導語：機場集團財務內(nèi)部控制缺陷與優(yōu)化路徑一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：在日益激烈的市場環(huán)境下，如何加強機場集團財務內(nèi)部控制的有效性和效率性，以適應內(nèi)外部環(huán)境的不斷變化，從而規(guī)范經(jīng)營活動、規(guī)避經(jīng)營風險、優(yōu)化資源配置、提高市場競爭力，進而實現(xiàn)發(fā)展目標，是至關重要的工作之一。本文介紹了機場集團加強財務內(nèi)部控制的必要性，分析了目前內(nèi)部控制管理存在的主要缺陷，提出了優(yōu)化財務內(nèi)部控制路徑的具體建議。

關鍵詞：機場集團；內(nèi)部控制；財務管理

一、完善機場集團財務內(nèi)部控制的必要性

（一）有利于規(guī)避經(jīng)營風險和財務風險。通過完善機場集團財務內(nèi)部控制,嚴格遵守國家財經(jīng)紀律，落實會計法規(guī)制度，規(guī)范會計行為，確保會計資料的真實性、完整性，建立有效的風險防控體系，防范經(jīng)營風險和財務風險。同時，建立監(jiān)督機制，賦予監(jiān)督機構獨立的權力，防止管理層不當干預會計工作，提高管理決策的正確性。（二）有利于實現(xiàn)機場集團的發(fā)展目標。在復雜多變的市場環(huán)境中，通過完善機場集團財務內(nèi)部控制，將集團整合為一個整體，在戰(zhàn)略規(guī)劃以及經(jīng)營目標的指導下，用財務內(nèi)部控制這一杠桿，讓集團所有部門、分（子）公司的經(jīng)營活動同集團的經(jīng)營目標相一致。財務內(nèi)部控制的實時監(jiān)督作用，可以及時修正經(jīng)營規(guī)劃中的漏洞，避免執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，改善運行效率并確保經(jīng)營目標的實現(xiàn)。（三）有利于推進機場集團財務工作的標準化。通過完善機場集團財務內(nèi)部控制，推進財務工作的標準化。一方面，力求所有部門、分（子）公司的工作交付用同樣的模板輸出，不僅極大節(jié)省總部財務與各部門、分（子）公司財務的溝通成本，還容易讓集團的財務內(nèi)部控制落地；另一方面，明晰了各部門、分（子）公司的工作任務和責任，便于交流、協(xié)作，促進財務信息的傳遞。（四）有利于提高機場集團的經(jīng)濟效益。完善機場集團財務內(nèi)部控制，是實現(xiàn)程序化管理的一個關鍵步驟，能夠自上而下以及自下而上地對集團的經(jīng)營目標進行反復審查，將預算指標層層分解，落實到每個部門和分（子）公司；能合理的協(xié)調(diào)并分析集團的投入產(chǎn)出比，加強經(jīng)營核算，加速資金周轉，增收節(jié)支?？梢姡晟曝攧諆?nèi)部控制是提升集團經(jīng)濟效益，促進集團良好發(fā)展的重要保證。

二、當前機場集團財務內(nèi)部控制的缺陷

（一）對支線機場的管理不成熟。許多機場集團管理支線機場的初衷并非追求利潤最大化，而是基于國家政策及改善區(qū)域經(jīng)濟的考慮。如：河北機場集團在京津冀一體化、民航協(xié)同發(fā)展的背景下，委托管理了張家口機場、承德機場，加上原有的石家莊國際機場、秦皇島機場，初步形成了干支結合的機場網(wǎng)絡布局。機場作為公共基礎設施，尤其是支線機場自成立之日起，旅客及貨郵吞吐量比較低，絕大多數(shù)虧損嚴重，管理者“等、靠、要”政府補貼的思想嚴重，限制了其對機場資源的深度挖掘，不利于支線機場的健康運營及發(fā)展。（二）財務控制模式定位不清晰。機場集團財務控制模式在集權和分權上搖擺不定，有時過度集權把分子公司幾乎所有財務決策權收歸集團總部，視同部門管理，造成決策效率低甚至失誤，制約了分子公司經(jīng)營者的積極性和創(chuàng)造性；有時又過度分權導致集團對分子公司統(tǒng)馭不力，致使分子公司依賴自身優(yōu)勢，追求自身利益而損害了集團整體利益；即使實施集分兼容模式，由于不好把握集權與分權的尺度，多數(shù)又回到集權模式，不利于發(fā)揮分子公司的主動性、積極性和創(chuàng)造性。（三）授權制度模糊，執(zhí)行不到位、管控不明顯。首先，集中授權難以管控。機場集團對分子公司采用一支筆的財務授權，所有開支均由總經(jīng)理簽批，或由總經(jīng)理再授權副總進行小額簽批。其次，有制不行內(nèi)控失靈。財務內(nèi)控重在執(zhí)行，各分子公司雖建立“三重一大”事項決策審批機制和聯(lián)簽制度，但一些分子公司總經(jīng)理不重視，不認真執(zhí)行，應由集體決策的事情，經(jīng)常由個人決策，應由個人決策并承擔相應責任的事情，卻往往被提交到總經(jīng)理辦公會去討論，造成內(nèi)部控制有名無實。再次，財務監(jiān)督形同虛設。機場集團外派的財務經(jīng)理受任職單位行政領導，薪酬待遇、年終考核由任職單位決定。外派財務經(jīng)理出于對自身利益的考慮，在日常財務監(jiān)督和財務工作中無法保持獨立性和原則性。最后，部分分子公司只注重費用支出的內(nèi)控管理，不注重資產(chǎn)、收入和往來款項等其他經(jīng)濟業(yè)務的內(nèi)控管理。（四）預算管理不完善、控制力薄弱。全面預算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然趨勢和要求。機場集團未建立全面預算管理體系，多是局限于財務預算層面，未實現(xiàn)對經(jīng)營活動的全方位管控。機場集團每年會定期進行預算編制，只是簡單地根據(jù)歷史數(shù)據(jù)相加減，不是特別科學，缺乏嚴密的計量標準和考核的依據(jù)。預算隨意更改，對成本費用的約束力比較薄弱，成了擺設。同時，機場集團將預算管控責任全部歸于財務部門，錯誤地將預算控制局限在資金支出層面，從整體上削弱了預算管理的作用。（五）財務管理存在松懈現(xiàn)象。機場集團由于其業(yè)務和收入的多樣性、地區(qū)分布的廣域性、多層級組織結構和產(chǎn)權結構的復雜性，各分子公司多頭開戶，資金使用效率低、周轉慢，投資隨意性大,沒有成本意識和節(jié)約意識，難以統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。有的單位大量資金閑置、沉淀，得不到合理利用；有的單位卻資金嚴重短缺，為維持正常生產(chǎn)經(jīng)營，大量舉債，負債率不斷上升，形成惡性循環(huán)等。資金集中管理的需要和資金分散占用的矛盾已成為現(xiàn)階段資金管理中最突出的問題。（六）內(nèi)部審計不能充分發(fā)揮審計職能。隨著機場集團規(guī)模的快速擴張，內(nèi)部審計面臨的形勢日趨復雜。內(nèi)部審計部門處于和其他職能部門平行的地位，缺少權威性。內(nèi)部審計將大部分精力投入到財務數(shù)據(jù)的真實性、合法性查證和事后審計和監(jiān)督上，沒有深入到管理和經(jīng)營領域。內(nèi)部審計工作一般由管理層安排，沒有形成制度來明確審計范圍，監(jiān)督作用被大大削弱。內(nèi)部審計人員的配備少、理論知識和審計技能弱，審計方法和手段落后，無法保證內(nèi)部審計的質(zhì)量。

三、當前機場集團財務內(nèi)部控制的優(yōu)化路徑

（一）確立定位清晰的財務控制模式。財務控制模式隨機場集團不同戰(zhàn)略階段而相應變化，在積極擴張階段為鼓勵分子公司開拓市場，形成集團新的經(jīng)營目標和利潤增長點，分權程度應該大一些。在穩(wěn)定發(fā)展階段，應嚴控管理層權利、投融資及資產(chǎn)變動等權利，經(jīng)營資金可適當下放，集權程度應該大一些。依據(jù)與分子公司的緊密程度，機場集團應采用不同的財務控制模式，分公司、控股子公司采用集權模式，直接委派經(jīng)理層和財務經(jīng)理，對其經(jīng)營和財務進行全面控制；對參股公司采用分權模式，通過委派股權代表進入成員企業(yè)董事會，監(jiān)事會，實施有效的經(jīng)營監(jiān)督，委派財務經(jīng)理實施有效的財務監(jiān)督。（二）加強責任人員管理。為保證機場集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，資產(chǎn)與資本營運的安全，集團公司應將重大事項決策權收歸集團總部。完善機場集團重大財務事項審批制度，制定權限適宜、流程合理的審批規(guī)定，明確誰申請、誰審核、誰會簽、誰最終審批、誰監(jiān)督執(zhí)行。加強對分子公司總經(jīng)理的監(jiān)督并完善集體決策審批制度，杜絕總經(jīng)理獨斷專行的現(xiàn)象發(fā)生。加強對職能部門的監(jiān)督，防止部門權利過大或集體舞弊的情況發(fā)生。建立關鍵崗位輪崗及定期稽查制度，加強對關鍵崗位管理人員的監(jiān)督。（三）統(tǒng)一財務內(nèi)部控制制度。秉承“以制度管人，按制度辦事”的宗旨，機場集團要建立統(tǒng)一的財務內(nèi)控制度，確保資產(chǎn)安全、信息真實、風險可控，尤其是要把對分子公司的考核、審計制度列入其中，作為管控監(jiān)督的依據(jù)，分子公司要結合自身經(jīng)營特征完善相關制度。制度并非一成不變，機場集團要根據(jù)市場變化、管控程度等因素定期對制度統(tǒng)一進行修訂，要將機場集團文化融入到制度建設中去，提高制度的時效性和可操作性。最終實現(xiàn)經(jīng)營有辦法、溝通有制度、管控有依據(jù)。同時，機場集團還應建立完善的財務經(jīng)理委派機制，嚴格選聘財務經(jīng)理派駐到分子公司進行財務管理和監(jiān)督工作，參與分子公司的重大經(jīng)營決策、日常經(jīng)營管理。為確保不受限制開展監(jiān)督工作，機場集團應在制度中應明確其履行的職責和行使的權利；為保持其獨立性，應將外派財務經(jīng)理的人事關系、薪酬待遇納入集團公司總部管理，年終考核由集團總部和任職單位共同考核。（四）構建切實可行的預算管理體系。首先，機場集團明確各部門、分（子）公司的權利空間和責任區(qū)域，以總預算和分預算的形式，細化落實集團的財務目標。其次，要加強預算編制方法的科學性，由于集團總部與各部門、分（子）公司利益不完全一致，預算制定過程經(jīng)常討價還價，處于信息優(yōu)勢地位的各部門、分子公司可能提供虛假的預算信息，可嘗試采用胡祖光的“聯(lián)合基數(shù)法理論”，以提高預算編制的真實性和可信性。再次，機場集團要加強預算執(zhí)行過程控制，預算目標的分解、落實、考核都要傳遞到各管理活動中嚴格執(zhí)行。各部門、分（子）公司要提高預算觀念，不允許隨意調(diào)整預算。最后，依托財務信息管理系統(tǒng)實行全程監(jiān)控，對各項經(jīng)營活動進行細化核算，并分析實際情況與預算目標的偏差，采取必要的糾偏措施，通過業(yè)績評價和激勵機制達到更好的控制效果。（五）構建有效運行的資金管理體系。首先，實現(xiàn)對資金的集中管理。遵循資金所有權不變、分子公司經(jīng)營權不變，資金高度集中、統(tǒng)一管理的原則。在資金收付上嚴格執(zhí)行收支兩條線管理，嚴格銀行開銷戶審批。實現(xiàn)收入資金的實時歸集，做好收入戶資金的零余額和支出戶資金支付的限額管理。其次，加強資金預算管理。依據(jù)編制的資金年預算、月預算下達預算指標，按月?lián)芨顿Y金，并根據(jù)項目的實際進度和客觀情況進行調(diào)整。再次，將定期財務數(shù)據(jù)匯總上報的事后控制改為項目資金在線審批和財務數(shù)據(jù)實時查詢的事前和事中控制。然后，加強往來賬項的管理。例如通過民航局清算中心與各航空公司進行結算，對信用不高的航空公司考慮實行現(xiàn)付，對信用不高的駐場商戶予以勸退并重新招商。財務每月應將應收賬款欠款情況報送總經(jīng)理，對欠款超期的可以適當考慮運用法律手段保障公司的權益。最后，提高資金周轉率。引入回款指標作為業(yè)務部門的考核指標，提高其催款的積極性。（六）建立有效的內(nèi)部監(jiān)管機構。機場集團應設立審計委員會負責全集團的審計工作，監(jiān)督各部門、分（子）公司的管理和規(guī)范化經(jīng)營。具體措施包括：首先，加強內(nèi)部審計制度建設，通過大力推進重大工程建設全過程跟蹤審計，把大額資金采購、業(yè)務外包、商業(yè)招商和工程建設招標作為監(jiān)督重點，監(jiān)督經(jīng)營管理人員正確履行職務；其次，對分子公司經(jīng)營加以指導、及時發(fā)現(xiàn)財務問題并及時整改糾偏，提高相關部門和人員的內(nèi)控意識；最后，在審計目標的指導下以“全面審計，突出重點”為原則，及時上報各種情況，盡最大努力完成各項審計工作，不斷提高審計人員的綜合素質(zhì)，使其運用各領域知識在工作崗位上發(fā)揮重要作用。

參考文獻

［1］季麗君.強化機場企業(yè)財務內(nèi)部控制的思路探討［J］.企業(yè)改革與管理,2018（10）.

［2］張子源.機場內(nèi)部控制問題及對策研究［J］.企業(yè)研究,2012（4）.

［3］孫金花.強化機場企業(yè)財務內(nèi)部控制的思路探討［J］.現(xiàn)代營銷（信息版）,2019（8）.76

作者:李雷 單位:河北機場管理集團有限公司