導(dǎo)語：國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)文獻(xiàn)綜述一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：本文采用非接觸性研究方法中的文獻(xiàn)分析法梳理歸納了現(xiàn)有國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)取得的成效、應(yīng)用管理會(huì)計(jì)過程中存在的問題以及管理會(huì)計(jì)提升路徑的研究成果，指出了現(xiàn)有研究的不足之處并明確了我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)未來的研究方向，期望為我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：國(guó)有企業(yè);管理會(huì)計(jì);成效;提升路徑;研究方向

一、引言

隨著關(guān)于《全面推進(jìn)管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》（財(cái)會(huì)〔2014〕27號(hào)）、關(guān)于印發(fā)《管理會(huì)計(jì)基本指引》的通知（財(cái)會(huì)［2016］10號(hào)）、關(guān)于印發(fā)《管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引第100號(hào)———戰(zhàn)略管理》等22項(xiàng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用指引的通知（財(cái)會(huì)〔2017〕24號(hào)）等一系列加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)工作相關(guān)政策的，開啟了我國(guó)管理會(huì)計(jì)改革與發(fā)展的新篇章，近年來我國(guó)管理會(huì)計(jì)理論和實(shí)踐正在快速發(fā)展。我國(guó)國(guó)有企業(yè)作為廣泛而特殊的群體和中國(guó)企業(yè)不可或缺的重要組成部分，深深扎根于中國(guó)社會(huì)的政商網(wǎng)絡(luò)之中，具有獨(dú)特的企業(yè)文化，其管理會(huì)計(jì)應(yīng)用情況引起了大量會(huì)計(jì)學(xué)者的關(guān)注，因此關(guān)于國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)的理論和實(shí)踐研究十分豐富。為更好地實(shí)現(xiàn)我國(guó)管理會(huì)計(jì)發(fā)展目標(biāo)，對(duì)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)的研究進(jìn)行系統(tǒng)的總結(jié)和回顧十分必要。

二、我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)成效綜述

國(guó)有企業(yè)中較早運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具方法參與企業(yè)管理的，已經(jīng)為這些企業(yè)創(chuàng)造了更好的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。浙江省財(cái)會(huì)基礎(chǔ)工作研究會(huì)會(huì)計(jì)與效益課題組（1991）對(duì)浙江省大中型國(guó)營(yíng)工業(yè)企業(yè)，作了“會(huì)計(jì)與效益”專題調(diào)查，調(diào)查顯示在總體經(jīng)濟(jì)下行的環(huán)境下，仍有25%的企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益呈上升趨勢(shì)。究其根本原因發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在緊抓技術(shù)進(jìn)步的同時(shí)，狠抓了內(nèi)部管理，尤其是狠抓了會(huì)計(jì)管理，充分發(fā)揮了管理會(huì)計(jì)的職能。樓百軍（1998）總結(jié)了當(dāng)時(shí)管理會(huì)計(jì)在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的應(yīng)用情況：有的大型國(guó)有企業(yè)（如邯鋼、金陵石化、杭州制氧機(jī)集團(tuán)等）設(shè)置了專門的管理會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)并配備了人員；有的國(guó)有大中型企業(yè)推行了目標(biāo)成本法和目標(biāo)利潤(rùn)考核機(jī)制；部分國(guó)有企業(yè)已運(yùn)用標(biāo)準(zhǔn)成本進(jìn)行差異分析，并引入了本量利決策法；還有的國(guó)有企業(yè)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)工具方法進(jìn)行投資項(xiàng)目的可行性決策；此外，國(guó)有企業(yè)已初步應(yīng)用計(jì)算機(jī)管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)。國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用取得成效的研究主要集中于以下幾個(gè)行業(yè)：（一）冶金行業(yè)。鋼鐵企業(yè)于內(nèi)需要?jiǎng)?chuàng)新管理、轉(zhuǎn)型升級(jí)，于外需要面對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)日益加劇，但企業(yè)現(xiàn)代化管理水平的提高，使其具備推進(jìn)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的環(huán)境和條件，許多學(xué)者圍繞鋼鐵企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐展開了探討。寶鋼是從1995年開始準(zhǔn)備推行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，1996年正式采用標(biāo)準(zhǔn)成本制度（標(biāo)準(zhǔn)成本的核算和管理體系）的，范松林（2000）指出寶鋼通過5年的推進(jìn)，成本管理飛速進(jìn)步，并豐富了標(biāo)準(zhǔn)成本的內(nèi)涵。潘飛，王悅等（2008）也對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本在寶鋼的適用性、應(yīng)用和作用進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)其標(biāo)準(zhǔn)成本制度不僅增強(qiáng)了全體員工的成本意識(shí)，便于控制成本；也便于分清成本責(zé)任，衡量不同部門或崗位的業(yè)績(jī)；還可為各項(xiàng)決策提供支持。范松林，李國(guó)平，呂堅(jiān)（2006）深入探索了寶鋼的精益成本管理模式，研究發(fā)現(xiàn)寶鋼的精益成本管理實(shí)現(xiàn)了從產(chǎn)品策劃到售后服務(wù)、環(huán)境保護(hù)的全壽命周期成本管理，將成本管理從業(yè)務(wù)下游轉(zhuǎn)移到了源頭，其精益成本管理體系對(duì)成本實(shí)行全過程控制，推進(jìn)了成本的持續(xù)改善，提升了產(chǎn)品成本競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)了面向市場(chǎng)、面向流程、持續(xù)價(jià)值增值的成本管理目標(biāo)。邯鋼經(jīng)驗(yàn)是我國(guó)“土生土長(zhǎng)”的企業(yè)內(nèi)部管理制度，引領(lǐng)了一個(gè)時(shí)期我國(guó)國(guó)有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制度改革與企業(yè)發(fā)展的工作重點(diǎn)和方向。薛維君，顏廷標(biāo)（1998）指出邯鋼經(jīng)驗(yàn)的本質(zhì)在于提供了經(jīng)濟(jì)過渡時(shí)期國(guó)有企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)管理制度創(chuàng)新轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)主體的有效途徑和成長(zhǎng)方式，邯鋼經(jīng)驗(yàn)可以在國(guó)有企業(yè)走向市場(chǎng)的方式、改革與管理的關(guān)系處理、企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式、職工參與企業(yè)管理、企業(yè)內(nèi)部各組織之間的關(guān)系等方面為其他企業(yè)提供有益啟示。吳棟（1998）認(rèn)為邯鋼經(jīng)驗(yàn)涉及企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制轉(zhuǎn)變、企業(yè)管理的深化強(qiáng)化、分配制度改革、職工主人翁精神的真正發(fā)揮、企業(yè)創(chuàng)新機(jī)制的形成、黨在企業(yè)中的重要地位和作用等一系列重大問題，具有重要的理論意義和實(shí)踐價(jià)值。劉海民（2000）提出邯鋼經(jīng)驗(yàn)是適合我國(guó)國(guó)情的一種企業(yè)內(nèi)部管理制度，邯鋼的“模擬市場(chǎng)核算，實(shí)行成本否決”豐富了管理會(huì)計(jì)的內(nèi)容。同時(shí)，邯鋼經(jīng)驗(yàn)仍需完善和提高，需不斷地吸收其他企業(yè)的新鮮經(jīng)驗(yàn)，需借鑒西方企業(yè)成功作法不斷豐富，其他企業(yè)在引進(jìn)邯鋼經(jīng)驗(yàn)時(shí)也應(yīng)注意結(jié)合本企業(yè)的具體情況。劉小明、于增彪、劉桂英（1998）也指出了邯鋼經(jīng)驗(yàn)存在的缺陷和局限性，第一，邯鋼經(jīng)驗(yàn)不適合產(chǎn)品無市場(chǎng)或銷路有問題的企業(yè)。第二，邯鋼經(jīng)驗(yàn)是工廠管理制度，不涉及企業(yè)中層和高層。第三，與“泰羅制”的標(biāo)準(zhǔn)成本制度相比，邯鋼經(jīng)驗(yàn)還不完善，邯鋼經(jīng)驗(yàn)對(duì)我國(guó)其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)吸收得不夠。劉伯龍、馬利春（2015）充分體會(huì)到了管理會(huì)計(jì)在華菱湘鋼發(fā)揮的良好作用，具有湘鋼特色的成本控制管理體系，在增強(qiáng)員工成本意識(shí)、成本控制、決策支持等方面均發(fā)揮了重要作用。陳峙淼、徐國(guó)偉（2015）研究了大冶有色金屬集團(tuán)控股有限公司預(yù)算管理的五個(gè)特點(diǎn)，發(fā)現(xiàn)大冶有色通過實(shí)施全面預(yù)算管理推動(dòng)了價(jià)值管理發(fā)展，企業(yè)價(jià)不斷提升值，資金周轉(zhuǎn)速度和精細(xì)化管理水平不斷提高。朱錫峰（2016）從戰(zhàn)略成本管理的角度，以HL鋼鐵公司的兩種產(chǎn)品為例，對(duì)提升產(chǎn)品質(zhì)量帶來的成本和效益進(jìn)行分析，研究結(jié)果證明，生產(chǎn)高端產(chǎn)品在增加生產(chǎn)成本的同時(shí)銷售價(jià)格也在提高，且售價(jià)的提高遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成本增加，能夠獲取超額利潤(rùn)。劉宇（2016）指出中國(guó)有色集團(tuán)在前期預(yù)算管理框架基礎(chǔ)上，于2011年搭建的“集團(tuán)全業(yè)務(wù)流程預(yù)算管控平臺(tái)”，通過信息化手段建成全面預(yù)算管理體系，全面預(yù)算管理工作效率大幅度提高。（二）建筑行業(yè)。盧平瑤（2012）考察了中國(guó)建筑的戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)應(yīng)用情況后指出中國(guó)建筑的業(yè)務(wù)利潤(rùn)情況說明企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略、向行業(yè)高利潤(rùn)環(huán)節(jié)擴(kuò)張、增加企業(yè)盈利能力戰(zhàn)略舉措的成功，中國(guó)建筑盈利能力改善的同時(shí)，發(fā)揮了企業(yè)在建筑行業(yè)全價(jià)值鏈條進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)協(xié)同效應(yīng)，大大增強(qiáng)了總體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。車連夫等（2015）指出重慶建設(shè)工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司按照兵裝集團(tuán)價(jià)值創(chuàng)造行動(dòng)的推進(jìn)要求，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，推行工序標(biāo)準(zhǔn)成本管理，全面提升了成本管控水平，成本費(fèi)用得到有效控制和降低，各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)顯著改善，連續(xù)四年榮獲中國(guó)兵器裝備集團(tuán)內(nèi)的成本領(lǐng)先單位。戴國(guó)華（2015）指出2013年，中鐵大橋局嘗試將全面預(yù)算與財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)管理適度融合，完善配套制度和動(dòng)態(tài)管理，實(shí)施兩年來，企業(yè)管理和財(cái)務(wù)績(jī)效管理水平逐步提升。（三）交通運(yùn)輸行業(yè)。劉軍、蔣華榮、劉劍（2015）總結(jié)了S鐵路局的管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新實(shí)踐：為積極應(yīng)對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展對(duì)創(chuàng)效能力提升的需求，S鐵路局以預(yù)算管理為主線，以效益提升為導(dǎo)向，整合并創(chuàng)新預(yù)算管理工具，有效保障了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)落地經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。夏俊、李莉、馮兵（2017）研究了某車務(wù)段全面預(yù)算管理實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)和效果，研究表明應(yīng)用全面預(yù)算管理工具后，實(shí)現(xiàn)了對(duì)車務(wù)段經(jīng)營(yíng)的全面規(guī)劃和全過程控制，有效提高了單位績(jī)效管理水平，發(fā)揮了節(jié)支降耗、增效創(chuàng)收的作用。陳菡、陳少華（2017）研究了廈門航空“大財(cái)務(wù)”管理模式的構(gòu)建和實(shí)踐，研究發(fā)現(xiàn)廈門航空是在組織架構(gòu)和財(cái)務(wù)管控上嘗試大財(cái)務(wù)管理，逐步構(gòu)建“大財(cái)務(wù)”管理模式的，并從戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)著手參與企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)推動(dòng)大財(cái)務(wù)管理模式的演進(jìn)?！按筘?cái)務(wù)”管理模式為廈門航空持續(xù)30年盈利發(fā)揮了重要作用。鐘敏華（2017）指出廣州地鐵借助財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心（FSSC）的建立，逐步向構(gòu)建戰(zhàn)略財(cái)務(wù)、共享財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)三位一體的財(cái)務(wù)管理體系邁進(jìn)。劉軍、蔣華榮、趙?。?017）指出在鐵路運(yùn)輸企業(yè)中具有代表性的上海鐵路局積極應(yīng)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)探索企業(yè)成本管控創(chuàng)新實(shí)踐，尋求創(chuàng)效能力提升新途徑，取得了良好效果。浙江省首批18家管理會(huì)計(jì)應(yīng)用試點(diǎn)企業(yè)之一浙江省交通投資集團(tuán)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用實(shí)踐也非常成功，交投集團(tuán)及其下屬公司根據(jù)自身實(shí)際組建管理會(huì)計(jì)項(xiàng)目組，構(gòu)建了閉環(huán)式全面預(yù)算管理體系，建立健全全面覆蓋的預(yù)算管理信息化系統(tǒng)，堅(jiān)持全面預(yù)算管理體系持續(xù)優(yōu)化和創(chuàng)新，使集團(tuán)預(yù)算管理的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、精益化程度持續(xù)提升。（四）軍工行業(yè)。蒲麗麗、閆聰敏（2015）指出中航工業(yè)西安航空發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）有限公司通過實(shí)行全面預(yù)算管理，打破了輕管理、重核算的傳統(tǒng)思維模式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門的聯(lián)系，尤其是與生產(chǎn)、采購、銷售等業(yè)務(wù)部門的溝通。任立新（2015）指出中航工業(yè)沈陽黎明航空發(fā)動(dòng)機(jī)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司以管理會(huì)計(jì)體系建設(shè)為牽引，結(jié)合自身管理模式，經(jīng)過不斷的探索與實(shí)踐，逐步建立了以EVA管理為核心的績(jī)效考核體系，在提高企業(yè)運(yùn)行效率、增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展活力方面發(fā)揮了積極作用。中國(guó)兵器裝備集團(tuán)公司從成立就開始應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具，2011年年底，開始在全集團(tuán)推進(jìn)價(jià)值創(chuàng)造型財(cái)務(wù)管理體系建設(shè)，系統(tǒng)導(dǎo)入管理會(huì)計(jì)體系，李守武（2015）指出通過十多年的努力，特別是近三年來管理會(huì)計(jì)的體系化推進(jìn)，兵裝集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展良好，公司整體經(jīng)營(yíng)效果顯著改善，實(shí)現(xiàn)了由求生存到求發(fā)展，再到做強(qiáng)做優(yōu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。（五）石油石化行業(yè)。我國(guó)石油企業(yè)在應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的過程中取得了豐碩成果，南京大學(xué)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用課題組（1998）對(duì)管理會(huì)計(jì)在金陵石化的應(yīng)用情況進(jìn)行了調(diào)查研究，研究發(fā)現(xiàn)其實(shí)施了目標(biāo)利潤(rùn)管理、建立了內(nèi)部銀行管理體制、重視成本費(fèi)用的控制及差異分析、重視投資決策及評(píng)價(jià)，管理會(huì)計(jì)實(shí)踐經(jīng)濟(jì)效果顯著，該廠1996年增效1.5億元，資金運(yùn)營(yíng)效益大幅提升，貸款結(jié)構(gòu)優(yōu)化，融資成本降低。管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展典型案例研究課題組（2001）對(duì)中原石油勘探局1994-1998年的預(yù)算管理進(jìn)行了研究，中原油田相對(duì)完備、可運(yùn)行、可操作的預(yù)算管理體系有效的消除了公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)松散，實(shí)現(xiàn)了各層級(jí)各單位各成員的有機(jī)整合。項(xiàng)習(xí)文、李旭升等（2003）對(duì)中石化全面預(yù)算管理的研究表明，2001年來中石化各直屬單位根據(jù)自身實(shí)際開展了一系列的全面預(yù)算管理工作，實(shí)施預(yù)算管理單位達(dá)100%，金陵石化公司、中原油田、勝利石油管理局等已經(jīng)在預(yù)算管理工作方面做了深入探索，并取得不菲成績(jī)：提升了企業(yè)管理水平和整體效益；有力促成了企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；強(qiáng)化了企業(yè)成本費(fèi)用核算，改善了資金的籌集和使用狀況。貢華章（2005）指出中石油的預(yù)算機(jī)制從財(cái)務(wù)型預(yù)算管理演進(jìn)成全面預(yù)算管理后，其投資回報(bào)不斷提升，1998年集團(tuán)剛成立時(shí)凈資產(chǎn)收益率僅為2.1%，2004年達(dá)到21.7%，2004年上交稅費(fèi)和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)雙雙超過千億元，其利潤(rùn)占中央國(guó)企利潤(rùn)總額的1/4。侯曉靖、張樺楠（2014）對(duì)某油田于2005年開始實(shí)施的全面預(yù)算管理進(jìn)行了研究，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)全面預(yù)算管理已是其核心管理平臺(tái)，不僅真正實(shí)現(xiàn)了企業(yè)管理以財(cái)務(wù)管理為中心，而且公司各部門、單位、各級(jí)管理人員、甚至一線崗位員工都關(guān)心財(cái)務(wù)、參與到財(cái)務(wù)管理中，全面分解了財(cái)務(wù)責(zé)任。蔡齊霖（2015）指出海洋石油上游企業(yè)預(yù)算管理，堅(jiān)持按經(jīng)濟(jì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律、企業(yè)管理一般規(guī)律，堅(jiān)持市場(chǎng)化、專業(yè)化，堅(jiān)持能力建設(shè)和執(zhí)行力建設(shè)，形成了海洋石油的上游企業(yè)預(yù)算管理特色，為海洋石油上游企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的世界經(jīng)濟(jì)浪潮中不斷做強(qiáng)做大，安全高效運(yùn)行打下了堅(jiān)實(shí)的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。李聞一、王嘉良、陳楨（2015）在石油銷售行業(yè)中石油湖北銷售公司構(gòu)建了基于“業(yè)財(cái)融合”的一體化管控模式，該模式全面提升了管理決策支持能力、有效降低了各類管控風(fēng)險(xiǎn)、明顯提高了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，為石油銷售行業(yè)提供了會(huì)計(jì)管控典型案例。呂洪偉、肖俊科、黎明（2017）歸納了中石油四川銷售分公司建設(shè)的財(cái)務(wù)共享體系，發(fā)現(xiàn)基于信息化的財(cái)務(wù)共享體系使其會(huì)計(jì)核算效率大幅提升，會(huì)計(jì)核算質(zhì)量大幅提高，傳統(tǒng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控得以加強(qiáng)，并為其財(cái)務(wù)職能轉(zhuǎn)型奠定了基礎(chǔ)。柴良棋、王小龍、吳杰（2017）探索了中石化西北油田分公司將管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用于油藏增值管理的實(shí)踐，研究表明中石化西北油田分公司參考國(guó)外大石油公司成熟的油藏經(jīng)營(yíng)理念形成的油藏增值管理經(jīng)營(yíng)模式于2010年正式實(shí)施，2014年國(guó)際油價(jià)斷崖式下跌時(shí)，該模式對(duì)油價(jià)下跌表現(xiàn)出了很好的承壓能力。張孝林，徐輝，朱鍇劍（2017）指出中國(guó)石油大港油田在管理實(shí)踐中探索了管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新應(yīng)用，通過確立“效率目標(biāo)”、動(dòng)態(tài)跟蹤“效率目標(biāo)”運(yùn)行狀態(tài)、展開“效率目標(biāo)”財(cái)務(wù)分析充分發(fā)揮了管理會(huì)計(jì)提升效率和價(jià)值的作用。王小龍，柴良棋，吳杰（2017）認(rèn)為中石化某石油公司構(gòu)建的管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系較好地滿足了石油企業(yè)管理層的現(xiàn)實(shí)需要，構(gòu)建了系統(tǒng)有效的石油企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告，為石油行業(yè)提供了典型案例和范本，推動(dòng)其廣泛應(yīng)用。（六）電力行業(yè)。童衛(wèi)華（2005）認(rèn)為許繼電氣實(shí)施的作業(yè)成本核算系統(tǒng)提供了更加完整的成本信息和更加準(zhǔn)確的成本數(shù)據(jù)，促使許繼電氣成本費(fèi)用降低，管理水平提高。潘飛等（2006）調(diào)查后發(fā)現(xiàn)ABC與ABM項(xiàng)目的開展給許繼電氣的自動(dòng)化產(chǎn)品線提供了準(zhǔn)確的成本信息，利用單位標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)成本，為開展工程預(yù)算提供幫助，消除了不合理費(fèi)用，提高了勞動(dòng)效率，使成本費(fèi)用總額有所下降。楊紅梅（2009）認(rèn)為作業(yè)成本法在許繼電氣的運(yùn)用基本上達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，即控制成本費(fèi)用、滿足合同報(bào)價(jià)、提高企業(yè)管理效率、促進(jìn)各級(jí)員工努力工作，最終為股東創(chuàng)造更大的價(jià)值。張德勇、潘錫睿、龔華萍（2015）指出長(zhǎng)江電工以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值為目標(biāo)，以推進(jìn)管理會(huì)計(jì)工具運(yùn)用為切入點(diǎn)，用了三年時(shí)間分五大步驟逐步建立起業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)交匯融合的全面預(yù)算管理體系，有效提升了企業(yè)管控決策質(zhì)量。敖小波、賈婧、許諾（2017）指出京能新能源有限公司結(jié)合新能源發(fā)電企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn)與自身管理平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，從報(bào)賬支付、資金計(jì)劃管理、銀行賬戶管理、票據(jù)池管理以及籌融資管理五方面進(jìn)行資金管理與成本控制，成功籌措到低成本資金，提高了資金使用效率，大大降低了財(cái)務(wù)成本。（七）機(jī)械制造行業(yè)。陳曉東（2017）指出華域汽車在材料成本控制中采用目標(biāo)成本法，將成本管理重點(diǎn)從生產(chǎn)階段轉(zhuǎn)移到設(shè)計(jì)研發(fā)階段，在新車型批量投產(chǎn)前進(jìn)行事前材料成本控制，從源頭上做好了成本管控工作。夏明濤（2015）指出全面預(yù)算管理工作在上汽集團(tuán)內(nèi)的推行和不斷完善，保障了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的合理制定和有效執(zhí)行，上汽集團(tuán)近年來銷量、收入和凈利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)都快速增長(zhǎng)，連續(xù)9年入圍《財(cái)富》雜志世界500強(qiáng)企業(yè)榜單。王錕等（2015）指出重慶長(zhǎng)安汽車股份有限公司通過嘗試作業(yè)成本在江北工廠沖壓車間的運(yùn)用，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)得到調(diào)整，成本持續(xù)降低；流程得到優(yōu)化，作業(yè)效率提升；不增值作業(yè)被消除，庫房管理成本降低；浪費(fèi)減少，資產(chǎn)利用率提高。林莉、孔祥忠、葉虹麟、李長(zhǎng)穗（2015）指出重慶青山工業(yè)有限責(zé)任公司為貫徹落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡原理確定公司戰(zhàn)略、規(guī)劃，取得了較好管理效果，充分發(fā)揮了平衡計(jì)分卡管理表盤的作用，加強(qiáng)了青山公司的日常管控。張力強(qiáng)（2016）指出中車株洲電力機(jī)車有限公司通過建立精益成本標(biāo)準(zhǔn)化工作體系，財(cái)務(wù)管理從較為粗放的經(jīng)驗(yàn)管理向制度化、精細(xì)化邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)了管理制度化、工作程序化、流程標(biāo)準(zhǔn)化；同時(shí)，財(cái)務(wù)成本管理職能從審批向管理轉(zhuǎn)變、從事后監(jiān)督向全過程控制轉(zhuǎn)變、從手工作業(yè)人為操作向信息化程序化管理轉(zhuǎn)變。（八）其他。高晨、湯谷良實(shí)地調(diào)查了（2007）華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司、五礦集團(tuán)公司、中化集團(tuán)公司三個(gè)大型國(guó)企對(duì)管理控制工具的整合模式及其特色與創(chuàng)新，研究發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)在應(yīng)用和整合西方管理控制工具時(shí)，并不是簡(jiǎn)單復(fù)制國(guó)外理論或企業(yè)實(shí)踐所倡導(dǎo)的模式，而是根據(jù)自身特性和需求對(duì)西方管理控制工具進(jìn)行了不同的本土化應(yīng)用與改造，實(shí)踐效果顯著。張忠江、王杰云（2016）指出冀中能源張家口礦業(yè)集團(tuán)有限公司以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)成果為目的，以全面預(yù)算管理信息管控平臺(tái)為基礎(chǔ)，在集團(tuán)內(nèi)所有單位實(shí)施了集團(tuán)級(jí)與礦廠級(jí)“兩級(jí)”全面預(yù)算管理，取得了良好成效。

三、我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)存在的問題綜述

（一）管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用。喬彥軍（1997）提到調(diào)查顯示，認(rèn)為企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)的推廣應(yīng)用情況不太理想的有90%，認(rèn)為很不理想的有10%，國(guó)有企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)乏力原因在于經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌時(shí)期，企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)既有內(nèi)在要求也有外部驅(qū)動(dòng)，一些企業(yè)內(nèi)在要求并強(qiáng)烈，外部驅(qū)動(dòng)仍發(fā)揮十分重要的作用，因此，采取多種措施強(qiáng)化外部驅(qū)動(dòng)是促使企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)的重要對(duì)策和有效形式。樓百軍（1998）指出我國(guó)國(guó)有企業(yè)中管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用已經(jīng)進(jìn)步，但還沒有得到普遍應(yīng)用，管理會(huì)計(jì)職能也沒有像財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)那樣被廣泛接受。盛慶輝（1998）分析了在我國(guó)國(guó)有企業(yè)推廣運(yùn)用管理會(huì)計(jì)困難的原因，既有外部環(huán)境的影響，又有內(nèi)部環(huán)境的影響，還有管理會(huì)計(jì)自身的缺陷。甘永生、雷文輝（2000）通過問卷調(diào)查對(duì)交通系統(tǒng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用情況進(jìn)行了深入了解，調(diào)查結(jié)果顯示交通系統(tǒng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用總體較差，具體管理會(huì)計(jì)技術(shù)方法的應(yīng)用也不平衡，全面預(yù)算、成本習(xí)性分析和本量利分析應(yīng)用較好，其他應(yīng)用較差。南京大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)系課題組（2002）在《中國(guó)企業(yè)會(huì)計(jì)實(shí)況調(diào)查》一書中表明，他們通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)造成我國(guó)石油行業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用效果欠佳的原因主要包括缺少交流、總結(jié)、推廣、應(yīng)用的專門機(jī)構(gòu)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視，管理會(huì)計(jì)方法脫離實(shí)際以及財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)資料不配套。李沛林、羅偉華、蔡林娥（2015）認(rèn)為鋼鐵企業(yè)都很重視管理會(huì)計(jì)并且正在貫徹落實(shí)，但目前存在的一個(gè)傾向性問題是上面進(jìn)展快，下面行動(dòng)慢；上面動(dòng)作大，基層動(dòng)作小。特別是作為管理會(huì)計(jì)最終落腳點(diǎn)的企業(yè)和基層在思想上還存在一些模糊認(rèn)識(shí)，行動(dòng)上不知從何入手，怎樣落實(shí)到位，有的甚至處于等待、觀望狀態(tài)，實(shí)際效果并不明顯。（二）管理會(huì)計(jì)工具方法應(yīng)用。何進(jìn)伸（2012）認(rèn)為傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和方法在實(shí)施過程中主要存在六大問題。其一，注重短期效益考核，缺乏長(zhǎng)期效益的評(píng)價(jià)；其二，重視會(huì)計(jì)業(yè)績(jī)考核，忽視價(jià)值評(píng)價(jià)和外部評(píng)價(jià)；其三，下達(dá)考核指標(biāo)以既往業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎^少考慮市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)；其四，缺乏對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效的分行業(yè)評(píng)價(jià)；其五，忽視權(quán)益資本成本的確認(rèn)和計(jì)量；其六，對(duì)國(guó)有企業(yè)環(huán)境績(jī)效以及社會(huì)責(zé)任考核不足。夏明濤（2015）指出上海汽車集團(tuán)股份有限公司的全面預(yù)算管理在預(yù)算目標(biāo)管理、預(yù)算執(zhí)行管理和預(yù)算管理認(rèn)識(shí)幾方面還需進(jìn)一步改進(jìn)。古繼洪、戴國(guó)華（2015）指出管理會(huì)計(jì)報(bào)告在央企應(yīng)用中存在如下問題：重視生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)報(bào)告，忽視企業(yè)管理會(huì)計(jì)報(bào)告；重視部門自身報(bào)告，忽視報(bào)告橫向及時(shí)傳遞；重視報(bào)告向上傳遞，忽視管理報(bào)告向下反饋；重視單個(gè)管理報(bào)告，忽視管理報(bào)告協(xié)同效應(yīng)；重視科技人員的發(fā)展，忽視管理會(huì)計(jì)隊(duì)伍建設(shè)。（三）管理會(huì)計(jì)本土化。戴璐、湯谷良（2014）對(duì)國(guó)有商業(yè)銀行在管理會(huì)計(jì)變革中的“西學(xué)東漸”與外資的知識(shí)傳授進(jìn)行了深入研究，并提出國(guó)有商業(yè)銀行與外資圍繞顯性知識(shí)的傳授和吸收取得了明顯效果，促成了中方在風(fēng)險(xiǎn)管理、信息技術(shù)、經(jīng)營(yíng)模式等方面實(shí)現(xiàn)了改進(jìn)。但是，受到知識(shí)屬性及傳授者意愿的制約，中外雙方難以就關(guān)乎企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力的隱性知識(shí)進(jìn)行分享。這意味著中資銀行或者整個(gè)國(guó)有企業(yè)群體都面臨一個(gè)共同的挑戰(zhàn)：簡(jiǎn)單模仿外資的管理會(huì)計(jì)工具或方法，不能快速實(shí)現(xiàn)管理能力的提升。戴璐、支曉強(qiáng)（2015）采用質(zhì)性分析為主的案例研究法調(diào)查研究了山推股份向日本合資伙伴小松學(xué)習(xí)管理實(shí)踐和相關(guān)管理會(huì)計(jì)方法，以及為克服排斥效應(yīng)而開展的后續(xù)變革。他們的研究表明國(guó)有企業(yè)盡管如國(guó)際主流研究所證實(shí)，在不同程度上引進(jìn)了西方現(xiàn)代化的管理會(huì)計(jì)方法，但是產(chǎn)權(quán)制度上的分歧是難以收斂的，它們?cè)谝M(jìn)管理會(huì)計(jì)方法的過程中需要克服排斥效應(yīng)，并由此面臨著后續(xù)變革的路徑選擇。崔露（2016）認(rèn)為由于國(guó)有企業(yè)特殊的背景，國(guó)有企業(yè)引進(jìn)國(guó)外管理會(huì)計(jì)方法不可避免會(huì)產(chǎn)生排斥效應(yīng)。

四、我國(guó)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)提升路徑綜述

（一）管理會(huì)計(jì)整體提升路徑。從所搜集到的文獻(xiàn)來看，較早研究改進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的有孟凡利、樓百軍、盛慶輝、黃勇和夏明等理論學(xué)者或?qū)嵺`專家。孟凡利等（1997）提出通過繼續(xù)加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)教育、培養(yǎng)企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的管理會(huì)計(jì)意識(shí)、提高管理會(huì)計(jì)技術(shù)的可操作性、使財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算資料與管理會(huì)計(jì)銜接、不斷改進(jìn)管理會(huì)計(jì)的理論與學(xué)科體系、創(chuàng)立管理會(huì)計(jì)組織等途徑推動(dòng)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用。樓百軍（1998）認(rèn)為可通過發(fā)展并創(chuàng)新具有中國(guó)特色的現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)學(xué)科體系、加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)的內(nèi)部基礎(chǔ)工作、加強(qiáng)對(duì)企業(yè)決策者和會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)培養(yǎng)等逐步充分發(fā)揮管理會(huì)計(jì)職能，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)在國(guó)有企業(yè)中的應(yīng)用。盛慶輝（1998）對(duì)管理會(huì)計(jì)在我國(guó)國(guó)有企業(yè)推廣運(yùn)用困難的原因的分析，并提出在國(guó)有企業(yè)廣泛推行管理會(huì)計(jì)的對(duì)策。從外部環(huán)境上看，須不斷深化經(jīng)濟(jì)體制改革，積極培育市場(chǎng)體系，全面推進(jìn)企業(yè)制度和人事制度改革；建立管理會(huì)計(jì)專業(yè)機(jī)構(gòu)。加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)教育，提高會(huì)計(jì)人員素質(zhì)。企業(yè)內(nèi)部則應(yīng)創(chuàng)造各種有利于管理會(huì)計(jì)運(yùn)用的條件。此外，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)在國(guó)企的運(yùn)用，應(yīng)充分考慮企業(yè)自身的情況，不可過分求全，不可生搬硬套別人的做法，不可局限于教科書中講述的內(nèi)容。企業(yè)財(cái)會(huì)人員要注意結(jié)合客觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展靈活運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的理論方法，不斷探索創(chuàng)新。黃勇（1999）提出可通過如下途徑為國(guó)有企業(yè)脫困服務(wù)：運(yùn)用管理會(huì)計(jì)預(yù)測(cè)職能為國(guó)有企業(yè)開拓市場(chǎng)服務(wù)；運(yùn)用規(guī)劃、控制職能為國(guó)有企業(yè)降低產(chǎn)品成本服務(wù)；運(yùn)用科學(xué)的決策，為國(guó)有企業(yè)技術(shù)改造和產(chǎn)業(yè)升級(jí)服務(wù)；責(zé)任會(huì)計(jì)與資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，為國(guó)有企業(yè)開展資本經(jīng)營(yíng)服務(wù)。夏明（1999）認(rèn)為國(guó)企可通過更新觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度步伐；將成本與效益掛鉤，實(shí)行全面成本控制，加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)的建設(shè)；調(diào)動(dòng)會(huì)計(jì)部門參與決策的積極性，運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的各種專門方法，為領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)決策作好參謀；以經(jīng)濟(jì)效益為核心，從企業(yè)自身環(huán)境出發(fā)，增強(qiáng)自身實(shí)力，挖掘人力資源等幾方面運(yùn)用管理會(huì)計(jì)，促進(jìn)國(guó)企改革。古繼洪（2016）指出管理會(huì)計(jì)工具在我國(guó)企業(yè)還沒有普遍應(yīng)用，關(guān)鍵是還沒有一套適合中國(guó)企業(yè)、不同行業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系、人才建設(shè)機(jī)制等，可通過建設(shè)中國(guó)特色管理會(huì)計(jì)理論體系、積極推進(jìn)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐戰(zhàn)略、發(fā)揮總會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)的引領(lǐng)作用、加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)人才隊(duì)伍建設(shè)和建立健全管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)等措施推動(dòng)管理會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域應(yīng)用落地生根。（二）管理會(huì)計(jì)工具方法提升路徑。管理會(huì)計(jì)應(yīng)用與發(fā)展的典型案例研究課題組（2001）指出國(guó)有企業(yè)作業(yè)成本法的實(shí)施需要領(lǐng)導(dǎo)重視，全員參與，尤其是技術(shù)工藝人員的配合；依賴于企業(yè)的會(huì)計(jì)、計(jì)量、統(tǒng)計(jì)等基礎(chǔ)工作；應(yīng)與企業(yè)的其他管理信息系統(tǒng)相結(jié)合；健全的市場(chǎng)體制和完善的公司治理結(jié)構(gòu)將為作業(yè)成本法的有效運(yùn)用創(chuàng)造條件和動(dòng)力。田淑英（2004）指出如果國(guó)有企業(yè)可以沖破戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)的高度，通過戰(zhàn)略定位選擇、價(jià)值鏈開發(fā)、成本動(dòng)因控制等戰(zhàn)略成本管理模式的應(yīng)用，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，尋找和確立自己的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，并有效實(shí)施，使企業(yè)的管理由內(nèi)部擴(kuò)展到外部，由過去、現(xiàn)在的管理擴(kuò)展到未來投入、產(chǎn)出的管理，必將使國(guó)企在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。何進(jìn)伸（2012）建議通過設(shè)置長(zhǎng)期業(yè)績(jī)考核指標(biāo)和價(jià)值指標(biāo)，延期兌現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)人薪酬；業(yè)績(jī)指標(biāo)參考市場(chǎng)水平，做好對(duì)標(biāo)工作；在國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置時(shí)進(jìn)行行業(yè)差異的考慮；將國(guó)有企業(yè)定性與定量分析相互結(jié)合；切實(shí)加強(qiáng)對(duì)經(jīng)濟(jì)增加值的考核；完善國(guó)有企業(yè)現(xiàn)金流量考核指標(biāo)等措施改進(jìn)國(guó)有企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)。王東、田育崠、柳志南（2013）通過對(duì)國(guó)資委的EVA考核指標(biāo)體系進(jìn)行分析，并以中國(guó)石油天然氣股份有限公司為例進(jìn)行個(gè)案分析，指出央企可從以下幾方面著手提高自身創(chuàng)造價(jià)值的能力：關(guān)注薄弱環(huán)節(jié)；鞏固主業(yè)，積極涉及高利潤(rùn)行業(yè)；將EVA考核體系與自身戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略執(zhí)行情況相結(jié)合；加強(qiáng)對(duì)EVA指標(biāo)考核體系的評(píng)價(jià)，改善自身評(píng)價(jià)體系；加強(qiáng)自身的治理；根據(jù)EVA提高自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力；將EVA指標(biāo)作為投資考核的指標(biāo)。冉秋紅、陳?。?015）提出企業(yè)應(yīng)用ABC可按與許繼、寶鋼、中國(guó)電信、東風(fēng)汽車類似的前期階段、中期階段、后期階段三大階段循序漸進(jìn)地展開，各階段都有其特定的任務(wù)和關(guān)鍵影響因素。企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況適時(shí)地調(diào)整方案，不局限于ABC模型和軟件的設(shè)計(jì)與應(yīng)用，逐漸建立完善的ABM體系，融入ERP系統(tǒng)，結(jié)合平衡計(jì)分卡、EVA等績(jī)效評(píng)價(jià)體系，使企業(yè)整體的經(jīng)營(yíng)管理最優(yōu)化。王錕等（2015）認(rèn)為長(zhǎng)江電工建立全面預(yù)算管理體系的經(jīng)驗(yàn)，循序漸進(jìn)、注重實(shí)效、合理分工、注重結(jié)果輸出，非常值得其他國(guó)有企業(yè)參考借鑒。夏明濤（2015）認(rèn)為要做好全面預(yù)算管理關(guān)鍵在于對(duì)預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)和重視度，是要對(duì)全面預(yù)算管理進(jìn)行充分的宣傳，讓企業(yè)的管理層、員工對(duì)預(yù)算管理的概念和作用有正確的認(rèn)識(shí)；在預(yù)算執(zhí)行過程中，要積極發(fā)揮預(yù)算管理的效能，協(xié)助管理層作出正確決策，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)發(fā)揮積極的作用；針對(duì)財(cái)務(wù)分析工作的巨大信息量，積極將信息系統(tǒng)運(yùn)用于預(yù)算管理，通過應(yīng)用信息系統(tǒng)，提高分析的效率，也可以規(guī)避人為管理產(chǎn)生漏洞和風(fēng)險(xiǎn)，提高分析的準(zhǔn)確性。陳菡、陳少華（2017）指出企業(yè)在借鑒廈門航空財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn)即“大財(cái)務(wù)”管理模式的過程中，需要考慮轉(zhuǎn)變財(cái)務(wù)管理思維，搭建財(cái)務(wù)組織平臺(tái)，構(gòu)建財(cái)務(wù)管理大閉環(huán)，創(chuàng)新應(yīng)用管理會(huì)計(jì)工具。夏俊、李莉、馮兵（2017）建議在全面預(yù)算管理中多運(yùn)用先進(jìn)的數(shù)據(jù)處理工具，向“云計(jì)算”方面發(fā)展，實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)向“大數(shù)據(jù)”管理模式的集成發(fā)展，將有利于預(yù)算準(zhǔn)確編制、預(yù)算執(zhí)行及控制和業(yè)績(jī)考核。同時(shí)要加強(qiáng)全面預(yù)算管理會(huì)計(jì)工具的培訓(xùn)和推廣應(yīng)用工作。王小龍、柴良棋、吳杰（2017）指出構(gòu)建支撐決策服務(wù)的管理會(huì)計(jì)報(bào)告體系，領(lǐng)導(dǎo)重視是關(guān)鍵，管理信息化是基礎(chǔ)，管理轉(zhuǎn)型是保障。（三）行業(yè)管理會(huì)計(jì)提升路徑。甘永生、雷文輝（2000）認(rèn)為扭轉(zhuǎn)交通系統(tǒng)企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用差的局面，加快管理會(huì)計(jì)方法的推廣應(yīng)用，首先，需要健全經(jīng)營(yíng)者監(jiān)督與激勵(lì)機(jī)制；然后，大力開展對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者、各級(jí)管理人員和會(huì)計(jì)人員的管理會(huì)計(jì)培訓(xùn)工作。最后，開展管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的案例研究工作，加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)交流活動(dòng)。田雪峰、趙振智、劉福東（2008）提到油田企業(yè)只有實(shí)施環(huán)境管理會(huì)計(jì)制度，才能增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，減少環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。陳錫坤、劉廣生、張健青（2010）認(rèn)為以油藏經(jīng)營(yíng)管理理念和現(xiàn)代成本管理理論為基礎(chǔ)，以油田區(qū)塊為經(jīng)營(yíng)管理對(duì)象，建立一套具有較強(qiáng)操作性的區(qū)塊成本管理新模式，是油田企業(yè)實(shí)現(xiàn)勘探開發(fā)與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)緊密結(jié)合、切實(shí)提高油田區(qū)塊成本投入效益、真正實(shí)現(xiàn)資源合理利用和經(jīng)濟(jì)效益最大化目標(biāo)的必然選擇。崔樹杰、張杰、李莉（2010）提出可以通過轉(zhuǎn)變政府干預(yù)方式、加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部整合、加強(qiáng)對(duì)作業(yè)成本的控制引進(jìn)先進(jìn)的信息管理系統(tǒng)四個(gè)方面降低石油供應(yīng)鏈的成本，高供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)效率。侯曉靖、張樺楠（2014）利用模糊綜合評(píng)價(jià)法對(duì)某石油企業(yè)全面預(yù)算管理的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行研究，該油田全面預(yù)算管理的評(píng)價(jià)結(jié)果為良好，但還需通過設(shè)置全面預(yù)算管理輔助部門、構(gòu)建科學(xué)合理的預(yù)算目標(biāo)、提高全面預(yù)算管理的執(zhí)行力、堅(jiān)持績(jī)效與薪酬掛鉤的原則進(jìn)一步完善。李沛林，羅偉華、蔡林娥（2015）指出可通過統(tǒng)籌整合，全面推進(jìn)；采取因地制宜、靈活多樣的方法加快落實(shí)；搞好人員培訓(xùn)和經(jīng)驗(yàn)交流，為加快推進(jìn)管理會(huì)計(jì)提供支撐等途徑有效解決鋼鐵企業(yè)存在的問題，加快管理會(huì)計(jì)在鋼鐵企業(yè)落實(shí)的步伐。

五、結(jié)語

本文總結(jié)歸納了國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)應(yīng)用管理會(huì)計(jì)取得的成效、應(yīng)用管理會(huì)計(jì)過程中存在的問題以及管理會(huì)計(jì)的提升路徑的研究文獻(xiàn)，以往學(xué)者針對(duì)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)展開的研究涵蓋了管理會(huì)計(jì)整體的推廣應(yīng)用、具體管理會(huì)計(jì)工具方法的整合和應(yīng)用、國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)案例研究等多方面，豐富了管理會(huì)計(jì)研究文獻(xiàn)，對(duì)管理會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)應(yīng)用提供了理論基礎(chǔ)和經(jīng)驗(yàn)證據(jù)，推動(dòng)了國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)的改進(jìn)。但現(xiàn)有研究也存在不足之處，第一，針對(duì)國(guó)有企業(yè)具體管理會(huì)計(jì)工具方法的研究有失偏頗，現(xiàn)有研究側(cè)重于預(yù)算管理、成本管理、營(yíng)運(yùn)管理、績(jī)效評(píng)價(jià)（EVA）幾方面，而對(duì)戰(zhàn)略管理（價(jià)值鏈管理）、績(jī)效管理（平衡記分卡）、管理會(huì)計(jì)報(bào)告和管理會(huì)計(jì)信息化的研究較少，對(duì)投融資管理、績(jī)效管理（股權(quán)激勵(lì)）的研究幾乎沒有。價(jià)值鏈管理、管理會(huì)計(jì)報(bào)告、管理會(huì)計(jì)信息化和投融資管理等管理會(huì)計(jì)工具對(duì)國(guó)有企業(yè)也很重要，部分國(guó)有企業(yè)已付諸實(shí)踐，未來應(yīng)逐漸加強(qiáng)這幾方面的研究。第二，現(xiàn)有研究多為關(guān)于國(guó)有企業(yè)單一管理控制工具的應(yīng)用研究，忽略了管理控制工具之間的相互補(bǔ)充和整合。不同的管理控制工具各有專攻，各個(gè)管理控制工具也都有所欠缺，單純依靠某一特定工具來完成管理控制的所有功能是不切實(shí)際的，構(gòu)建整合的管理控制系統(tǒng)更為現(xiàn)實(shí)。事實(shí)上有些國(guó)有企業(yè)例如華潤(rùn)（集團(tuán)）有限公司、五礦集團(tuán)公司、中化集團(tuán)公司已經(jīng)通過對(duì)管理控制工具的整合取得了管控能力的提升。第三，現(xiàn)有研究成果幾乎沒有涉及到國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平評(píng)價(jià)方面。2016年6月，財(cái)政部的《管理會(huì)計(jì)基本指引》明確要求，單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)，應(yīng)合理設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系，評(píng)價(jià)單位戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施情況，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行考核，完善激勵(lì)機(jī)制；同時(shí)，對(duì)管理會(huì)計(jì)活動(dòng)進(jìn)行評(píng)估和完善，以持續(xù)改進(jìn)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用。關(guān)于國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平評(píng)價(jià)研究的缺失實(shí)為國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)研究領(lǐng)域的重大缺憾?，F(xiàn)有研究的不足為未來研究指明了方向，本文認(rèn)為未來國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)研究可以單位應(yīng)用管理會(huì)計(jì)包括的四要素（應(yīng)用環(huán)境、管理會(huì)計(jì)活動(dòng)、工具方法、信息與報(bào)告）為基礎(chǔ)構(gòu)建國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，評(píng)價(jià)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平，指導(dǎo)國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)實(shí)踐。在接下來研究中，筆者將通過構(gòu)建國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平評(píng)價(jià)指標(biāo)體系定量研究國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)應(yīng)用水平。

作者:嚴(yán)永煥 吳杰 康玉梅 單位:長(zhǎng)江大學(xué)管理學(xué)院