導語：關(guān)于國有企業(yè)內(nèi)部控制思考一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在黨的報告中明確深化國有企業(yè)改革之后，為了實現(xiàn)報告中提出將國有資本做強、做優(yōu)、做大的目標，對加強國有企業(yè)內(nèi)部控制提出了更高的要求；由于我國內(nèi)部控制體系建立較晚，大部分國有企業(yè)并沒有建立起一套行之有效的內(nèi)部控制體系，或者建立的內(nèi)部控制體系還存在諸多缺陷。本文闡述了我國國有企業(yè)內(nèi)部控制所面臨的現(xiàn)狀及問題，分析了這些問題產(chǎn)生的原因，提出了針對問題的幾點建議，以期對加強我國國有企業(yè)內(nèi)部控制有所改進，對進一步加快國有企業(yè)的發(fā)展提供一些幫助。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);內(nèi)部控制;存在問題;建議

在全球經(jīng)濟一體化進程不斷加快、外部環(huán)境復雜嚴峻、經(jīng)濟面臨新常態(tài)的情況下，如何維護國有資本的安全、如何促進國有企業(yè)提高經(jīng)營效率和效果、如何在市場競爭的環(huán)境中作出符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求的決策，這些問題都可以從加強內(nèi)部控制著手；通過探尋我國目前國有企業(yè)內(nèi)部控制體系中存在的問題，以及國有企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中面臨的風險，采取各種措施來加強國有企業(yè)的內(nèi)部控制管理水平和風險防范能力，從而為國有企業(yè)進入國際市場、提升參與國際競爭力發(fā)揮更大的作用。

1國有的企業(yè)特點及其給內(nèi)部控制帶來的困難

(1)國有企業(yè)屬于全民所有，是由政府代表全體人民行使所有者的權(quán)力與義務，政府往往通過國有資產(chǎn)監(jiān)督管理機構(gòu)任命企業(yè)負責人，無法像普通股東一樣直接管理和監(jiān)督企業(yè)。(2)國有企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)、管理模式和日常經(jīng)營等方面有一些自身的特點，從而導致內(nèi)部控制建設存在不足，由此產(chǎn)生戰(zhàn)略風險、財務風險、市場風險、運營風險和法律風險，出現(xiàn)了內(nèi)部人控制、利益輸送、國有資產(chǎn)流失、財務管理不規(guī)范等問題。

2國有企業(yè)內(nèi)部控制建設現(xiàn)狀及其存在的問題

目前很多國有企業(yè)存在內(nèi)部控制環(huán)境不完善、風險防范系統(tǒng)效果不佳、企業(yè)員工及管理層水平有待提升、內(nèi)部控制監(jiān)督弱化等原因，這些原因?qū)е铝藝衅髽I(yè)在實施內(nèi)部控制的過程中出現(xiàn)了較多的問題，主要體現(xiàn)在以下幾個方面。2.1內(nèi)部控制環(huán)境的缺乏，導致法人治理結(jié)構(gòu)不完善。企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境決定了企業(yè)能否建立起一個完善的內(nèi)部控制架構(gòu)，同時也決定了企業(yè)的內(nèi)部控制措施能否成功實施。按照我國內(nèi)部控制基本規(guī)范的要求，企業(yè)應當明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層各自的職責權(quán)限，由董事會行使決策權(quán)、監(jiān)事會依法履行監(jiān)督職能、經(jīng)理層則負責企業(yè)的經(jīng)營管理，實行“三權(quán)分立”，保證相互分離，同時又相互制衡。但在現(xiàn)實情況中，國有企業(yè)管理層的態(tài)度對于內(nèi)部控制一直不太重視，認為實施內(nèi)部控制會約束到管理層的一定權(quán)力，對于內(nèi)部控制體系的建立不是很積極；同時一些國有企業(yè)雖然建立了董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層的權(quán)力結(jié)構(gòu)，但是不少企業(yè)董事會和經(jīng)理層權(quán)力重疊，董事長身兼總經(jīng)理的情況比比皆是，還有的監(jiān)事會領(lǐng)導參與企業(yè)的經(jīng)營管理，導致監(jiān)管制衡機制失去應有的作用；另外國有企業(yè)的領(lǐng)導權(quán)力過大，導致企業(yè)授權(quán)和審批的制度沒有落到實處，權(quán)責不分，管理混亂。2.2內(nèi)部控制的風險意識不強。國有企業(yè)通過落實風險管理責任、加強對重大風險因素的識別及評估，能夠使企業(yè)盡量避免危險性因素的發(fā)生，提升企業(yè)的運營效率及合規(guī)性、抓住國有企業(yè)深化改革的發(fā)展機遇。隨著國有企業(yè)改革的深化推進，國有企業(yè)的經(jīng)營風險和經(jīng)營壓力不斷加大，由于部分國有企業(yè)風險防范意識不強，認為背靠國家這個大樹好乘涼，風險意識并沒有提升到應當有的高度；很多國有企業(yè)并沒有成立專門的風險管理機構(gòu)，或者風險管理機構(gòu)對風險的識別、評估和治理缺乏有效性，并沒有起到風險管控的作用。另外，由于一些國有企業(yè)管理人員風險識別能力不強，容易忽視風險之間的關(guān)聯(lián)性，造成風險的影響擴大化；同時一些國有企業(yè)雖然建立了嚴密的、完善的風險防御機制，但由于管理層沒有站在企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來分析風險控制制度建立和執(zhí)行的必要性，導致風險意識淡薄，風險管理的有效性不足。2.3企業(yè)的內(nèi)部控制活動存在不規(guī)范問題。企業(yè)通過內(nèi)部控制活動來對企業(yè)各種業(yè)務和事項實施有效控制。雖然大多數(shù)的國有企業(yè)都制定了內(nèi)部控制制度，但并不完善，對責權(quán)劃分不明確，只是按著內(nèi)部控制評價指引作出一些框架性的制度，卻沒有將內(nèi)部控制活動落實到具體的部門和個人，出現(xiàn)問題后控制活動環(huán)節(jié)的關(guān)鍵責任人相互推卸責任；最后導致有章不循、有制度不依、實際控制難以落到實處，流于形式的局面。比如一些國有企業(yè)還存在一言堂的情況，“三重一大”事項未經(jīng)集體決策；大采購與付款業(yè)務崗位的設置不合理、對外投資決策不規(guī)范、大額資金管理不規(guī)范、工程招投標及大宗物資材料采購管理不規(guī)范、投資項目監(jiān)管和風控管理不到位、國有資產(chǎn)出租不規(guī)范、財務管理不規(guī)范和會計核算不準確、經(jīng)營及財務數(shù)據(jù)造假等情況。2.4內(nèi)部控制監(jiān)督機制弱化。由于國企的內(nèi)部審計部門往往都是在分管財務或?qū)徲嫷母笨偨?jīng)理領(lǐng)導之下，并不是直屬于董事會或董事會下的內(nèi)部審計委員會，與審計對象之間存在著各種財務、人事上的聯(lián)系，在各個方面受到限制，嚴重影響了內(nèi)部審計的獨立性，弱化了內(nèi)部審計的監(jiān)督權(quán)限；同時由于內(nèi)審人員職位限制，對于企業(yè)高層的監(jiān)督往往只能是無能為力。另外大多數(shù)的內(nèi)審人員要么是會計人員兼職，要么就是財務出身，業(yè)務知識偏重于財務審計，對內(nèi)部稽查、管理審計、績效審計、風險審計知識掌握不多，無法及時有效的解決內(nèi)部控制監(jiān)督中出現(xiàn)的各種問題，導致內(nèi)部控制監(jiān)督機構(gòu)職能弱化，甚至形同虛設。

3改善國有企業(yè)內(nèi)部控制建設的對策

3.1完善企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，健全組織架構(gòu)。提升國有企業(yè)管理層人員對內(nèi)部控制的認識，讓企業(yè)管理層認識到內(nèi)控體系的建設是企業(yè)的基礎(chǔ)管理工作，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的內(nèi)在要求和必由之路，是與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展息息相關(guān)的；沒有企業(yè)管理層的推動和參與，內(nèi)控體系的建立很可能流于形式。國有企業(yè)可以通過健全企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部制衡機制的有效性，引入有豐富企業(yè)管理經(jīng)理和專業(yè)能力的獨立董事和獨立監(jiān)事制度；同時明確董事會、監(jiān)事會和經(jīng)理層的工作職責及權(quán)限，三者之間權(quán)力相互分離，健全監(jiān)督約束機制，堅決杜絕一把手一個人說了算的情況，建立合理有效的議事決策制度，“三重一大”等重要事項應當通過班子會集體討論決策，并通過激勵機制來提高治理結(jié)構(gòu)的有效性。同時國有企業(yè)還應當根據(jù)自身的企業(yè)發(fā)展需要設置各個職能部門，落實在內(nèi)部控制實施中各部門所應擔負的職責，明確企業(yè)各個崗位的責任、權(quán)利及相互關(guān)系。3.2建立完善風險防范體系。培養(yǎng)風險意識的重要性，需要一個長期的過程，和企業(yè)文化一樣要不斷地對全體員工進行宣傳和培訓，特別是企業(yè)的管理層，強化企業(yè)管理層的風險意識是重中之重，只有企業(yè)管理層對風險加以重視，才能提升全體員工的風險防控能力。國有企業(yè)應該結(jié)合自身的特點及業(yè)務來構(gòu)建起自己的風險防范體系，雖然絕大部分的國有企業(yè)沒有能力及相應的條件來成立單獨的風控部門，但是可以讓現(xiàn)有的職能部門來承擔部分風控部門的日常工作，比如財務部、審計部、合約部等，或者成立風險預警小組，挑選具有相關(guān)專業(yè)知識和能力的人員對企業(yè)經(jīng)營活動中存在的風險加以分析，采取有效措施，以加強對風險的防范能力。對企業(yè)現(xiàn)有的風險管理制度加以梳理，進行補充完善，減少部門間重復、沖突的制度，在風險控制制度中充分發(fā)揮全體員工的主觀能動性，積極鼓勵員工，對于發(fā)現(xiàn)的風險點提出建議，并建立完善的、具有可操作性的獎懲制度。明確企業(yè)管理層對風險管理負有全部責任，對于企業(yè)的風險管理中出現(xiàn)的問題，風險責任必須落到實處，通過適當?shù)膲毫?，促使整個管理層的風險識別能力不斷提高。3.3關(guān)注管理控制活動，加強內(nèi)部管理。國有企業(yè)應當將內(nèi)控體系的建設涵蓋到企業(yè)日常經(jīng)營及管理中的各個環(huán)節(jié)，對企業(yè)的制度進行全面的梳理、改進和優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)的自身情況，制定合理、科學、規(guī)范的內(nèi)部控制制度，做好制度的流程化，讓流程來執(zhí)行制度，讓流程滲透到企業(yè)的各個業(yè)務環(huán)節(jié)。根據(jù)企業(yè)的業(yè)務流程來確立企業(yè)的組織架構(gòu)，明確各部門、各崗位的權(quán)責，保證監(jiān)督問責機制納入到內(nèi)控的全過程。建立有效的授權(quán)機制，要求各層級、各部門都參與到審批的過程中，并承擔相應的責任，對于三重一大的事項，必須行使集體決策的過程。將內(nèi)控體系的建立和運行情況納入到全員績效考核指標中，與績效考核掛鉤，做到獎懲分明。3.4加強內(nèi)部監(jiān)督和外部獨立機構(gòu)審計。企業(yè)通過內(nèi)部監(jiān)督來評價內(nèi)部控制建立與實施是否有效，國有企業(yè)應成立專門的內(nèi)部審計部門，并保證其具有獨立性和權(quán)威性，企業(yè)內(nèi)部審計部門在業(yè)務上直接對審計委員會負責并向其報告工作，有利于內(nèi)部審計作用的充分發(fā)揮。加強內(nèi)部審計人員的培訓和學習，努力改進和提高內(nèi)審的職能和方式，將內(nèi)審的作用由原來的事后審計轉(zhuǎn)為事中審計和事前審計為主，由查錯反舞弊轉(zhuǎn)向?qū)ζ髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和管理的全方位、全過程的監(jiān)督以及評價為主。加強決策審計、經(jīng)濟效益審計、經(jīng)濟責任審計、風險審計的能力。國有企業(yè)的外部監(jiān)督可以通過聘請會計師事務所等中介機構(gòu)來完成，由外部獨立機構(gòu)站在客觀公正的角度，按照內(nèi)部控制評價的標準對企業(yè)內(nèi)控的有效性進行評估和審計，幫助企業(yè)查漏補缺、不斷糾正改進。

4結(jié)語

綜上所述，在我國現(xiàn)有的市場經(jīng)濟環(huán)境，國有企業(yè)要想壯大，只有通過不斷地完善和加強企業(yè)內(nèi)部控制，才能取得長足的發(fā)展。在中國現(xiàn)實國情下，國有企業(yè)內(nèi)部控制體系的建立，還需要政府、企業(yè)、社會各方面共同協(xié)作，才能建成適合中國國情、具有中國特色的國有企業(yè)內(nèi)控規(guī)范體系，為國有企業(yè)保值增值和提升企業(yè)核心競爭力提供保證。在國有企業(yè)中加強對內(nèi)部控制建設的探討，通過完善法人治理結(jié)構(gòu)、提高風險防范能力、規(guī)范內(nèi)控活動、實現(xiàn)有效監(jiān)督，從而為進一步深化國有企業(yè)改革夯實基礎(chǔ)。

參考文獻

[1]王海峰.國有企業(yè)內(nèi)部控制制度建設的思考[J].中小企業(yè)管理與科技(下旬刊),2018(12).

[2]劉懷湘.完善國有企業(yè)內(nèi)部控制的有效措施探討[J].企業(yè)改革與管理,2018(34).

[3]楊敏.風險管理視角下國有企業(yè)內(nèi)部控制體系建設優(yōu)化策略分析[J].財會學習,2019(4).

[4]徐春萍.國有企業(yè)內(nèi)部控制的問題和對策[J].中國集體經(jīng)濟,2019(1).

[5]何飛.國有企業(yè)內(nèi)部控制存在問題與對策[J].財會學習2018(34).

作者:黃超 單位:長沙市芙蓉城市建設投資有限責任公司