導(dǎo)語：工程項目建設(shè)內(nèi)部控制探析一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：內(nèi)部控制是防范企業(yè)工程項目建設(shè)風(fēng)險的重要手段。本文通過分析企業(yè)工程項目建設(shè)中內(nèi)部控制存在的問題，提出構(gòu)建全方位多層次的內(nèi)部控制體系，提高工程項目建設(shè)內(nèi)部控制的有效性。

關(guān)鍵詞：工程項目建設(shè)；內(nèi)部控制

工程項目建設(shè)具有資金投入多、時間跨度長、參與建設(shè)主體多、復(fù)雜程度較高、風(fēng)險系數(shù)較高的特點，對企業(yè)的運營與發(fā)展影響重大。工程項目建設(shè)失控不僅會造成經(jīng)濟效益低、危及企業(yè)資金安全，更有可能導(dǎo)致安全隱患、危及企業(yè)生存。為了規(guī)避風(fēng)險與減少浪費，加強對工程項目建設(shè)的內(nèi)部控制是非常有必要的。

一、工程項目建設(shè)內(nèi)部控制存在的問題

1.內(nèi)部控制制度缺位。目前大部分企業(yè)尚未建立一套完整的工程項目內(nèi)部控制制度，對于項目立項、招投標(biāo)、項目采購、流程審核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏明確規(guī)定。在項目實施過程中，較容易出現(xiàn)無章可循、流程不清、操作不規(guī)范以及權(quán)責(zé)模糊等問題。有些企業(yè)雖然有制定內(nèi)部控制制度，但沒有實際執(zhí)行,在項目建設(shè)中往往以人治代替制度,項目執(zhí)行沒有跟蹤檢查，導(dǎo)致工程項目立項不夠科學(xué)、合理。2.項目執(zhí)行管理缺乏監(jiān)管。（1）部門間信息不對稱、溝通不足工程項目存在技術(shù)涉及面廣、專業(yè)性強、參與方多、社會影響面廣等特點，導(dǎo)致項目建設(shè)周期內(nèi)存在諸多不確定因素及風(fēng)險。在大部分企業(yè)中，從工程項目的招標(biāo)到項目建設(shè)階段的管理，主要依靠基建部門人員的專業(yè)性和經(jīng)驗，財務(wù)、審計等管理部門介入的情況甚少，管理部門對項目建設(shè)周期內(nèi)存在的各種問題無法實時掌控，也未與基建部門之間建立雙向的溝通渠道，有可能導(dǎo)致工程項目管理缺乏科學(xué)、系統(tǒng)的決策支持，從而給企業(yè)帶來巨大風(fēng)險。（2）工程項目超預(yù)算、無預(yù)算在立項決策階段，存在工程項目未進行可行性研究或者可行性研究不充分的現(xiàn)象，如地質(zhì)勘察不充分、研究論證深度不夠等，未充分考慮施工過程可能存在的困難，僅憑經(jīng)驗和過往案例編制工程預(yù)算、甚至無預(yù)算；在項目施工階段，存在個別項目以較低預(yù)算獲得立項資格，而在施工過程中不斷超預(yù)算追加投資，項目設(shè)計方案的變動未經(jīng)過預(yù)算調(diào)整程序，造成建設(shè)成本的增加；在竣工決算階段，決算金額大幅度超出預(yù)算，結(jié)算程序不規(guī)范，導(dǎo)致出現(xiàn)掛賬核銷完后再補預(yù)算等各種資料的情況。（3）成本管控薄弱，資金低效運轉(zhuǎn)工程項目建設(shè)的每個環(huán)節(jié)都離不開成本管控工作，而工程項目成本管控工作的成果，直接決定著企業(yè)資金的使用效率?；ú块T缺乏成本意識，招標(biāo)文件不嚴(yán)密、合同簽訂不規(guī)范等現(xiàn)象的發(fā)生，給企業(yè)帶來經(jīng)濟和法律責(zé)任的隱患，極易導(dǎo)致工程建設(shè)成本嚴(yán)重超預(yù)算、違規(guī)使用工程款項等問題；管理部門未對項目開支及工期管控給予足夠的重視，企業(yè)對工程項目實行寬松的內(nèi)部控制，容易出現(xiàn)工期延長、建筑材料及人工費用增加的情況，導(dǎo)致項目成本增加、人員效益低下。3.內(nèi)部監(jiān)督質(zhì)量不高。（1）內(nèi)部審計隊伍水平有待提高工程項目審計較其他審計項目而言，對審計人員的專業(yè)技術(shù)能力及綜合知識儲備的要求更高，工程項目審計人員不但要精通工程項目審計的方法技術(shù)，還要熟悉工程各環(huán)節(jié)的施工流程、有一定的項目現(xiàn)場經(jīng)驗、知道如何與項目組人員溝通，并且能夠熟練應(yīng)用IT技術(shù)以提高審計效率和質(zhì)量。但是目前的現(xiàn)狀是一方面企業(yè)審計部門人員較少，精力有限，日常事務(wù)性工作已占據(jù)審計人員大部分的精力，對于工程項目審計，往往有心無力；另一方面審計隊伍缺乏復(fù)合型人才，審計人員知識結(jié)構(gòu)單一以及缺乏系統(tǒng)性的培訓(xùn)，無法準(zhǔn)確把握工程項目施工進度和項目實際開支，無法核實項目資金的具體流向，難以對工程項目進行全面控制監(jiān)督。這是造成工程項目內(nèi)部監(jiān)督質(zhì)量不高的重要原因，也是企業(yè)內(nèi)控管理的瓶頸。(2)工程項目審計多為“事后審計”目前財務(wù)審計依然是作為工程項目審計的重要形式，以事后審計為主，多為竣工決算審計，審計人員只能被動地對合同中各項條款及變更進行審計，存在嚴(yán)重的滯后性，對于在項目執(zhí)行過程中已經(jīng)超出項目預(yù)算的資金難以通過審計的揭露與評價而重新追回，無法真正發(fā)揮內(nèi)部審計的核心價值。比如招標(biāo)文件不嚴(yán)謹(jǐn)、超進度驗工、勘察設(shè)計費計費依據(jù)不充分、違規(guī)分包、使用違規(guī)發(fā)票入賬結(jié)算等等。另外，項目執(zhí)行過程中不確定因素很多，出現(xiàn)突發(fā)情況，施工單位以工期為借口趁機抬高價格，要求現(xiàn)場管理者立刻給予簽證變更，簽訂一口價，導(dǎo)致項目超出預(yù)算，事后審計根本無法有效控制并及時解決此類情況。4.缺乏合理的工程項目績效考核機制。現(xiàn)有的工程項目考核指標(biāo)不夠科學(xué)化。一是項目考核指標(biāo)分解不到位，無法落實到人，部門之間互相推諉扯皮，項目實施人員對考核指標(biāo)責(zé)任意識淡薄，考核不剛性，無法充分調(diào)動項目實施人員及管理人員的積極性。二是考核指標(biāo)更多的是強調(diào)“完成率”，而不是強調(diào)“質(zhì)量”；更多注重的是技術(shù)方面的評價，忽略了財務(wù)效應(yīng)，缺乏全面科學(xué)的具體考核指標(biāo)。

二、對工程項目建設(shè)內(nèi)部控制的建議

1.建立和完善工程項目內(nèi)部控制制度。實施工程項目全周期化管理，建立相應(yīng)的制度體系和組織架構(gòu)。一是規(guī)范工程立項、招標(biāo)、造價、建設(shè)、驗收等環(huán)節(jié)的工作流程，全面梳理各個環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險點。二是明確相關(guān)部門和崗位的職責(zé)權(quán)限，成立工程項目領(lǐng)導(dǎo)小組，確立審計部門、財務(wù)部門為內(nèi)部控制與風(fēng)險管理牽頭部門，負(fù)責(zé)落實內(nèi)部控制與風(fēng)險管理工作，評估風(fēng)險和再造流程。三是建立項目風(fēng)險分級管理體系，將風(fēng)險事項細(xì)化，從合同方的資信審查、合同履約情況等各環(huán)節(jié)入手，明確風(fēng)險責(zé)任部門，風(fēng)險危害級別標(biāo)準(zhǔn)清晰，讓工程項目信息數(shù)據(jù)化，從而制定出最優(yōu)的風(fēng)險化解方案，同時做到持續(xù)跟蹤風(fēng)險。2.明確工程項目的管控。（1）加強信息溝通搭建統(tǒng)一的工程建設(shè)項目信息溝通平臺，加強各部門的溝通協(xié)作，將基建部門、財務(wù)部門、審計部門等參與方資源集中整合。通過構(gòu)建數(shù)據(jù)共享平臺，提高信息的公開透明度與傳遞效率。比如基建部門應(yīng)實時掌握施工進度，根據(jù)施工現(xiàn)場實際進度，提供工程項目采購、勞務(wù)分包、庫存變動、監(jiān)理驗收等相關(guān)數(shù)據(jù)，提高資源利用率；審計部門可以通過基建部門提供的項目進度及庫存變動，監(jiān)測采購是否合理，是否由于庫存過多造成浪費，或庫存不足而影響工程進度，從而提高審計效率；財務(wù)部門可以根據(jù)工程物料的采購領(lǐng)用情況及時計算工程成本；同時各部門的人員也可以在該平臺上對發(fā)現(xiàn)的疑問及時進行交流，避免因信息溝通不暢影響工作進度。（2）實行全面的預(yù)決算管理強化工程項目的全過程、全員預(yù)算管理。首先，各部門之間上下溝通、通力合作，制定工程項目的總體建設(shè)目標(biāo)、細(xì)化分解任務(wù)、資源配置等具體方案。工程項目預(yù)算立項執(zhí)行重大項目立項評估，提高工程造價預(yù)算編制的科學(xué)性；其次，實行嚴(yán)格的概預(yù)算管理，加強對工程項目建設(shè)過程的監(jiān)控。強化財務(wù)概預(yù)算約束，工程經(jīng)費?？顚Ｓ?，避免工程造價出現(xiàn)超預(yù)算的問題。此外，按照工程項目竣工財務(wù)決算的要求，及時組織工程項目驗收工作，辦理資產(chǎn)的移交手續(xù)，及時入賬固定資產(chǎn)，保障基建賬目的真實性和有效性。通過對工程項目的預(yù)算和決算比對，分析造成差異的原因，區(qū)分可控因素、不可控因素，解析可控因素的成因，針對性地解決。（3）強化成本管控建立工程項目的成本分析制度，明確項目成本管理的重點節(jié)點。通過定期組織召開成本分析例會,分析成本控制情況、施工完成情況、超支節(jié)約情況,分析差異原因，并制定措施解決問題。尤其是加強對采購材料的進場、價格變動、變更簽證等造價方面的審查監(jiān)督。此外，細(xì)化責(zé)任預(yù)算,縮小成本費用核算單元,將成本控制的難度降低，提高成本管控的可操作性。建立成本責(zé)任追究制度，確立崗位成本責(zé)任，在責(zé)任成本的基礎(chǔ)上，制定目標(biāo)成本，并以目標(biāo)成本的完成情況作為崗位績效考核指標(biāo)。最后，通過對已竣工結(jié)算項目全成本管控的梳理，總結(jié)項目管理的薄弱點和空白點，提高項目運營管理能力。3.推動內(nèi)部監(jiān)督的完善。一是加強內(nèi)部審計隊伍建設(shè)。推動內(nèi)部監(jiān)督的完善，離不開人才隊伍的建設(shè)，建立一支復(fù)合型、高素質(zhì)人才的隊伍是完善內(nèi)部監(jiān)督的基礎(chǔ)。一方面應(yīng)以可持續(xù)發(fā)展作為人才儲備戰(zhàn)略，積極與高校、事務(wù)所等建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，對現(xiàn)有的審計人員進行知識培訓(xùn)，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)；另一方面注重企業(yè)文化，部門之間鼓勵審計人員與業(yè)務(wù)部門建立良性的雙向溝通機制，在業(yè)務(wù)上互通有無，增加對彼此工作的理解與支持，部門內(nèi)部能夠各抒己見，集思廣益，達成共識。二是提高工程項目審計的有效性，將審計貫穿到項目決策、論證、立項、實施、評估、驗收的全過程。對項目立項實施“事前監(jiān)控”，審查項目的業(yè)務(wù)與經(jīng)濟的雙重可行性，從源頭上阻止投入產(chǎn)出不科學(xué)、執(zhí)行難度大、或者不合規(guī)的項目，防止決策失誤造成損失；在項目實施過程中，對各個環(huán)節(jié)、關(guān)鍵事項或變更事項進行實時審計，通過深入施工現(xiàn)場監(jiān)督是否按照批復(fù)的概預(yù)算使用資金，定期或不定期地跟蹤工程的建設(shè)情況和資金的使用情況，做到早預(yù)防、早發(fā)現(xiàn)、早解決；在工程竣工結(jié)算時，對工程項目結(jié)算手續(xù)完備、施工的合規(guī)性與經(jīng)濟性、會計憑證合法真實性等多方面進行審計。此外，企業(yè)還可以積極引入第三方的專業(yè)型審計機構(gòu)，對大型工程建設(shè)項目實行全程跟蹤審計。4.建立績效考核機制。明確工程項目的績效考核指標(biāo)與獎懲機制。一是建立全面的定性與定量相結(jié)合的績效考核指標(biāo)，從項目進度完成情況等施工指標(biāo)、項目是否符合成本控制標(biāo)準(zhǔn)等經(jīng)濟指標(biāo)、項目結(jié)算提供的單據(jù)真實有效等財務(wù)指標(biāo)、項目合同合法合規(guī)等審計指標(biāo)的各個維度著手，對各項指標(biāo)進行分析總結(jié)，評價工程項目的完成程度與完成質(zhì)量，分析造成差異的原因，并以此作為績效考核和責(zé)任追究的依據(jù)。二是明確項目相關(guān)人員的經(jīng)濟責(zé)任，并實施相應(yīng)的獎勵措施。根據(jù)工程項目的內(nèi)部控制制度及項目相關(guān)人員的職責(zé)范圍，劃清責(zé)任田，出現(xiàn)問題追究相關(guān)人員的責(zé)任。同時，制定合理的激勵機制，提高員工的工作積極性，激發(fā)員工主動發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制中存在的風(fēng)險點，提高工程項目的管理水平。

作者:翁琳 單位:1.福建省建筑科學(xué)研究院有限責(zé)任公司 2.福建省綠色建筑技術(shù)重點實驗室