導(dǎo)語：現(xiàn)代醫(yī)療集團(tuán)財務(wù)管理模式分析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

隨著市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和醫(yī)療體制的改革，單一的醫(yī)療服務(wù)已經(jīng)不能滿足人們的需要，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)紛紛拓展業(yè)務(wù)，向集團(tuán)化發(fā)展，以滿足市場的需求。隨著醫(yī)療機(jī)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，集團(tuán)的成立，規(guī)模不斷擴(kuò)大，組織架構(gòu)逐步復(fù)雜化，原有的財務(wù)管理模式已經(jīng)無法適應(yīng)醫(yī)療集團(tuán)現(xiàn)有的管理要求，積極建立新的現(xiàn)代醫(yī)療財務(wù)管理模式才能更好地推動醫(yī)療集團(tuán)的不斷進(jìn)步和持續(xù)發(fā)展。本文對建立新型的醫(yī)療集團(tuán)財務(wù)管理模式進(jìn)行初步探索，與各位同仁進(jìn)行探討。

一、醫(yī)療集團(tuán)的概念

在我國，醫(yī)療集團(tuán)又被稱為醫(yī)院集團(tuán)或醫(yī)療聯(lián)合體等，最早出現(xiàn)于20世紀(jì)80年代，并在新醫(yī)改前得以迅速的發(fā)展。目前，在學(xué)術(shù)界對醫(yī)療集團(tuán)沒有做出權(quán)威性的定義，不同的專家有不同的觀點。在我國現(xiàn)行的醫(yī)療體制下仍以公立的醫(yī)療機(jī)構(gòu)為主體，以提供醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)，不以盈利為目的。筆者認(rèn)為，我國的公立醫(yī)療集團(tuán)是以一個或多個實力雄厚的醫(yī)院為主體，以技術(shù)、管理、資產(chǎn)為紐帶，通過各種形式如合并、投資、合作等，以擴(kuò)大醫(yī)療規(guī)模效應(yīng)，整合醫(yī)療資源，提供醫(yī)療服務(wù)集團(tuán)。醫(yī)療集團(tuán)的概念源自于企業(yè)集團(tuán)，公立醫(yī)療集團(tuán)有著企業(yè)集團(tuán)的特征，但又不同于企業(yè)集團(tuán)，因此，公立醫(yī)療集團(tuán)的財務(wù)管理模式可以借鑒于企業(yè)集團(tuán)，但又不能完全參照，需要結(jié)合其自身的發(fā)展特點以及發(fā)展現(xiàn)狀，制定出科學(xué)合理的財務(wù)管理模式。

二、公立醫(yī)療集團(tuán)財務(wù)管理模式類型與選擇

(一)公立醫(yī)療集團(tuán)財務(wù)管理模式類型

目前，公立醫(yī)療集團(tuán)財務(wù)管理的模式大致分為集權(quán)式、分權(quán)式、混合管理模式(集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合)三大類。如下為三大管理模式的特點及優(yōu)缺點。

1．“集權(quán)式”財務(wù)管理模式及其優(yōu)缺點。該模式的主要特點是總部總攬集團(tuán)的財務(wù)決策權(quán)，總部對分部實行高度集權(quán)的統(tǒng)一規(guī)劃和管理，分部沒有財務(wù)決策權(quán)力和制訂財務(wù)規(guī)章制度權(quán)限，只負(fù)責(zé)執(zhí)行總部的決策內(nèi)容和總部制訂的規(guī)章制度。總部控制集團(tuán)的人財物，通常分部的財務(wù)負(fù)責(zé)人由總部直接任命或委派?！凹瘷?quán)式”財務(wù)管理模式的優(yōu)點:對公司資源進(jìn)行優(yōu)化整合，有助于提高集團(tuán)資源的利用率;集中統(tǒng)一的決策和管理，有利于降低管理成本;有利于集團(tuán)管理決策的貫徹實施，提高管理效率;有利于公司實現(xiàn)總體目標(biāo);有利于統(tǒng)一管理分配集團(tuán)資金，有效降低相關(guān)成本?！凹瘷?quán)式”財務(wù)管理模式的不足之處在于，高度集中的財務(wù)管理模式可能造成總部掌握信息不完全，容易造成決策低效率甚至失誤;由于高度集權(quán)，不利于激發(fā)分部管理者的積極性，且制約分部財務(wù)的靈活性和創(chuàng)造性;由于高度集權(quán)，對于市場環(huán)境的變化及風(fēng)險的應(yīng)對能力相對較弱。

2．“分權(quán)式”財務(wù)管理模式及其優(yōu)缺點。該模式的主要特點是總部不過多地干擾其他分部的經(jīng)管管理和財務(wù)決策，對分部實行間接管理的方式。分部有充分的財務(wù)決策、人事任命權(quán)、資產(chǎn)調(diào)配權(quán)。“分權(quán)式”財務(wù)管理模式的主要優(yōu)勢在于能夠明顯提高分部管理人員的工作熱情和積極性，發(fā)揮分部財務(wù)的靈活性和創(chuàng)造性;有利于提高分部的市場變化及風(fēng)險的應(yīng)對能力;有利于縮短財務(wù)決策周期，提高決策效率，降低決策失誤率?！胺謾?quán)式”財務(wù)管理模式的缺點:不利于醫(yī)療集團(tuán)總體目標(biāo)的實現(xiàn);不利于集團(tuán)資源的統(tǒng)籌，容易造成資源重復(fù)浪費(fèi)，降低資產(chǎn)的使用效率;不利于總部的總體調(diào)控，增加了一定的管理成本。

3．“集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合”財務(wù)管理模式及其優(yōu)缺點。該模式的主要特點是整個集團(tuán)以公司的總體目標(biāo)為核心，分部擁有一定的自主財務(wù)決策權(quán)，但必須接受總部的指導(dǎo)和監(jiān)督;其中總部擁有對重大財務(wù)問題的決策權(quán)力?！凹瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合”財務(wù)管理模式的主要優(yōu)點:既保證醫(yī)療集團(tuán)目標(biāo)實現(xiàn)，又充分調(diào)動分部管理者的積極性，發(fā)揮分部的靈活性和創(chuàng)造性;既發(fā)揮了集權(quán)式和分權(quán)式的優(yōu)點，又克服兩者的缺點;分部可以結(jié)合自身的經(jīng)營活動特點，在總部制訂的制度內(nèi)進(jìn)行合理補(bǔ)充;有利于規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高風(fēng)險應(yīng)對能力?！凹瘷?quán)與分權(quán)相結(jié)合”財務(wù)管理模式的缺點:在集權(quán)式與分權(quán)式的尺度把握上有一定難度。

(二)公立醫(yī)療集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇

集團(tuán)的財務(wù)管理是集團(tuán)管理的重要組成部分，它貫穿集團(tuán)管理的每一個方面，在進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)模式選擇的過程中，要從集團(tuán)的總體目標(biāo)出發(fā)，結(jié)合公司的實際運(yùn)行狀況和發(fā)展現(xiàn)狀，以確保集團(tuán)各項業(yè)務(wù)穩(wěn)定運(yùn)行為基礎(chǔ)，選擇和設(shè)計出科學(xué)合理的財務(wù)管理模式。在選擇集團(tuán)財務(wù)管理模式時，存在下列影響因素:

1．公立醫(yī)療集團(tuán)組織架構(gòu)決定著財務(wù)管理模式。根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部形成的組織架構(gòu)，總部與分部之間的醫(yī)療等級及各部內(nèi)部的組織架構(gòu)，醫(yī)療集團(tuán)一般分為橫向醫(yī)療集團(tuán)和縱向醫(yī)療集團(tuán)，橫向醫(yī)療集團(tuán)是指實力相當(dāng)、功能相似的各醫(yī)院或醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行聯(lián)合，整合資源，拓展市場，提高資產(chǎn)使用效率，形成規(guī)范經(jīng)濟(jì)?？v向醫(yī)療集團(tuán)是指實力有差距，功能不同的醫(yī)院或醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間進(jìn)行合作，從而資源共享、功能互補(bǔ)，做到醫(yī)療服務(wù)下沉，提升基層醫(yī)療服務(wù)水平。不同的組織架構(gòu)就意味著要選擇不同的財務(wù)管理模式。通常，集權(quán)式的財務(wù)管理模式比較適合橫向的醫(yī)療集團(tuán);分權(quán)式的財務(wù)管理模式則更適合于縱向的醫(yī)療集團(tuán)。最佳的財務(wù)管理模式應(yīng)明確各層級的權(quán)責(zé)利，同時賦予相應(yīng)的管理權(quán)限，把握好集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。這樣才能發(fā)揮財務(wù)管理模式的最佳功用。

2．公立醫(yī)療集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)著財務(wù)管理模式。公立醫(yī)療集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃，是一個醫(yī)療集團(tuán)的定位，是醫(yī)療集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，決定著醫(yī)療集團(tuán)興衰和成敗，主要體現(xiàn)為集團(tuán)的總體目標(biāo)和發(fā)展方向。集團(tuán)財務(wù)管理模式，必須圍繞著醫(yī)療集團(tuán)的發(fā)展規(guī)劃，以實現(xiàn)醫(yī)療集團(tuán)的總體目標(biāo)為方向。醫(yī)療集團(tuán)的決策變化，目標(biāo)變動都將在一定程度上給集團(tuán)財務(wù)管理模式的選擇帶來影響。因此，醫(yī)療集團(tuán)在進(jìn)行財務(wù)管理模式選擇時，要根據(jù)集團(tuán)內(nèi)部發(fā)展計劃的調(diào)整而變動，使之切實符合集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃的需求。

3．公立醫(yī)療集團(tuán)的不同發(fā)展階段制約著財務(wù)管理模式。在不同的發(fā)展階段，有不同的狀況，需應(yīng)對不同的風(fēng)險，財務(wù)管理模式應(yīng)時制宜，調(diào)整到當(dāng)前本集團(tuán)發(fā)展最需求和最吻合的財務(wù)管理模式。通常，公立醫(yī)療集團(tuán)成立的初期，會選用集權(quán)式的管理，直接對分部進(jìn)行控制，但隨著業(yè)務(wù)的拓展，規(guī)模的擴(kuò)大，慢慢向“集權(quán)式和分權(quán)式相結(jié)合”的財務(wù)管理模式過渡。

三、有助于集團(tuán)財務(wù)管理模式實施的條件

(一)加強(qiáng)財務(wù)信息共享管理

原有的單一的、傳統(tǒng)的財務(wù)信息流程已經(jīng)不能滿足日益壯大的集團(tuán)財務(wù)信息管理需求。集團(tuán)財務(wù)數(shù)據(jù)龐大，各領(lǐng)導(dǎo)及各部門對財務(wù)數(shù)據(jù)都有不同的需求，對財務(wù)信息的及時性，準(zhǔn)確性要求不斷提高，因此集團(tuán)財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展勢在必行。加強(qiáng)財務(wù)信息網(wǎng)絡(luò)化管理，通過各種系統(tǒng)管理軟件，建立集團(tuán)財務(wù)信息管理平臺，實現(xiàn)集團(tuán)數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)化，能及時獲取集團(tuán)財務(wù)信息，總部與分部之間及時溝通，保證集團(tuán)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性和可靠，以滿足各方面對財務(wù)數(shù)據(jù)的需求，為集團(tuán)決策提供重要的財務(wù)依據(jù)。

(二)建立集團(tuán)全面預(yù)算管理信息化平臺

由于集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，管理層級和預(yù)算單元較多，全面預(yù)算管理所需和生成的數(shù)據(jù)量、信息量龐大，單靠財務(wù)人員手工匯總已然不可行，需要信息化的預(yù)算軟件的支持。建立網(wǎng)絡(luò)信息化預(yù)算系統(tǒng)，對各管理層級和預(yù)算單元進(jìn)行分工，設(shè)置權(quán)責(zé)，有效的分解預(yù)算目標(biāo)，將各主體預(yù)算上報、審批、下達(dá)、調(diào)整、預(yù)算報表合并抵銷都在系統(tǒng)中完成，并且時時能對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，以便查找問題。實現(xiàn)全面預(yù)算的事前、事中、事后全過程的監(jiān)控。提高預(yù)算管理工作效率。醫(yī)療集團(tuán)財務(wù)模式還是一個需要不斷探索、發(fā)現(xiàn)的過程，根據(jù)集團(tuán)自身的需要，摸索出最適合集團(tuán)發(fā)展的財務(wù)模式。在上文中，筆者對集團(tuán)化財務(wù)模式的類型、選擇的要素及支持財務(wù)模式運(yùn)行的信息化條件進(jìn)行探討，希望能對醫(yī)療集團(tuán)制訂財務(wù)模式有所幫助。

作者:陸一秀 單位:溫州醫(yī)科大學(xué)附屬眼視光醫(yī)院

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