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【摘要】企業(yè)集團是一種以大企業(yè)為核心，以經(jīng)濟技術(shù)或經(jīng)營聯(lián)系為基礎、實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的領導體制，規(guī)模巨大、多角化經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)合組織或企業(yè)群體組織。文章探討了企業(yè)集團財務控制。

【關鍵詞】企業(yè)集團財務控制

我國企業(yè)的集團化趨勢已日益明顯,集團企業(yè)層出不窮,極大地改變了我國國民經(jīng)濟的結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟發(fā)展的模式,影響著企業(yè)的經(jīng)營方式和財務政策。財務控制又是集團控制的基本手段，集團公司如何實施對子公司的財務控制，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。財務控制應致力于將企業(yè)資源加以整合優(yōu)化，使資源消費最小而其利用效率最高、企業(yè)價值最大。

一、企業(yè)集團財務控制的現(xiàn)狀及存在的問題

企業(yè)集團是市場經(jīng)濟和社會化大生產(chǎn)高度發(fā)展的產(chǎn)物,是一種重要的現(xiàn)代經(jīng)濟組織形式,反映著一個國家在世界經(jīng)濟舞臺上的競爭實力。在市場經(jīng)濟激烈的競爭環(huán)境下，集團公司能否立于不敗之地在很大程度上取決于集團的管理水平，而財務控制又是集團公司管理的中心環(huán)節(jié)。我國企業(yè)集團財務控制存在的主要問題有：

1.管理體制不暢

目前，不少企業(yè)集團在財務管理上過度分權(quán)，造成無法駕駛所屬子公司，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。

2.監(jiān)控缺乏全過程，財務監(jiān)督力度不強

我國企業(yè)集團的財務控制集中于事后控制，缺乏至關重要的事前預算和事中控制。事前無預算，而事中的控制也往往限于年度利潤規(guī)劃，而沒有把計劃進一步具體化，編制出月份，季度和年度預算加以進行控制管理，從而事中控制流于形式。尤其是集團放權(quán)過多，下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機制沒有形成。

3.資金管理松散

當前，企業(yè)集團在資金管理上普遍存在方式落后、手段欠缺的問題。下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，資金管理不嚴，體外循環(huán)現(xiàn)象無法避免，投資隨意性大、沉淀現(xiàn)象、周轉(zhuǎn)慢、使用效率不高的問題日益顯露。

4.預算管理活動難以開展

大部分企業(yè)集團由于目前尚未建立統(tǒng)一的財務管理體系，整體的預算還處于簡單化的“拍腦袋”方式。財務預算工作對每個企業(yè)都是非常重要的，但對于大多數(shù)集團單位在手工方式下預算管理有很多問題是無法解決的，特別是對于集團這樣多元化的企業(yè)，更是如此。

二、加強企業(yè)集團財務控制的對策

1.立足于“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、科學管理”

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，法人治理結(jié)構(gòu)框架中一個重要特點是董事會對經(jīng)營者財務約束和控制的強化。從董事會的職權(quán)來看，公司治理結(jié)構(gòu)以董事會為中心而構(gòu)建，董事會對外代表公司進行各種主要活動，對內(nèi)管理公司的財務和經(jīng)營。只有董事會才能全方位負責財務決策與控制，決定公司的財務狀況。從機制角度分析，財務控制是出資人對企業(yè)財務進行的綜合的、全面的管理。一個健全的財務控制體系，實際上是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的體現(xiàn)。

企業(yè)集團要加強對子公司的財務控制，首先應建立以社會化、專業(yè)化為基本特征的董事會制度。而董事會的關鍵是董事會的人員構(gòu)成，從現(xiàn)代企業(yè)制度發(fā)展的經(jīng)驗看，只有社會化、專業(yè)化的董事會才能起到它應有的作用。社會化的標志是外部獨立董事的介入，專業(yè)化的象征是專業(yè)委員會的形成與運作。

2.對子公司進行授權(quán)控制

授權(quán)控制的辦法是通過授權(quán)通知書來明確授權(quán)事項和運用資金的限額，特別是對有些易造成損失和資產(chǎn)流失的重要項目做出明確的規(guī)定。例如，在母公司對子公司資金加以集中管理之后，可以對子公司的投資、貸款項目進行授權(quán)，即子公司有權(quán)制定一定金額以下的投資、貸款項目計劃。同時，母公司應建立、健全子公司對外投資、貸款的立項、審批、控制和檢查制度，并重視對投資、貸款項目的跟蹤管理，以規(guī)范子公司的投資、貸款行為。通過授權(quán)控制，可以督促子公司日常財務活動的規(guī)范運作，保證企業(yè)集團整體的有序運行。

3.實行預算控制，建立財務信息網(wǎng)絡系統(tǒng)

預算是財務控制中目標管理的有效手段。預算的制定要以財務管理的目標為前提，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展計劃，規(guī)劃生產(chǎn)經(jīng)營活動，并通過計劃的形式，具體系統(tǒng)地反映企業(yè)為達到經(jīng)營目標所擁有的經(jīng)濟資源的配置情況。預算的編制就是將企業(yè)經(jīng)營目標的主要指標分解、落實到每一個責任單位，并作為對各責任單位經(jīng)營管理業(yè)績進行考核評價的依據(jù)。

4.完善子公司的考核指標體系

企業(yè)集團及其所屬子公司最終目標是獲取盈利。子公司在獲得運用集團公司投入的資本金進行經(jīng)營活動的權(quán)利后，不但要確保資本金的安全和完整，還必須做到盈利，完成集團公司下達的投資回報指標。

5.向子公司委派財務總監(jiān)來實現(xiàn)日常的財務監(jiān)控

集團公司委派的財務總監(jiān)，其人事關系、工資關系、福利待遇等均在母公司，費用由子公司列支。被委派的財務總監(jiān)，應組織和監(jiān)控子公司日常的財務會計活動，參與子公司的重大經(jīng)營決策。把母公司關于結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到子公司的預算中去，對子公司各類預算執(zhí)行情況進行監(jiān)督控制；審核子公司的財務報告，負責對子公司所屬財務會計人員的業(yè)務管理，定期向企業(yè)集團報告子公司的資產(chǎn)運行和財務情況。企業(yè)集團通過委派財務總監(jiān)來監(jiān)督、控制子公司的重大財務會計活動和全部財務收支過程，不但使企業(yè)集團總體經(jīng)營方針和目標可以在子公司得到較完全的貫徹和實現(xiàn)，而且能監(jiān)督子公司財務會計信息的真實性和客觀性，切實維護集團公司的權(quán)益。

6.加強定期或不定期審計，實現(xiàn)對子公司的財務監(jiān)督

審計在集團公司治理結(jié)構(gòu)中有著不可替代的作用。從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務數(shù)據(jù)真實、可靠性方面考慮，企業(yè)集團還必須對子公司開展定期或不定期的審計工作。內(nèi)審部門的作用不僅在于監(jiān)督子公司財務工作，還包括稽查、評價內(nèi)部控制制度是否完善和企業(yè)內(nèi)各組織機構(gòu)執(zhí)行效率，也是監(jiān)督、控制內(nèi)部其他環(huán)節(jié)的主要力量。

企業(yè)集團對子公司進行內(nèi)審的主要辦法是：

（1）建立審計網(wǎng)絡

以強化企業(yè)集團資產(chǎn)控制為主線，建立審計網(wǎng)絡，堅持下審一級，各審計部門負責對下屬公司的內(nèi)審。

（2）設立企業(yè)集團審計委員會

企業(yè)集團審計委員會的作用在于保證子公司的財務信息和業(yè)務信息的充分可靠性。

（3）內(nèi)部控制的有效性定期評估

定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

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