導(dǎo)語：淺析單位財務(wù)管控的改善一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：帕么拉特是意大利第八大企業(yè)集團(tuán)，以生產(chǎn)和銷售牛奶、果汁和奶制品等為主，在食品行業(yè)中地位舉足輕重，由于無力填補145億歐元的財務(wù)黑洞，被迫宣布破產(chǎn)。表面上看，帕瑪拉特事件的根源是公司的財務(wù)失敗，但追根到底，其失敗的根源應(yīng)該在于集團(tuán)財務(wù)控制的軟弱無力。財務(wù)控制是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理的核心，帕瑪拉特的破產(chǎn)與其不合理的財務(wù)控制是分不開的。

關(guān)鍵詞：帕瑪拉特事件；集團(tuán)公司；財務(wù)控制

引言

帕瑪拉特是意大利乳品業(yè)巨頭，在全球30多個國家和地區(qū)擁有140多個分支機(jī)構(gòu)，員工3.63萬人，2001和2002年對外報告的收入分別達(dá)到78和77億歐元，按股票市值排名，它一度是意大利的第八大上市公司。公司創(chuàng)始人卡利斯托.坦齊的家族公司LaColonialeSpA擁有帕瑪拉特51％股份，是一家典型的家族式上市公司。

1987年，帕瑪拉特在意大利的“金融首都”米蘭證券交易所上市。2003年9月份，其股票價格達(dá)到每股3.1歐元的顛峰，但到了12月初，雖然公司聲稱尚有近42億歐元的現(xiàn)金頭寸，卻又公告，表示可能無法對即將到期的一筆總額1.50億歐元的債券還本付息，證券市場一片嘩然。12月15日，坦齊被迫辭職。12月19日美洲銀行通知帕瑪拉特，其下屬全資公司Bonlat財務(wù)公司聲稱在該行擁有38.4億歐元的銀行存款純屬子虛烏有，均富意大利會計師事務(wù)所2003年3月6日收到的所謂美洲銀行對此筆巨額存款的確認(rèn)回函純屬虛構(gòu)。消息公布當(dāng)天，帕瑪拉特的股價急挫66％，被米蘭證券交易所緊急停牌；公司債券跌至票面價格的1/3。隨著舞弊案調(diào)查的進(jìn)展，被掩飾的巨額負(fù)債、黑洞般的經(jīng)營虧損和虛贈資產(chǎn)不斷浮現(xiàn)。顛峰時高達(dá)40億美元的股票市值幾乎隨之縮水直零。

縱觀事件，發(fā)現(xiàn)帕瑪拉特成立了許多擔(dān)負(fù)特殊“任務(wù)”的財務(wù)公司，舞弊行為主要集中在帕瑪拉特與他們間的關(guān)聯(lián)交易環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)移資金、虛構(gòu)資產(chǎn)和隱匿負(fù)債的手段也非常簡單。帕瑪拉特的舞弊主要是出于：1、掩飾因過度并構(gòu)而不斷擴(kuò)大的資金缺口；2、隱瞞拉美分公司的巨額虧損，維持公司的繁榮景象；3、把資金從帕瑪拉特公司轉(zhuǎn)移到坦齊海外個人戶頭或由坦齊家族成員完全控股的其他公司。

根據(jù)意大利檢查機(jī)關(guān)迄今掌握的證據(jù)，帕瑪拉特的主要舞弊事實包括：1、非法轉(zhuǎn)移資金，侵吞公司資產(chǎn)。2、杜撰銀行存款，粉飾財務(wù)狀況。3、虛構(gòu)業(yè)務(wù)交易，夸大應(yīng)收帳款。4、編造投資損失，隱瞞經(jīng)營虧損。5、粉飾經(jīng)營業(yè)績，隱匿負(fù)債狀況。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的必要性

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制主要指母公司對子公司的財務(wù)控制，它在財務(wù)管理體系中居于核心地位。第一，從企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)涵上看，企業(yè)集團(tuán)是一個或多個大型企業(yè)為核心，以資本為紐帶的控股公司及其附屬公司組成的具有多層次組織結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織，由于集團(tuán)內(nèi)部的主要聯(lián)接紐帶是資本，集團(tuán)成員獨立的法人地位、多級的委托關(guān)系決定了只有從財務(wù)角度實施一體化的管理與控制，才能使企業(yè)集團(tuán)真正成為一個經(jīng)濟(jì)利益上的整體。帕瑪拉特是典型的家族型企業(yè)，其資源主要控制家族手中，由于管理高層未做好合理的資源配置和財務(wù)的集中控制，從而使部分有效資源流失，部分資金存入管理人員的私人帳戶。第二，從公司治理結(jié)構(gòu)上看，企業(yè)集團(tuán)要加強對子公司的財務(wù)控制，必須建立以社會化、專業(yè)化為特征的董事會制度，充分發(fā)揮其監(jiān)督作用。社會化的標(biāo)志是外部獨立董事的引入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成和運作。集團(tuán)董事會擬下設(shè)發(fā)展、預(yù)算、投資、價格轉(zhuǎn)移、審計等五個專業(yè)委員會，由董事、集團(tuán)管理人員、分支機(jī)構(gòu)或分公司的負(fù)責(zé)人組成，可將一些經(jīng)營、財務(wù)決策問題等由專業(yè)委員會研究決定。這樣，在維護(hù)集團(tuán)權(quán)威的同時，上下也能保持有效的信息溝通，保證集團(tuán)的決策更加趨于合理。帕瑪拉特采用家族控制型公司治理模式，家族關(guān)系替代了股東大會等管理機(jī)構(gòu)，企業(yè)不設(shè)監(jiān)事會，集中的權(quán)力高壓展碎了內(nèi)部控制，而內(nèi)部控制的消亡，使各種非法行動暢行無阻。第三，從集團(tuán)公司中母子公司間的關(guān)系來看，企業(yè)集團(tuán)的母子公司之間是資產(chǎn)紐帶關(guān)系，在資產(chǎn)經(jīng)營的總體目標(biāo)上，具有不可分割的緊密性和整體性，母公司不僅要對自身的經(jīng)營活動進(jìn)行決策管理，而且憑借產(chǎn)權(quán)所賦予的控制權(quán)，對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制。同時子公司是獨立的法人實體，使其在一定范圍內(nèi)享有生產(chǎn)、銷售、分配等法定經(jīng)營權(quán)、能增強子公司的主動性和創(chuàng)造性，帕瑪拉特集團(tuán)中母公司對子公司的經(jīng)營管理行為加以控制，但卻沒有給子公司在生產(chǎn)、銷售等方面充分的獨立性。

由此可見，有效的財務(wù)控制是一個企業(yè)集團(tuán)成功的關(guān)鍵。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制的目標(biāo)

總的來說內(nèi)部財務(wù)控制的目標(biāo)是對其投入資本和運營狀況進(jìn)行管理和監(jiān)督，從而確保實現(xiàn)投入資本的安全性和增值性；通過對法人資產(chǎn)的管理和經(jīng)營，實現(xiàn)法人資產(chǎn)的有效配置和高效運營；通過對企業(yè)日?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況進(jìn)行控制和管理，以使現(xiàn)金受益得到提高。

（一）內(nèi)部財務(wù)控制要做到財務(wù)分層管理

在公司制的企業(yè)機(jī)構(gòu)中，首先要加強董事會的建設(shè)，發(fā)揮董事會的作用與潛能，使股東及其它利益團(tuán)體的利益真正受到保護(hù)。而在帕瑪拉特，公司為家族所控制，董事會與管理當(dāng)局混為一同，監(jiān)督與被監(jiān)督不分明。帕瑪拉特的財務(wù)控制人員非但沒有履行控制的責(zé)任，反而成了管理當(dāng)局造假的好幫手，其內(nèi)部審計人員向檢察官承認(rèn)偽造了美洲銀行對近40億美元虛假帳目的確認(rèn)函。企業(yè)的出資者，經(jīng)營者和財務(wù)經(jīng)理應(yīng)分層對公司進(jìn)行管理，在帕瑪拉特企業(yè)的出資者和經(jīng)營者都受其首席執(zhí)行官的嚴(yán)格控制，不可能做到真正的分層管理。

（二）總部對分部的財務(wù)控制

企業(yè)集團(tuán)的母子公司財務(wù)控制是建立在出資者所有者和企業(yè)法人財產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)上的，為保證財務(wù)管理目標(biāo)實現(xiàn)而進(jìn)行的管理活動和手段。一定程度上母公司應(yīng)給予子公司適度的自主權(quán)。母子公司之間實行分權(quán)管理，能夠使企業(yè)總部將精力集中于戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略決策；能夠為子公司提供有效的激勵。由于帕瑪拉特是一個家族公司，所以它主要采用的是集權(quán)化的管理。雖然集權(quán)化的管理能夠最大化協(xié)調(diào)企業(yè)資源利用，能保證公司經(jīng)營目標(biāo)和計劃的落實，但壓抑各業(yè)務(wù)部門的積極性、主動性，使組織失去活力，使資源的分配和利用缺乏效率性、合理性。所以，在一個企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部實行分權(quán)管理，做好總部對分部的財務(wù)控制是非常重要的。

四、企業(yè)集團(tuán)實施財務(wù)控制的主要方式

（一）財務(wù)制度控制

財務(wù)制度建設(shè)是財務(wù)控制的前提和基礎(chǔ)，它可以使企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制措施相對穩(wěn)定，并得到更好的執(zhí)行。會計制度是事前的防范，會計核算是事中的、即時的監(jiān)督，而審計是事后的監(jiān)督。一定時期企業(yè)財務(wù)管理制度的混亂和財務(wù)控制能力的低下，往往是一個企業(yè)財務(wù)失敗的主要原因。由于沒有健全的財務(wù)制度，帕瑪拉特集團(tuán)最終導(dǎo)致債務(wù)總額高達(dá)100億歐元，其中三分之一為意大利的銀行所有，其余則是債券持有人和國外銀行；由于沒有健全的財務(wù)制度，多年的系統(tǒng)性造假行為導(dǎo)致帕瑪拉特帳面上有幾十億歐元不知所綜。

再一點就是建立制度控制的電子化。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)控制提供了更為便利的手段，集團(tuán)總部（母公司）可以以較低的成本迅速獲得所需分公司及子公司的財務(wù)信息，從而可將財務(wù)控制科學(xué)地滲透到組織管理的各個層次、成產(chǎn)業(yè)務(wù)的全過程、各個經(jīng)營環(huán)節(jié)，并將各層次、各過程、各環(huán)節(jié)的財務(wù)控制有機(jī)地結(jié)合起來，及時溝通信息、作出決策，并一次遏制“內(nèi)部人”違背集團(tuán)或母公司利益的行為。

（二）財務(wù)預(yù)算控制

編制財務(wù)預(yù)算是企業(yè)集團(tuán)對子公司實行財務(wù)控制的基本方法。根據(jù)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略確定今后一個時期企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)目標(biāo)，再通過層層分解落實到各個子公司，以此約束子公司財務(wù)活動的財務(wù)預(yù)算編制及對預(yù)算執(zhí)行信息的分析利用過程，是企業(yè)集團(tuán)控制子公司主要手段。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制要緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的方方面面，將供產(chǎn)銷、人財物全部納入預(yù)算范圍，應(yīng)采用事先預(yù)算、事中監(jiān)控、事后分析的方法，要具有較強的可操作性，實現(xiàn)總部對子公司整個生產(chǎn)經(jīng)營活動的動態(tài)管理。

（三）現(xiàn)金控制

首先必須杜絕帳外現(xiàn)金循環(huán)，所有的現(xiàn)金都必須進(jìn)入銀行帳戶體系。二是保證現(xiàn)金全部能夠集中管理。企業(yè)可以設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心對集團(tuán)內(nèi)部的資金進(jìn)行統(tǒng)一管理，及時了解子公司資金運營方向。三是做好預(yù)算結(jié)算工作。日常開支做到事前有預(yù)算，事后有結(jié)算。四是超過一定額度的支出項目要經(jīng)過董事會審批。五是對資金統(tǒng)一籌集，從而直接控制經(jīng)營者的投資計劃，對資金調(diào)撥、利潤分配等重大決策都直接掌握，集中管理。帕瑪拉特并沒有對資金統(tǒng)一的管理，集團(tuán)擁有170家分支機(jī)構(gòu)，很多分公司之間以及開曼群島的子公司都有現(xiàn)金轉(zhuǎn)帳。

（四）財務(wù)風(fēng)險的控制

環(huán)境控制和風(fēng)險評估是提高企業(yè)內(nèi)部控制效率和效果的關(guān)鍵。企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險評估一般須經(jīng)過風(fēng)險辨別、分析、管理、控制等過程。財務(wù)風(fēng)險是指由于舉債給企業(yè)收益帶來不確定性。企業(yè)舉債經(jīng)營會對企業(yè)自有資金的盈利能力造成影響，由于負(fù)債要支付利息，債務(wù)人對企業(yè)的資產(chǎn)有優(yōu)先的權(quán)利，萬一公司經(jīng)營不善，或有其他不利因素，則公司資不抵債，破產(chǎn)倒閉的危險就會加大。但是另一方面，有效的利用債務(wù)，可以大大地提高企業(yè)的收益，當(dāng)企業(yè)經(jīng)營好，利潤高時，高負(fù)債會帶來企業(yè)的高速增長。合理的控制和利用財務(wù)風(fēng)險是企業(yè)成功的又一因素。帕瑪拉特沒有利用債務(wù)使公司獲得高收益反而因為過高的債務(wù)總額不得不宣傳破產(chǎn)。

（五）內(nèi)部審計控制

內(nèi)部審計使對會計控制工作的再監(jiān)督，是整個財務(wù)控制體系中極為重要的一環(huán)。為此，要健全內(nèi)部審計機(jī)構(gòu)，使它對董事會負(fù)責(zé)，并在業(yè)務(wù)上接受監(jiān)事會的指導(dǎo)。從而一方面使內(nèi)部審計工作制度化、規(guī)范化、經(jīng)常化，另一方面有利于開展定期和不定期審計工作，如財務(wù)收支審計、經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計、財務(wù)決策審計、基建審計等，以保證集團(tuán)公司及時獲取準(zhǔn)確的財務(wù)信息，提高經(jīng)營決策的科學(xué)性。如果帕瑪拉特具有較強的內(nèi)部審計制度，就不會財務(wù)上出現(xiàn)那么大的漏洞，以至于普華永道會計師事務(wù)所的審計員在結(jié)束清查帕瑪拉特公司帳目的第一階段工作后，分析得出結(jié)論，公司實際負(fù)債額遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于帕瑪拉特管理層此前上報的金額。

結(jié)語

帕瑪拉特丑聞的曝光，為我們分析歐洲大陸“次成熟”資本市場的監(jiān)管機(jī)制、公司治理和獨立審計開啟了一個“窗口”。在探討企業(yè)集團(tuán)財務(wù)控制時仍有幾點需明確：財務(wù)控制無論是組織體制、內(nèi)部監(jiān)督體制還是其相適應(yīng)運行機(jī)制，都是企業(yè)集團(tuán)用以取得經(jīng)營效益的重要手段；企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)控制講究科學(xué)控制和管理效益，并沒有固定的控制模式。因此，集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇必須充分考慮企業(yè)集團(tuán)目前所處的發(fā)展階段、集團(tuán)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式和下屬企業(yè)的外部環(huán)境及集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略等因素，在選擇管理模式時，不應(yīng)千篇一律，而應(yīng)因地制宜和因時制宜。

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