工單位雙方的相關(guān)利益，還將對(duì)項(xiàng)目的建設(shè)結(jié)果產(chǎn)生直接影響。合同作為重要的建筑經(jīng)濟(jì)管控文件，應(yīng)將其管理工作視為重中之重。通常情況下，建設(shè)單位與總承包單位簽訂合同后，合同內(nèi)容是受到法律保護(hù)的。因此，應(yīng)對(duì)合同中的部分條款進(jìn)行反復(fù)推敲，確保合同內(nèi)容表述清晰，不存在紕漏，為后續(xù)建筑工程管理工作的良好開(kāi)展提供有效的依據(jù)[5]。與此同時(shí)，在雙方簽訂合同后，應(yīng)嚴(yán)格結(jié)合合同內(nèi)容開(kāi)展建筑工程施工工作。合同中的條款內(nèi)容將對(duì)雙方的行為產(chǎn)生一定的約束力，一旦一方出現(xiàn)違法行為，就需嚴(yán)格按照合同內(nèi)容開(kāi)展賠償工作。鑒于此，相關(guān)單位在簽訂合同時(shí)應(yīng)嚴(yán)格審核合同中的各項(xiàng)內(nèi)容，確保合同的嚴(yán)密性、準(zhǔn)確性，從根源上保障建筑工程經(jīng)濟(jì)管理工作能夠達(dá)到預(yù)期要求。

（四）建筑經(jīng)濟(jì)流程管控

建筑經(jīng)濟(jì)流程管控在整個(gè)項(xiàng)目施工階段都將發(fā)揮重要的作用。因此，工程承包單位需嚴(yán)格按照建筑工程經(jīng)濟(jì)管控流程方面的規(guī)范進(jìn)行相關(guān)操作。在實(shí)際工作中，應(yīng)結(jié)合施工管理制度及計(jì)劃方案執(zhí)行管理工作。與此同時(shí)，應(yīng)對(duì)施工材料、機(jī)械設(shè)備、人工配置等方面的實(shí)際情況進(jìn)行充分分析，確保能夠在施工正常開(kāi)展的基礎(chǔ)上，盡可能減少資源浪費(fèi)。此外，承包單位還需實(shí)時(shí)控制、監(jiān)督建筑工程施工的各個(gè)階段，及時(shí)發(fā)現(xiàn)施工階段存在的安全隱患，并充分運(yùn)用科學(xué)合理的措施對(duì)整體施工流程進(jìn)行改進(jìn)，確保能夠解決施工階段遇到的各類問(wèn)題。一旦發(fā)現(xiàn)當(dāng)前經(jīng)濟(jì)流程不符合實(shí)際施工，就應(yīng)及時(shí)進(jìn)行處理，對(duì)流程進(jìn)行改善，從根源上保障流程的合理性，為后續(xù)管理工作的良好開(kāi)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

（五）合同資金管控

在建筑工程建設(shè)期間，需要大量的資金作為支撐。因此，總承包單位面臨著較大的資金壓力，一旦資金方面控制不好，將會(huì)造成嚴(yán)重的短缺現(xiàn)象，對(duì)于整個(gè)工程也將造成嚴(yán)重的負(fù)面影響。因此，在EPC總承包項(xiàng)目管理模式下強(qiáng)化合同資金管控工作是十分重要的。從EPC總承包項(xiàng)目管理模式角度而言，資金是合同管理中最重要的內(nèi)容，一定要保證工程資金的流動(dòng)性，即保證實(shí)際收入大于支出，避免發(fā)生資金鏈斷裂或資金短缺的現(xiàn)象。相關(guān)單位應(yīng)高度重視，按照合同開(kāi)展資金調(diào)配工作，確保資金能夠得到良好運(yùn)轉(zhuǎn)。

六、結(jié)語(yǔ)

EPC總承包模式下，建筑單位需從安全、質(zhì)量、進(jìn)度等方面開(kāi)展管理，在落實(shí)相關(guān)經(jīng)濟(jì)管理工作的同時(shí)，應(yīng)積極開(kāi)發(fā)新型管控技術(shù)，提升EPC經(jīng)濟(jì)管理工作水平，保障工程項(xiàng)目能夠順利完成，促進(jìn)企業(yè)良好發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]李學(xué)蘭.基于EPC總承包模式的建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展[J].建材與裝飾,2018(8):125-126.

[2]陳根元.基于EPC總承包模式的建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展[J].城市建設(shè)理論研究(電子版),2018(35):60.

[3]劉東.淺析EPC項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)及總承包單位注意相關(guān)管理問(wèn)題[J].城鎮(zhèn)建設(shè),2019(1):11-12.

[4]劉啟航.淺談工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì),2015(8):175-176.

[5]林羽.工程項(xiàng)目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟(jì)管理與發(fā)展探討[J].廣東科技,2014(20):32.

作者：邴韶梅 單位：煙臺(tái)宏源熱電設(shè)計(jì)有限公司