導(dǎo)語(yǔ)：小議飛利浦TO三A解密探討一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

摘要：荷蘭皇家飛利浦，全球最大跨國(guó)公司之一，在全球50多個(gè)國(guó)家建立了65個(gè)地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬(wàn)員工。飛利浦于2000年開(kāi)始實(shí)行TOP戰(zhàn)略，開(kāi)始大規(guī)模并購(gòu)及內(nèi)部資源重組，本文從三A戰(zhàn)略框架出發(fā)，解析TOP計(jì)劃的戰(zhàn)略意圖，并為各企業(yè)如何應(yīng)用三A戰(zhàn)略提出若干建議。

關(guān)鍵字：戰(zhàn)略管理并購(gòu)飛利浦TOP三A戰(zhàn)略

什么是飛利浦TOP？

自1891誕生至今，荷蘭皇家飛利浦已是世界上最“家大業(yè)大”的跨國(guó)公司之一，經(jīng)營(yíng)范圍包括照明、彩電、音響、半導(dǎo)體、醫(yī)療和移動(dòng)通信等，在全球50多個(gè)國(guó)家建立了65個(gè)地區(qū)總部和辦事處，擁有約16萬(wàn)員工。但由于業(yè)務(wù)過(guò)于分散、過(guò)于多元，主業(yè)模糊不清、部分核心產(chǎn)品盈利能力不高，飛利浦在1985—1999年的財(cái)務(wù)報(bào)表上，年度收入幾乎處于停滯。

2001新CEO柯慈雷上任后大刀闊斧改革，提出“一個(gè)飛利浦”的TOP（TransformingintoOnePhilips）計(jì)劃，以“極簡(jiǎn)主義”為主線的，飛利浦開(kāi)始著手戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

文化：“精于心，簡(jiǎn)于形”

2004年9月13日，飛利浦在全球同時(shí)了新的品牌戰(zhàn)略“精于心，簡(jiǎn)于形”（SenseandSimplicity）。在飛利浦所有的廣告、產(chǎn)品包裝和其他宣傳品上，除了“PHILIPS”這個(gè)標(biāo)識(shí)，還在相應(yīng)的位置配上了這句“SenseandSimplicity”，不但闡述了“一個(gè)飛利浦”的精簡(jiǎn)理念，同時(shí)塑造飛利浦全球統(tǒng)一形象。

領(lǐng)域：“醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)”

2001年，飛利浦把下屬的13個(gè)生產(chǎn)部門(mén)精編為5個(gè)，分別為醫(yī)療系統(tǒng)、家庭小電器、消費(fèi)電子、照明及半導(dǎo)體。2003年，又把五大部門(mén)集中在醫(yī)療保健、時(shí)尚生活和核心技術(shù)三大領(lǐng)域，不斷剝離利潤(rùn)率較低的IT業(yè)、消費(fèi)電子業(yè)，并把醫(yī)療系統(tǒng)作為重要發(fā)展領(lǐng)域。

2002年3月，飛利浦把語(yǔ)音處理電話制造業(yè)務(wù)部及相關(guān)專(zhuān)利出售給ScanSoft；2002年8月，飛利浦又將其通訊、安全及圖像業(yè)務(wù)部出售給博世公司。2004年出售PC顯示器及部分純平電視業(yè)務(wù)。2005年年初，剝離半導(dǎo)體部門(mén)。

與此形成對(duì)照，飛利浦一直在加大醫(yī)療產(chǎn)品行業(yè)的力度。從1998年以來(lái)，飛利浦花了50億美元收購(gòu)一些公司。此外，飛利浦收購(gòu)的公司包括ATL超聲、ADAC實(shí)驗(yàn)室、安捷倫科技醫(yī)療解決方案集團(tuán)等，使飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)在全球醫(yī)療成像、監(jiān)控、信息和服務(wù)市場(chǎng)上占據(jù)了有利地位。

同時(shí)，飛利浦還將目光放在中低端、但醫(yī)療需求大的發(fā)展中國(guó)家。飛利浦東亞首席技術(shù)官范彥柏透露：“醫(yī)療系統(tǒng)可以說(shuō)是我們所有業(yè)務(wù)中利潤(rùn)率最高的，而且這一市場(chǎng)還有潛力?！?005年醫(yī)療系統(tǒng)業(yè)務(wù)收入達(dá)76億美元，與1998年的6%相比，占到了飛利浦總收入的21％。

組織：“服務(wù)共享”整合

TOP的核心是對(duì)外強(qiáng)調(diào)飛利浦的統(tǒng)一性，對(duì)內(nèi)通過(guò)“服務(wù)共享”整合諸如IT、組織構(gòu)架、人力資源、采購(gòu)以及其他綜合管理部門(mén)，大力簡(jiǎn)化運(yùn)作程序。對(duì)非重心部分實(shí)行外包或服務(wù)共享，削減公司管理費(fèi)用。

以中國(guó)區(qū)為例，中國(guó)是飛利浦全球范圍內(nèi)僅次于美國(guó)的第二大市場(chǎng)，目前在中國(guó)有35家獨(dú)資、合資公司，總部位于上海。飛利浦在2003年在上海建立整合中心，把人力資源共享服務(wù)PPS（PhilipsPeopleService）作為中國(guó)TOP計(jì)劃的切入點(diǎn)。

PPS服務(wù)共享模式主要包括5大核心業(yè)務(wù)：招聘、職位輪換、獎(jiǎng)勵(lì)管理、員工培養(yǎng)和人力資源信息系統(tǒng)管理，有效地綜合了日常工作流程、技術(shù)、成本節(jié)約、職位分工、供應(yīng)商管理等各方面的因素，并在上海集中處理。實(shí)施PPS后，人力資源部門(mén)管理者和員工的比例，直接從1：53提升到1：109。

繼PPS計(jì)劃之后，TOP計(jì)劃持續(xù)深入整合企業(yè)內(nèi)部資源。飛利浦從外部聘請(qǐng)了普華永道的咨詢(xún)專(zhuān)家來(lái)幫助他們規(guī)劃和執(zhí)行TOP計(jì)劃，特別是組織設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)處理上。如在曼谷建立一個(gè)會(huì)計(jì)中心來(lái)處理整個(gè)亞洲的會(huì)計(jì)事務(wù)，但考慮到中國(guó)市場(chǎng)的龐大，計(jì)劃在上海單獨(dú)建立一個(gè)會(huì)計(jì)中心。

在IT資源共享上，飛利浦也2005年在上海首先建立了IT中心，飛利浦所有中國(guó)分支的IT功能都通過(guò)這個(gè)中心共享實(shí)現(xiàn)。

在一系列的整合之后，出于成本和效率的需要，飛利浦正在考慮把一些部門(mén)外包出去，但是目前并沒(méi)有這方面具體的計(jì)劃，一切視環(huán)境的變化而定。但可以肯定的是，效率和成本是決定是否將這些部門(mén)業(yè)務(wù)外包的依據(jù)。

皇家飛利浦財(cái)務(wù)報(bào)告顯示，公司在2003年下半年扭虧為盈，2005年全球營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)達(dá)17.7億歐元，比2004年增長(zhǎng)10%。

TOP解析：三A戰(zhàn)略

一個(gè)跨國(guó)公司面臨的最大挑戰(zhàn)，必然是對(duì)全球跨邊界差異的管理，通過(guò)全球資源的調(diào)整，獲取可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。飛利浦謀求戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，就必須站在金字塔頂端，從全球戰(zhàn)略角度對(duì)分散在在50多個(gè)國(guó)家的人力、物力、財(cái)力進(jìn)行重新配置。那么，TOP計(jì)劃就可看作飛利浦在這一戰(zhàn)略下的策略選擇及具體執(zhí)行計(jì)劃。PankajGhemawat，美國(guó)哈佛商學(xué)院及西班牙IESE商學(xué)院教授，提出戰(zhàn)略管理“三A”模型思想，他認(rèn)為跨國(guó)公司的戰(zhàn)略可分為適應(yīng)、聚合和套利三種。由飛利浦TOP中可看出，作為謀求變革的跨國(guó)巨頭，飛利浦正是實(shí)行了其中一種戰(zhàn)略。