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摘要：當前，我國制造業(yè)正從"中國制造"向"優(yōu)質(zhì)制造"轉(zhuǎn)型，汽車配件制造集團處在升級轉(zhuǎn)型攻堅期，經(jīng)營標準的提高，要求財務處理需要精雕細琢、創(chuàng)新創(chuàng)造，會計職能必須從記錄價值向創(chuàng)造價值轉(zhuǎn)型升級。鑒于此，本文分析了汽車配件制造集團財務管理當中內(nèi)控意識淡薄、缺乏完善的內(nèi)控制度體系、組織機構(gòu)不健全、財務預算管理不完善、風險控制體系不完善、缺少監(jiān)督機制、信息化水平不高等問題，并提出了對應的解決策略，以期消除內(nèi)部管理不合理等諸多問題，達成汽車配件制造集團實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，進而在全球競爭中有效卡位。

關(guān)鍵詞：集團公司；財務管理；問題

隨著汽車配件制造集團的發(fā)展，傳統(tǒng)的財務管理理念和方法，已嚴重制約其進一步發(fā)展。特別是在當前"中國制造"的大潮已勢不可擋情況下，逆潮而上必將被淘汰。財務管理水平和質(zhì)量直接影響汽車配件制造集團盈利目標，因此，新形勢下財務管理也必須更新?lián)Q代，在集團內(nèi)部建立一套高質(zhì)量的財務內(nèi)控體系，把總部跟子公司納入統(tǒng)一管控范疇，從源頭上保證集團財務信息質(zhì)量真實可靠，做到如實反映集團經(jīng)營狀況，方便信息披露，使自身能夠更好地適應新時期新要求，促進汽車配件制造企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。［1］

一、集團公司財務管理的重要性

（一）有利于加強資金控制，達成戰(zhàn)略目標

加強集團財務管理，就是強化對資金的控制，保證集團發(fā)展壯大的"血液"的安全，避免資金閑置，實現(xiàn)資源的統(tǒng)一調(diào)配，規(guī)避公司間的利益沖突，保證資金分配的公平性、合理性和科學性，凝聚團隊力量，達成戰(zhàn)略目標。

（二）有利于提高會計信息的質(zhì)量，提升決策準確性

會計信息及時地傳遞，可以提升集團公司會計信息的真實性和可靠性，提高會計信息的安全指數(shù)，更加客觀地反饋公司整體的經(jīng)濟活動，方便掌握和了解內(nèi)部經(jīng)濟資源的分布情況、財力情況、盈利情況，在保證數(shù)據(jù)參考性的基礎(chǔ)上，便于決策者把握公司未來的經(jīng)濟活動。

（三）有利于規(guī)避財務風險，避免財務混亂

集團公司規(guī)模大，由母、子兩個部分構(gòu)成，組織結(jié)構(gòu)復雜，容易出現(xiàn)很難監(jiān)管或者監(jiān)督不夠的情況。對任何公司來說，財務風險是無法避免的，集團公司通過適度地財務集權(quán)，避免子公司出現(xiàn)財務問題未能及時發(fā)現(xiàn)的情況發(fā)生，使它們都在母公司可控制的范圍內(nèi)，減少不必要的損失。［2］

二、集團公司財務管理存在的問題

（一）內(nèi)控意識淡薄，缺乏完善的內(nèi)控制度體系

汽車配件生產(chǎn)企業(yè)管理者通常是生產(chǎn)經(jīng)營方面的能工巧匠，只重視生產(chǎn)和銷售等一線部門，忽視企業(yè)內(nèi)控制度的建設(shè)。在日常的管理過程中，財務的常規(guī)授權(quán)和特殊授權(quán)在權(quán)限、范圍、責任等方面不規(guī)范，容易出現(xiàn)濫用財務職權(quán)和事后責任不明確等情況。除去財務，內(nèi)控制度還包括采購、生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、售后等方面內(nèi)容，一旦不合理就會出現(xiàn)采購流程混亂、產(chǎn)品出現(xiàn)質(zhì)量問題、研發(fā)毫無成果、銷售量下降、影響企業(yè)形象等現(xiàn)象。例如：客戶訂購的輪胎在尺寸大小、花紋型號等方面要求不同，需要依據(jù)實際的備件訂單和以往各個部門的生產(chǎn)銷售量來計劃生產(chǎn)，如果缺乏完善的內(nèi)控制度，可能導致上述信息的傳遞會發(fā)生延遲。另外，即便構(gòu)建財務管理制度，也可能不適用于企業(yè)的真實情況，或者短期內(nèi)未能取得預期效果就半途而廢，未能發(fā)揮應有的作用。［3］

（二）組織機構(gòu)不健全，財務預算管理不完善

部分汽車配件制造集團預算管理，采購、生產(chǎn)、業(yè)務、財務等部門完全不參與、不協(xié)調(diào)，財務部門不了解這些部門的具體情況，缺少深入、細致研究，僅靠其牽頭完成，預算管理的編制工作難免與實際不符，過于淺顯，導致無法實現(xiàn)全面預算的宗旨。另外由于生產(chǎn)的零部件過于復雜，不免出現(xiàn)預算跟不上市場變化的情況。在成本、費用的計算與支出上，由于財務預算管理體系的健全，可能給汽車配件制造企業(yè)帶來更大風險。例如：在生產(chǎn)輪胎前，需要對上游化工原材料的支出總成本進行預測，假設(shè)生產(chǎn)前預測的成本為三千萬，但是由于市場瞬息萬變，合成橡膠、天然橡膠、氧化鋅、促進劑等原料價格上漲，導致實際的生產(chǎn)成本超過事先預測值。為了保障預算管理工作順利實施，獎懲制度和考評制度是必不可少的。然而，目前二者在集團內(nèi)都面臨無法有效落實的問題，致使員工消極應對，無法調(diào)動其積極性，影響預算管理的執(zhí)行質(zhì)量。

（三）風險控制體系不完善，缺少監(jiān)督機制

由于汽車配件制造集團過于重視生產(chǎn)經(jīng)營和銷售利潤，對風險控制不以為然，導致風控體系缺失、不完善的現(xiàn)象。另外，風險管控需要專門風控部門完成，缺少則使得集團處于風險失控邊緣。特別是在信息化環(huán)境下，威脅程度正逐步加深。沒有遵循不相容崗位相分離的原則，審計部門的人員都是來自財務部門的，不能算是真正意義上的審計部，一個人承擔多個崗位的角色，導致難以達成監(jiān)督職能。在監(jiān)督不到位的情況下，可能會使集團經(jīng)濟效益下滑或者停滯不前，甚至可能出現(xiàn)違規(guī)、違法等問題。在表面上看，審計部門并沒有帶來一定的經(jīng)濟效益，因此沒有得到重視，可能與其他部門發(fā)生沖突，使內(nèi)部監(jiān)管部門的職能難以發(fā)揮作用，導致監(jiān)督工作步履艱難。［4］

（四）信息化水平不高

目前，很多汽車配件制造集團信息系統(tǒng)未能整合集團所有財務信息，也沒能與集團發(fā)展同步更新，對信息化系統(tǒng)的應用普遍不高，加之在運行和管理方面存在一定的問題，導致內(nèi)部管理有較大漏洞，未能達成有效的內(nèi)部控制。例如：系統(tǒng)和軟件漏洞導致財務數(shù)據(jù)的泄露。沒有和業(yè)務等部門高度融合，不能實現(xiàn)與其他部門高效協(xié)調(diào)。例如：人力部的保險繳納，業(yè)務部中的提成核算、票據(jù)報銷等。

三、集團公司財務管理的完善對策

（一）重視財務管理，完善內(nèi)控制度體系

汽車配件制造企業(yè)管理者應明確劃分常規(guī)財務授權(quán)及特殊授權(quán)的權(quán)限、范圍、程序、責任等，深入基層廣泛收集一線員工的合理化意見和建議，不斷完善和規(guī)范企業(yè)財務管理制度，并確保財務管理工作能夠有效開展。例如，2016年，武漢市某制造企業(yè)在進行了內(nèi)部控制建設(shè)改革，其中在財務管理制度上明確了財務管理權(quán)責關(guān)系，并對財務管理的基本內(nèi)容、主要目標、基本原則等逐一細化。在采購方面，確定采購部門職權(quán)，規(guī)范采購計劃和申請流程，對材料設(shè)備、采購合同、供應商等嚴格審核。在生產(chǎn)和研發(fā)方面，明確二者控制流程，明晰工作人員崗位職責，做好相關(guān)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制。在銷售和售后方面，建立和完善兩者管理制度，明晰銷售中的權(quán)利和義務，保證消費者售后服務權(quán)益，與老客戶保持良好的關(guān)系。

（二）健全預算的組織體系，提高全面預算的重視度

如果沒有機構(gòu)，團隊一盤散沙，搞不成預算。集團需要構(gòu)建由二級預算單位、預算管理工作組和預算管理委員會三部分組成的專門預算的組織機構(gòu)。各個組織機構(gòu)應定位不同、各司其職，二級預算單位主要負責預算執(zhí)行，預算管理工作組監(jiān)控二級預算單位的預算執(zhí)行情況，并且定期分析評價，把預算執(zhí)行進度、預算執(zhí)行差異和對集團整體預算目標的影響等信息提交預算管理委員會。增強公司盈利能力，始于全面預算，因此必須對影響盈利的財務指標，比如上游化工原材料、銷售價格合理利潤和人工成本等，給予足夠的重視。并且根據(jù)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，及時調(diào)整，使其契合集團眼下的發(fā)展情況。例如，2018年深圳市某電子設(shè)備制造企業(yè)加強對原材料的采購單價、質(zhì)量、交期等管理，在形勢不利的情況下，與上一年相比，營收增長了30%多，毛利率提升2.5個百分點。另外，預算管理不光是財務部門分內(nèi)的之事，同時也需要其他部門和全體員工積極參與，需要加強橫向及縱向部門或者單位間的協(xié)同性，打通其中各個環(huán)節(jié)，確保整體預算的一致性?？紤]把集團員工的工資績效跟預算管理關(guān)聯(lián)起來，提高每一個人對預算的重視。

（三）建立財務內(nèi)控機制，加強集團內(nèi)部監(jiān)督

汽車配件制造集團應圍繞人、財、物、權(quán)等環(huán)節(jié)，在原有的財物體系基礎(chǔ)上，加強財物內(nèi)控體系建設(shè)，不斷優(yōu)化，堵塞制度漏洞，使其日漸系統(tǒng)化、規(guī)范化。對自身經(jīng)營活動相關(guān)財務風險建立風險預警機制，不斷優(yōu)化使之符合集團當前情況。成立內(nèi)控評價工作小組，對內(nèi)控制度進行制定、分析、評估，提高內(nèi)控制度的合理性，完善內(nèi)部審計機制，確保審計工作落到實處。加強對內(nèi)控人員的監(jiān)督力度，提高其工作效率?！按蜩F還需自身硬”，加強集團內(nèi)部監(jiān)督要從內(nèi)部審計工作隊伍專業(yè)素養(yǎng)方面入手，例如，可以通過獎懲并施的方式，引導內(nèi)部審計工作相關(guān)人員不斷地充實自我，加深對準則制度理解，不斷提升自身職業(yè)素質(zhì)，提高審計報告質(zhì)量，從而保障內(nèi)部審計工作人員在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的更多的“話語權(quán)”，進而提高內(nèi)部監(jiān)督的質(zhì)量。

（四）推動財務共享平臺建設(shè)

在大數(shù)據(jù)與云計算飛速發(fā)展的時代，汽車配件制造集團應注重對現(xiàn)代財務計算手段的應用，建立財務共享平臺，通過平臺實現(xiàn)資源共享，方便提取和利用有效數(shù)據(jù)，為管理層決策提供支持。建立財務共享中心后，強化了總部跟各下屬子公司的聯(lián)系，便于集中化和一體化管理，共享中心隸屬于集團總部，設(shè)立預算部、資金部、財務部、稅務部等，而子公司僅保留前三者即可。如此就可以在集團財務共享中心提供統(tǒng)一會計服務，例如總賬核算、收付款管理、工資管理及核算、成本管理及核算、銷售管理及核算等只需在共享中心就可輕松完成，而子公司則是零出納、零會計、零賬簿。通過財務共享中心，實現(xiàn)集團內(nèi)建立統(tǒng)一化的信息平臺，方便動態(tài)管控費用，提高費用報銷效率，完善集團預算控制。業(yè)界也不乏案例，如北汽股份2018年上線運行了財務共享平臺。［5］

四、結(jié)語

一言蔽之，針對汽車配件制造集團財務管理存在的問題，必須重視財務管理，完善內(nèi)控制度體系，健全預算的組織體系，提高全面預算的重視度，建立財務內(nèi)控機制，加強集團內(nèi)部監(jiān)督，推動財務共享平臺建設(shè)。

參考文獻

［1］韓蘭翔.集團公司財務管理工作中的風險及防范［J］.財經(jīng)界，2020（32）.

［2］張盼盼.集團公司財務管理體制建設(shè)策略探究［J］.中國鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會計，2020（9）.

［3］黃仲佑.集團公司財務管理體制建設(shè)探究［J］.中國中小企業(yè)，2020（6）.

［4］何永彪.集團公司財務管理問題及對策探討［J］.納稅，2020（5）.

［5］朱吉超.集團公司對子公司財務管理探討［J］.財會學習，2020（33）.

作者：李偉 單位：佳通輪胎（中國）投資有限公司