AHP法在團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)中的運(yùn)用研究
時(shí)間:2022-10-09 08:28:00
導(dǎo)語(yǔ):AHP法在團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)中的運(yùn)用研究一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳,不代表本站觀點(diǎn),若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師,歡迎參考。
摘要:首先采用敘述統(tǒng)計(jì)的方法,以K公司為例,在平衡計(jì)分卡(BSC)的四個(gè)構(gòu)面基礎(chǔ)上,選擇出適合團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI),再?用層級(jí)分析法(ahp)找出各構(gòu)面間以及指標(biāo)間之權(quán)重。
關(guān)鍵詞:層級(jí)分析法;團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估;平衡計(jì)分卡
一、研究背景
團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估以集體工作成果作為衡量的標(biāo)準(zhǔn)[1]。針對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效的評(píng)估,林峻民(2002)[2]、徐芳(2002)[3]、常宏建[4]、張舒[5]等從理論層面進(jìn)行了探討。岳玲[6]從行為學(xué)視角提出基于協(xié)和控制的團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理;朱妙其[7]從目標(biāo)管理層面來(lái)探討團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的方法;吳建新[8]、陳璧輝[9]等分別在平衡計(jì)分卡的基礎(chǔ)上以關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)來(lái)建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系,但是,這些研究都沒(méi)有給出指標(biāo)體系的建立方法,更沒(méi)有針對(duì)所選出的指標(biāo)確定一個(gè)合適的權(quán)重,其結(jié)果缺乏可操作性。本研究以制造企業(yè)K公司為例,在基于平衡計(jì)分卡觀點(diǎn)下,尋找出K公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)體系后,嘗試運(yùn)用AHP方法,構(gòu)建K公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重體系,進(jìn)一步使其更具操作性,以方便企業(yè)實(shí)踐檢驗(yàn),同時(shí)提供一條構(gòu)建團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)體系權(quán)重的方法,供相關(guān)研究者參考。
二、第一次問(wèn)卷調(diào)查及結(jié)果
1.基于平衡計(jì)分卡的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)模型問(wèn)卷編制
傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)通常被作為控制個(gè)人行為和評(píng)估過(guò)去績(jī)效的工具,無(wú)法評(píng)價(jià)團(tuán)隊(duì)的整體表現(xiàn)。筆者選用有代表性的制造企業(yè)K公司進(jìn)行實(shí)證研究,運(yùn)用平衡計(jì)分卡方法從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)構(gòu)面,建立團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)體系,是一種相對(duì)較為科學(xué)的指標(biāo)體系。本研究分為三個(gè)階段,第一階段是檢索、尋找并搜集平衡計(jì)分卡與工廠營(yíng)運(yùn)和團(tuán)隊(duì)性質(zhì)相關(guān)的國(guó)內(nèi)外的研究成果或研究文獻(xiàn),將相關(guān)文獻(xiàn)關(guān)于平衡計(jì)分卡對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)進(jìn)行整理,設(shè)計(jì)初級(jí)適用的績(jī)效指標(biāo)。第二階段是重新系統(tǒng)檢查個(gè)案K公司各項(xiàng)制度、文件及聯(lián)絡(luò)單,并實(shí)地訪查,根據(jù)K公司特性、公司戰(zhàn)略、遠(yuǎn)景的認(rèn)識(shí),及團(tuán)隊(duì)特性,經(jīng)咨詢相關(guān)績(jī)效評(píng)估專家和管理咨詢顧問(wèn),以了解個(gè)案公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估的實(shí)際情形,幫助修正初級(jí)績(jī)效指標(biāo)。第三階段是設(shè)計(jì)問(wèn)卷,并組織個(gè)案公司回答問(wèn)卷,并結(jié)合抽取有代表性樣本團(tuán)隊(duì)進(jìn)行訪談;最后歸納出56項(xiàng)績(jī)效指標(biāo),采用李克特(Likert)五點(diǎn)尺度衡量指標(biāo)的重要性設(shè)置成初始問(wèn)卷,并將之區(qū)分為財(cái)務(wù)責(zé)任面指標(biāo)12個(gè),顧客面指標(biāo)13個(gè)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面指標(biāo)14個(gè),以及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面指標(biāo)17個(gè)。具體指標(biāo)如下:
(1)財(cái)務(wù)面:銷貨毛利率、預(yù)算執(zhí)行情況、目標(biāo)市場(chǎng)銷售成長(zhǎng)率、銷售利潤(rùn)率、投資報(bào)酬率、人均利潤(rùn)、新產(chǎn)品和服務(wù)對(duì)營(yíng)收的貢獻(xiàn)、平均人事費(fèi)用、與供應(yīng)商和顧客交易成本的降低比率、庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、負(fù)債比率、新顧客營(yíng)收占全部營(yíng)收百分比等12項(xiàng)指標(biāo)。
(2)顧客面:既有顧客之業(yè)務(wù)成長(zhǎng)率、顧客滿意度、回應(yīng)顧客及時(shí)性,對(duì)顧客的響應(yīng)速度、目標(biāo)顧客的獲利率、產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量,與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較同等級(jí)產(chǎn)品售價(jià)凈額之比、顧客爭(zhēng)取率、顧客延續(xù)率、顧客抱怨數(shù)與投訴數(shù)、滿足特定顧客需求的設(shè)計(jì)能力、重要客戶銷售率、顧客成長(zhǎng)率等13項(xiàng)指標(biāo)。
(3)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面:ISO品質(zhì)持續(xù)推動(dòng)、企業(yè)化管理的推動(dòng)、專案進(jìn)度目標(biāo)達(dá)成率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率、核心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位、售后服務(wù)、量產(chǎn)爬升能力、與市場(chǎng)戰(zhàn)略的一致性、進(jìn)出貨作業(yè)、產(chǎn)品和服務(wù)品質(zhì)及直通率、全球統(tǒng)籌力、準(zhǔn)時(shí)交貨率、自制率提高或產(chǎn)品及制程良率提升程度、垂直整合能力等14項(xiàng)指標(biāo)。
(4)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面:團(tuán)隊(duì)整體形象、員工滿意度、員工流動(dòng)率、平均工作年資、教育訓(xùn)練重視程度(如課程開(kāi)發(fā)、訓(xùn)練時(shí)數(shù))、人均提案改善次數(shù)、人均提案產(chǎn)生效益、申請(qǐng)或取得專利權(quán)數(shù)、論文/內(nèi)部刊物發(fā)表文章人均篇數(shù)、員工建議與建議采納數(shù)、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)配合度、創(chuàng)意策劃能力與工作態(tài)度、整體技術(shù)提升程度、平均員工加班時(shí)數(shù)、員工績(jī)效考核、組織改進(jìn)活動(dòng)、團(tuán)隊(duì)分權(quán)及互動(dòng)程度等17項(xiàng)指標(biāo)。
2.第一次問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果
進(jìn)行第一次問(wèn)卷調(diào)查的目的是尋找出適合K公司的團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估,運(yùn)用敘述型統(tǒng)計(jì)方法初步了解對(duì)每個(gè)指標(biāo)的重要性排序,萃取出其中排在最前面的五個(gè)指標(biāo),針對(duì)這五個(gè)指標(biāo),下一步AHP分析法了解其權(quán)重,本研究問(wèn)卷發(fā)放對(duì)象為F公司各產(chǎn)品事業(yè)群、各處、部、文武/策略周邊。研究問(wèn)卷共發(fā)出214份,收回問(wèn)卷183份,剔除答題不全者無(wú)效問(wèn)卷9份,有效問(wèn)卷計(jì)174份,有效問(wèn)卷回收率81.31%。研究問(wèn)卷的信度分析結(jié)果見(jiàn)表一,依據(jù)Guieford(1965)的說(shuō)法“問(wèn)卷信度大于0.7即表示高信度”,因此,本研究問(wèn)卷量表信度應(yīng)可接受。其次本研究的問(wèn)卷均有相關(guān)文獻(xiàn)作為理論基礎(chǔ),并且經(jīng)過(guò)咨詢相關(guān)理論界的專業(yè)意見(jiàn),因此本問(wèn)卷符合衡量工具的效度要求。經(jīng)過(guò)統(tǒng)計(jì)軟件SPSS分析,得出各構(gòu)面的重要性見(jiàn)表二:
表一研究問(wèn)卷信度
表二各構(gòu)面重要性分析結(jié)果
再結(jié)合對(duì)主管的深度訪談,每個(gè)構(gòu)面萃取出排名靠前的5個(gè)有效指標(biāo),結(jié)果見(jiàn)表三:
表三團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估指標(biāo)選取結(jié)果匯總表
三、第二次問(wèn)卷調(diào)查及結(jié)果
1.問(wèn)卷調(diào)查
本研究依據(jù)表三選取的結(jié)果,編制績(jī)效指標(biāo)成對(duì)比較問(wèn)卷,調(diào)查相對(duì)重要性關(guān)系,再運(yùn)用德?tīng)柗品ǎx取人力資源管理方面的專家及行業(yè)內(nèi)資深人力資源主管等相關(guān)專家12人,進(jìn)行第二次問(wèn)卷調(diào)查,目的是了解第一次問(wèn)卷調(diào)查選取出的5個(gè)指標(biāo)權(quán)重,表四為專家背景及基本資料。
表四德菲爾專家群之基本資料
2.分析結(jié)果
將問(wèn)卷調(diào)查結(jié)果輸入AHP分析軟件ExpertChoice2000進(jìn)行計(jì)算,最后可以得到權(quán)重比較分析值。主層級(jí)計(jì)算得到的一致性比率(C.R.)為0.02,其余構(gòu)面也都遠(yuǎn)在0.05以下(見(jiàn)表五),符合最低接受值0.1的要求,因此本問(wèn)卷作答結(jié)果通過(guò)一致性比率的檢定,得出各指標(biāo)權(quán)重計(jì)算結(jié)果整理如表六所示。
表五AHP分析各層級(jí)構(gòu)面一致性比率
表六AHP分析結(jié)果整理
由表六結(jié)果可得,在K公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估中,四項(xiàng)主要構(gòu)面中以顧客面所占的權(quán)重0.377最高,其次則是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面(0.253)、財(cái)務(wù)面(0.192)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面(0.178)。和初始問(wèn)卷相比,學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面由第三退后到第四,其他順序并沒(méi)有改變。分別是顧客面>內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面>財(cái)務(wù)面>學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面。由于AHP分析在通過(guò)一致性檢定的前提下的成對(duì)比較關(guān)系較能反映專家間的想法認(rèn)定,因此各構(gòu)面間之相對(duì)重要性關(guān)系應(yīng)有相當(dāng)之可信度。在具體各個(gè)構(gòu)面內(nèi)指標(biāo)的權(quán)重構(gòu)成上,五個(gè)指標(biāo)的順序排位也基本一致,唯一只有學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)構(gòu)面的第二項(xiàng)和第三項(xiàng)相反,團(tuán)隊(duì)整體形象的權(quán)重排到了員工滿意度的前面。其中顧客面顧客的滿意度和內(nèi)部流程面的核心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)指標(biāo)的權(quán)重遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)排第二名的,說(shuō)明K公司是堅(jiān)持以顧客為導(dǎo)向、加強(qiáng)核心技術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)地位的考核方向。
3.建議
本研究通過(guò)兩次問(wèn)卷調(diào)查研究,來(lái)尋找團(tuán)隊(duì)績(jī)效評(píng)估的指標(biāo)及權(quán)重,第一階段問(wèn)卷調(diào)查對(duì)象為K個(gè)案公司的內(nèi)部員工為主,主要的目的是比較出各構(gòu)面之指標(biāo)間之重要性排序,選取前5個(gè)項(xiàng)目為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo),關(guān)作為第二階段調(diào)查之評(píng)估依據(jù)。本文重點(diǎn)探討了在第二階段的德菲爾專家問(wèn)卷調(diào)查中,將專家的結(jié)果利用AHP分層分析方法求得各構(gòu)面以及不同構(gòu)面績(jī)效指標(biāo)之間的權(quán)重百分比。第一層四大構(gòu)面權(quán)重依次由高至低為顧客面(0.377)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程面(0.253)、財(cái)務(wù)面(0.192)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面(0.178)??梢?jiàn)K公司還是以顧客面最突出,說(shuō)明K公司作為OEM企業(yè),針對(duì)的顧客都是大客戶,加上公司有不自創(chuàng)品牌的策略,所以應(yīng)繼續(xù)在團(tuán)隊(duì)的考核中,加強(qiáng)以顧客為導(dǎo)向的既定方針不動(dòng)搖,其次為內(nèi)部流程面等構(gòu)面。在不同構(gòu)面上的績(jī)效指標(biāo),也同樣應(yīng)該專注重點(diǎn),其中顧客面的顧客滿意度和內(nèi)部流程面的核心技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)地位為最重要。在團(tuán)隊(duì)的績(jī)效評(píng)估中,應(yīng)該逐步引入科學(xué)的權(quán)重體系,使評(píng)估朝著正確的方向發(fā)展。