導(dǎo)語：集團企業(yè)內(nèi)部控制的問題以及對策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

所謂的企業(yè)內(nèi)部控制主要是指企業(yè)以實現(xiàn)合法經(jīng)營作為發(fā)展目標(biāo)，在相互監(jiān)督、相互制約、相互聯(lián)系中促進企業(yè)的發(fā)展。從整體角度分析，集團企業(yè)內(nèi)部控制已經(jīng)成為了現(xiàn)代企業(yè)管理的主要組成內(nèi)容，在保護企業(yè)財產(chǎn)管理安全的同時，能夠保證企業(yè)的高效率運營以及企業(yè)會計質(zhì)量的可靠性。一般而言，集團企業(yè)與單體企業(yè)相比較，集團企業(yè)多層次、多法人，并且多利益主體，其內(nèi)部控制比較復(fù)雜，容易產(chǎn)生內(nèi)部控制不到位現(xiàn)象。因此，為促進集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，需要對集團企業(yè)內(nèi)部控制過程中所存在的問題金分析，并探究相應(yīng)的對策。

一、現(xiàn)階段集團企業(yè)內(nèi)部控制中所存在的主要問題

(一)集團企業(yè)內(nèi)部控制制度不完善

在根據(jù)國家所頒布的《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》可以了解，企業(yè)內(nèi)部控制主要包括三個方面，分別是內(nèi)部環(huán)境、控制活動以及控制手段，其涵蓋的內(nèi)容比較全面。當(dāng)代社會，我國諸多集團企業(yè)在發(fā)展過程中均已經(jīng)建立了相應(yīng)的內(nèi)部控制體系，從現(xiàn)狀分析，內(nèi)控體系主要的控制點均放在資金管控、預(yù)算管控以及會計管控上，但是針對個體企業(yè)所開展的業(yè)務(wù)活動以及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境所涉及到的內(nèi)容卻少之又少。此外，在集團企業(yè)內(nèi)部控制上，企業(yè)戰(zhàn)略管控制度不完善，未形成合理完善的組織架構(gòu)，進而導(dǎo)致權(quán)責(zé)分配不合理、各責(zé)任主體主觀能動性不強的現(xiàn)象。

(二)集團的法人治理結(jié)構(gòu)不完善

一般而言，集團企業(yè)為了從根本上加強集團內(nèi)部資源的整合，進一步提升整體效率，往往由集團母公司的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任下屬企業(yè)關(guān)鍵職位，這樣一來，下屬企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)控制的有效性將受到影響，不完善的公司治理結(jié)構(gòu)會給公司業(yè)務(wù)部門實施內(nèi)部控制帶來影響。除此之外，由于集團企業(yè)的管理層級比較多，在整個組織架構(gòu)的設(shè)置中，會對權(quán)利與義務(wù)之間的關(guān)系過于重視，從而會缺乏對單體企業(yè)內(nèi)部信息的了解，缺乏與同級部門之間的溝通，對單體企業(yè)自身的發(fā)展及集團公司的長遠(yuǎn)發(fā)展造成影響。

(三)集團企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行力比較弱

在集團企業(yè)中，各下屬企業(yè)均具有成為獨立法人的資格，并且在集團企業(yè)內(nèi)部控制制度的執(zhí)行過程中，下屬企業(yè)首先考慮的是自身企業(yè)的利益，往往會導(dǎo)致其約束機制不完善。此外，下屬企業(yè)也會利用各種理由降低執(zhí)行力度，導(dǎo)致集團企業(yè)內(nèi)部控制制度過于形式化。此外，在整體操作過程中，財務(wù)管理部門所形成的部門性制度，會在一定程度上導(dǎo)致其制度與控制體系不匹配，無法進一步保證內(nèi)部控制制度的良好運行。

二、完善集團企業(yè)內(nèi)部控制的對策

(一)積極完善集團企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境

要想從根本上促進我國集團企業(yè)內(nèi)部控制的有效發(fā)展，那么需要積極完善集團企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境，建立比較科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)。其中，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的建立需要根據(jù)企業(yè)各個部門以及各個層次之間的管理現(xiàn)狀，建立切實可行的管理體系，從根本上保證集團企業(yè)良好運營。此外，眾所周知，集團企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與其它企業(yè)而言有著多層次、多部門的特點，因此，在積極完善集團企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的時候需要進一步加強層次、部門以及職能、職權(quán)方面的設(shè)計與安排。首先，在層次結(jié)構(gòu)方面，一般而言，如果企業(yè)層次過多，管理效率則會比較低，容易產(chǎn)生控制風(fēng)險。由此，為了從根本上實現(xiàn)集團企業(yè)內(nèi)部控制，企業(yè)需要針對性的開展扁平化改革，避免出現(xiàn)層次過多現(xiàn)象。其次，在部門設(shè)置方面，因內(nèi)部控制需要各個部門之間的協(xié)調(diào)配合，集團企業(yè)在部門設(shè)置的時候需要嚴(yán)格按照集團企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，將內(nèi)部控制提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，實施大部門制度。最后，在公司治理結(jié)構(gòu)方面，要從根本上明確企業(yè)董事、監(jiān)事會的職責(zé)，從根本上保證集團母公司的基本職能。此外，通常而言，集團母公司需要承擔(dān)相應(yīng)的戰(zhàn)略任務(wù)，在投資、財務(wù)結(jié)算及用人方面發(fā)揮重要作用。

(二)積極實現(xiàn)集團資金的集中管理

從整體角度分析，財務(wù)的集中管理是實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段之一。一般而言，集團企業(yè)財務(wù)集中管理的主要核心是實現(xiàn)資金的集中管理，在資金集中管理的過程中，要進一步強化財務(wù)部門的監(jiān)督力度，并且將資金的流入及流出進行集中控制，實行收支兩條線管理。其中，筆者認(rèn)為可以通過委派財務(wù)總監(jiān)的模式實施對下屬企業(yè)的資金集中管理，確保對重大財務(wù)事項的知情權(quán)，并且對收支形成進行監(jiān)督與管理，形成比較有效的決策約束機制，對企業(yè)的經(jīng)營活動進行動態(tài)控制，從根本上保證資金的有效使用。

(三)選擇可行的集團管理模式

現(xiàn)如今，對集團企業(yè)的管理模式并沒有統(tǒng)一認(rèn)識，但是從本質(zhì)上分析，集團企業(yè)的管理控制模式主要分為三種類型，分別是集權(quán)式、分權(quán)式以及統(tǒng)分結(jié)合。這三種模式并無好壞之分，主要是根據(jù)自身的實際情況相符合。集團企業(yè)要想選擇可行的集團管理模式，可以從企業(yè)的規(guī)模、業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀、管理能力以及信息化水平進行選擇。只有如此，才能從根本上保證我國集團企業(yè)內(nèi)部控制的有效性以及完整性。

三、結(jié)束語

作為市場經(jīng)濟發(fā)展的主要產(chǎn)物，集團企業(yè)在發(fā)展的過程中與單體企業(yè)相比較會存在諸多特點，與此同時，在社會可持續(xù)發(fā)展過程中，集團企業(yè)內(nèi)部控制則會受到諸多因素的影響，針對于此，需要對其所出現(xiàn)的問題進行探究與分析，并切合實際的采取相應(yīng)的解決措施，規(guī)避市場風(fēng)險，改善控制模式，完善控制制度，從根本上實現(xiàn)我國集團企業(yè)內(nèi)部控制的可持續(xù)發(fā)展。

作者:孫其祖 單位:維科控股集團有限公司