導(dǎo)語：郵儲銀行網(wǎng)點經(jīng)營力模型構(gòu)建與應(yīng)用一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

1郵儲銀行網(wǎng)點經(jīng)營能力存在的問題

目前郵儲銀行網(wǎng)點經(jīng)營效益低，與網(wǎng)點自身的能力水平有關(guān)，但根源上或與郵儲銀行對網(wǎng)點的管理體制有關(guān)，或與各級機構(gòu)對網(wǎng)點的支撐成效有關(guān)。1.1發(fā)展主動性不足銀行網(wǎng)點是經(jīng)營客戶的主陣地，是開拓市場的先鋒隊。但郵儲銀行網(wǎng)點普遍存在對周邊市場不敏感、對區(qū)域客戶不關(guān)注的現(xiàn)狀。業(yè)務(wù)發(fā)展的主動性和積極性不高，網(wǎng)點經(jīng)營普遍缺少自覺、高速、穩(wěn)健、持續(xù)的態(tài)勢。網(wǎng)點經(jīng)營目標(biāo)止步于完成上級分配的任務(wù)，低產(chǎn)能網(wǎng)點滿足對低層次目標(biāo)的達(dá)成，沒有從根本上認(rèn)同“對標(biāo)”、執(zhí)行“對標(biāo)”，沒有將當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)先進(jìn)銀行作為自己的發(fā)展目標(biāo)，而是滿足于一定的同比增長水平，只唯計劃不唯市場的病癥比較明顯。1.2團(tuán)隊建設(shè)不利，缺乏專業(yè)營銷隊伍一流的銀行網(wǎng)點需要一流的專業(yè)隊伍，但郵儲銀行網(wǎng)點的團(tuán)隊能力普遍不足。支行長管理能力、營銷組織能力、經(jīng)營分析能力欠缺。員工業(yè)務(wù)知識、營銷技能不足，銷售成功率偏低。網(wǎng)點未能形成完整的轉(zhuǎn)介引薦機制，板塊之間聯(lián)動不足。網(wǎng)點經(jīng)營慣于簡單的指標(biāo)分解，缺乏組織團(tuán)隊作戰(zhàn)實施系列化、有目的的市場深度開發(fā)，營銷限于單打獨斗。1.3獲客手段落后等客上門是郵儲銀行網(wǎng)點目前的主要獲客手段。網(wǎng)點主要對自然到訪、邀約客戶和外拓現(xiàn)場客戶開展?fàn)I銷，獲客渠道少、成本高。對于線上獲客、場景獲客等低成本、高效能的方法還未能有效掌握并運用于實踐，線上線下融合型獲客手段運用較少。1.4綜合營銷意識欠缺客戶經(jīng)理之間、柜員之間、客戶經(jīng)理與柜員之間多數(shù)情況下“各行其道”，未能形成合力。方案營銷、套餐營銷、項目營銷等綜合營銷策劃水平還有待根本性提升。網(wǎng)點人員工作崗位職責(zé)定位條線化，思想意識上認(rèn)為綜合營銷并非本職工作。各崗位人員的綜合營銷業(yè)績考核沒有較完善的系統(tǒng)支撐，數(shù)據(jù)獲取滯后，引薦業(yè)績?nèi)笔А?.5存量客戶維護(hù)不到位存量客戶是網(wǎng)點持續(xù)發(fā)展的源泉，必須在維護(hù)好存量客戶的基礎(chǔ)上拓展新客戶，網(wǎng)點業(yè)務(wù)才能長盛不衰。目前對網(wǎng)點存量客戶流失缺少關(guān)注和考核，網(wǎng)點普遍在存量客戶維護(hù)上缺乏資源投入，缺乏客戶維護(hù)、定向營銷等方面的能力。網(wǎng)點欠缺強大的客戶經(jīng)理隊伍，未能與VIP客戶建立充分的服務(wù)關(guān)系。1.6精細(xì)化經(jīng)營能力欠缺，利潤創(chuàng)造效率較低目前，大多數(shù)網(wǎng)點仍處于“以費用拉存款”的初級階段，成本收入比居高不下。中間業(yè)務(wù)發(fā)展乏力，與同業(yè)差距非常明顯。在中間業(yè)務(wù)中，郵儲銀行過度依賴信用卡、結(jié)算、委托等傳統(tǒng)中間業(yè)務(wù)，對于高成長前景、高價值貢獻(xiàn)、高市場需求的新興業(yè)務(wù)領(lǐng)域，網(wǎng)點普遍投入不足、人才缺乏、能力低下、發(fā)展落后。網(wǎng)點習(xí)慣使用計劃完成率來衡量網(wǎng)點的經(jīng)營管理成效，對于收入結(jié)構(gòu)、市場占有率、存款定活比等經(jīng)營質(zhì)量指標(biāo)缺乏深度研究和重點關(guān)注，也缺少改進(jìn)的努力。1.7風(fēng)險意識不足，風(fēng)控手段缺乏實效銀行是經(jīng)營風(fēng)險的行業(yè)，風(fēng)險底線是銀行業(yè)的生命線，網(wǎng)點在經(jīng)營工作中，必須始終堅持發(fā)展和風(fēng)險兩手抓、兩手都要硬的原則，不能以犧牲風(fēng)控強度為代價而盲目追求發(fā)展速度。近年來，郵儲銀行發(fā)生的各類風(fēng)險案件中，基層網(wǎng)點占比較高，部分網(wǎng)點在資產(chǎn)業(yè)務(wù)中風(fēng)險把握不力，造成嚴(yán)重的資產(chǎn)質(zhì)量問題。網(wǎng)點的風(fēng)險意識不足，風(fēng)控工作粗放，風(fēng)控機制不健全等主客觀因素是提升風(fēng)控管理水平的主要障礙。

2網(wǎng)點經(jīng)營力模型的構(gòu)建

根據(jù)當(dāng)前郵儲銀行網(wǎng)點經(jīng)營中存在的主要問題進(jìn)行推導(dǎo)，網(wǎng)點經(jīng)營力可包括主動發(fā)展能力、團(tuán)隊成長能力、市場獲客能力、綜合營銷能力、客戶維護(hù)能力、利潤最大能力、風(fēng)險控制能力七個方面。2.1網(wǎng)點經(jīng)營力模型的應(yīng)用價值。2.1.1全面、清晰、客觀地認(rèn)識網(wǎng)點經(jīng)營能力?？茖W(xué)合理的網(wǎng)點經(jīng)營力模型，可以實現(xiàn)對網(wǎng)點經(jīng)營能力的全面、清晰、客觀的認(rèn)識，具體分析各項經(jīng)營能力的有效程度，通過認(rèn)清現(xiàn)狀、發(fā)現(xiàn)問題、找到阻礙因素，為比較、論證和尋求提高的途徑提供依據(jù)。2.1.2實現(xiàn)更有效的績效引導(dǎo)。績效考核是提升網(wǎng)點經(jīng)營能力的“指揮棒”。構(gòu)建網(wǎng)點經(jīng)營力模型，可以綜合評價不同地區(qū)、不同網(wǎng)點的經(jīng)營能力及其變化情況，提供績效考核所必需的指標(biāo)數(shù)據(jù)，督促、引導(dǎo)各級經(jīng)營機構(gòu)主動提升轄內(nèi)的網(wǎng)點經(jīng)營水平。2.1.3支撐網(wǎng)點經(jīng)營能力提升。構(gòu)建好網(wǎng)點經(jīng)營力模型，可以幫助相關(guān)機構(gòu)和部門精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)阻礙經(jīng)營能力提升的問題所在，實現(xiàn)對網(wǎng)點經(jīng)營中科技賦能、管理改進(jìn)的針對性施策。開發(fā)能適應(yīng)網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)展的產(chǎn)品，建設(shè)能降低網(wǎng)點經(jīng)營成本的信息系統(tǒng)，設(shè)計能提升網(wǎng)點工作效率的工作流程，實施能有效控制網(wǎng)點風(fēng)險水平的內(nèi)控體系。并通過執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)化、體系化的網(wǎng)點經(jīng)營管理政策，擴大中高產(chǎn)能網(wǎng)點，拉高中低產(chǎn)能網(wǎng)點，淘汰落后產(chǎn)能網(wǎng)點，從而實現(xiàn)郵儲銀行網(wǎng)點整體經(jīng)營效益的提升。2.2提升各項網(wǎng)點經(jīng)營能力的措施。2.2.1主動發(fā)展能力。實施類比組考核，重點考核主要指標(biāo)的增幅，充分激勵網(wǎng)點在組間、組內(nèi)移位爭先；選拔成長潛力大、性格穩(wěn)定堅忍的中青年骨干擔(dān)任網(wǎng)點負(fù)責(zé)人；運用客戶管理相關(guān)信息系統(tǒng)，加強廳堂流量客戶、外拓營銷客戶的管理，持續(xù)跟蹤營銷效果；固化實施周邊市場調(diào)研工作，主動融入同業(yè)圈子，加強與同業(yè)支行長的交流，認(rèn)識差距，主動趕超；積極開展市場需求等調(diào)查，推動產(chǎn)品、流程、設(shè)備等的持續(xù)改善。2.2.2團(tuán)隊成長能力。加強支行長隊伍建設(shè)，提升網(wǎng)點負(fù)責(zé)人群體的人力資源管理能力，提升團(tuán)隊建設(shè)能力；加強支行長對員工輔導(dǎo)能力的培訓(xùn)，培養(yǎng)教練式領(lǐng)導(dǎo)；加大支行長后備的培養(yǎng)力度和現(xiàn)任支行長的退出力度，將成長性差、團(tuán)隊管理能力弱、缺乏擔(dān)當(dāng)意識、合規(guī)意識薄弱的支行長及時退出；加強績效考核的扁平化管理，將績效辦法逐步統(tǒng)一到市分行、省分行，通過信息系統(tǒng)直接提供大部分績效指標(biāo)取數(shù)和統(tǒng)計，同時增加網(wǎng)點支行長的績效分配權(quán)；將支行團(tuán)隊建設(shè)和人力培養(yǎng)納入對支行長的評價體系，使支行逐步成為人才培養(yǎng)中心。2.2.3市場獲客能力。培養(yǎng)網(wǎng)點科學(xué)的市場營銷理念，以客戶為中心開展?fàn)I銷而不是以產(chǎn)品、任務(wù)為中心開展推銷；訓(xùn)練網(wǎng)點市場營銷基礎(chǔ)能力，能根據(jù)客戶需求，運用4P、4C、SWOT等模型進(jìn)行市場分析，找到營銷切入點，制定有針對性的營銷方案；培養(yǎng)網(wǎng)點的營銷策劃能力，撰寫有吸引力的營銷策劃文案。鼓勵員工廣泛社交并積極運用于營銷獲客；強化營銷活動組織，注重實施細(xì)節(jié)，營造良好的營銷氛圍。培養(yǎng)系統(tǒng)化、發(fā)散性思維，營銷主動以客戶為核心，向其上下游、關(guān)聯(lián)方推廣；樹立互聯(lián)網(wǎng)思維，運用新手段、新工具開展在線宣傳與營銷；集中建設(shè)好相關(guān)的獲客支撐平臺，鼓勵網(wǎng)點運用和創(chuàng)新。2.2.4綜合營銷能力。持續(xù)強調(diào)“以客戶為中心”的理念，宣傳綜合營銷的優(yōu)秀案例；不安排網(wǎng)點層面參加的單一產(chǎn)品營銷競賽，明確傳遞上級導(dǎo)向；各業(yè)務(wù)板塊把客戶數(shù)據(jù)作為發(fā)展業(yè)務(wù)特別是零售業(yè)務(wù)最寶貴的資源，共同維護(hù)，持續(xù)完善客戶管理功能；根據(jù)典型客群和大客戶綜合營銷的需要建立能力互補的營銷團(tuán)隊，并通過團(tuán)隊競爭激勵團(tuán)隊提升業(yè)績；注重以優(yōu)化客戶體驗為前提開展綜合營銷，對強制搭售等行為加強監(jiān)控與考核；建立對網(wǎng)點綜合化的績效考核辦法；建立綜合化的營銷費用管理辦法；在網(wǎng)點實行綜合客戶經(jīng)理制。2.2.5客戶維護(hù)能力。建立并落實客戶分類管理制度，目標(biāo)客戶的維護(hù)均落實到人；加強對新客戶獲得和老客戶流失的績效考核，不僅落實到對人員的考核，也要落實到對機構(gòu)的考核；對客戶經(jīng)理開展客戶維護(hù)技巧培訓(xùn)，提升標(biāo)準(zhǔn)化和個性化維護(hù)水平；開發(fā)并豐富綜合營銷管理系統(tǒng)、客戶信息管理系統(tǒng)的功能，及時獲取和更新客戶聯(lián)系方式和特征標(biāo)簽；通過機具、系統(tǒng)將客戶標(biāo)簽和營銷提示根據(jù)不同場景推送給營銷人員；及時總結(jié)網(wǎng)點在客戶維護(hù)方面的優(yōu)秀做法，并加以固化推廣。2.2.6利潤最大能力。通過網(wǎng)點收支核算模式統(tǒng)一化（統(tǒng)一的經(jīng)營報表）、網(wǎng)點收支核算模型簡化（考核收支表）、收支核算數(shù)據(jù)信息化（相關(guān)信息系統(tǒng)）實現(xiàn)網(wǎng)點經(jīng)營者的“算賬能力”系統(tǒng)化提升；通過統(tǒng)一的績效考核機制，明確、持續(xù)地將經(jīng)營導(dǎo)向進(jìn)行傳導(dǎo)，且不被其他競賽或階段性推動所影響；對客戶的定價根據(jù)不同產(chǎn)品在核算上體現(xiàn)差異化，通過加權(quán)計算后的收入（經(jīng)營月報-考核收支表），來拉動網(wǎng)點的經(jīng)營精力投入傾向；網(wǎng)點可控的直接成本核算到支行，并影響績效考核，促進(jìn)網(wǎng)點“算細(xì)賬”。2.2.7風(fēng)險控制能力。網(wǎng)點負(fù)責(zé)人以身作則，從理論到實際，從內(nèi)部管理到外部營銷，做好全網(wǎng)點的表率；網(wǎng)點的日常培訓(xùn)教育要強化風(fēng)險意識教育和典型案例的警示教育；加強人員行為排查，加強投訴管理，做好輿情管理的訓(xùn)練教育；在績效管理中既充分關(guān)注風(fēng)險結(jié)果，也高度關(guān)注風(fēng)控過程。2.3各項網(wǎng)點經(jīng)營能力的評價指標(biāo)。2.3.1綜合得分計算。網(wǎng)點經(jīng)營工作中七個方面的能力缺一不可，任何一個方面的不足都會導(dǎo)致短板效應(yīng)，因此應(yīng)對網(wǎng)點經(jīng)營能力的各個組成部分（子能力）采用乘法關(guān)系進(jìn)行核算。計算公式為：網(wǎng)點經(jīng)營能力得分=主動發(fā)展能力得分×團(tuán)隊成長能力得分×市場獲客能力得分×綜合營銷能力得分×客戶維護(hù)能力得分×利潤最大能力得分×風(fēng)險控制能力得分。2.3.2計算各分項可供選擇的指標(biāo)?？梢詾榫W(wǎng)點經(jīng)營能力的統(tǒng)計核算制定一個指標(biāo)庫，通過指標(biāo)庫中各項指標(biāo)的組合得出各子能力得分，由此計算出網(wǎng)點經(jīng)營能力得分。指標(biāo)庫應(yīng)在網(wǎng)點經(jīng)營力模型的實踐運用中不斷豐富完善，對各項指標(biāo)的核算和權(quán)重選擇也應(yīng)在實踐中不斷調(diào)整。指標(biāo)庫中既有可通過后臺取數(shù)、系統(tǒng)自動核算的定量指標(biāo)，也有需要網(wǎng)點或相關(guān)部門定期將數(shù)據(jù)手工錄入系統(tǒng)進(jìn)行核算的定量指標(biāo)，還有需要由相關(guān)管理部門定期進(jìn)行評價定級的定性指標(biāo)。原則上能夠通過后臺取數(shù)系統(tǒng)自動核算的均應(yīng)由系統(tǒng)自動取數(shù)來實現(xiàn)。應(yīng)建設(shè)信息系統(tǒng)來存儲數(shù)據(jù)、核算指標(biāo)、制作報表和展現(xiàn)結(jié)果。無論是定量評價還是定性評價，均應(yīng)具有可比性，或至少在同類型網(wǎng)點組內(nèi)具有可比性。主動發(fā)展能力相關(guān)指標(biāo)：網(wǎng)點同比年收入增長率；收入增長率在行內(nèi)或省內(nèi)同類型網(wǎng)點中的排名；存款余額增長率在地區(qū)內(nèi)同類型網(wǎng)點中的排名；貸款余額增長率在地區(qū)內(nèi)同類型網(wǎng)點中的排名；中間業(yè)務(wù)收入增長率在地區(qū)內(nèi)同類型網(wǎng)點中的排名等。團(tuán)隊成長能力相關(guān)指標(biāo)：網(wǎng)點人均創(chuàng)收規(guī)模和在同類型網(wǎng)點中的排名；客戶經(jīng)理人均創(chuàng)收規(guī)模和在同類型網(wǎng)點中的排名；客戶經(jīng)理平均創(chuàng)收能力與業(yè)績最差客戶經(jīng)理（已過保護(hù)期）創(chuàng)收能力的比值；業(yè)績排名前列（例如前30%）的客戶經(jīng)理創(chuàng)收在網(wǎng)點總創(chuàng)收中的占比；對網(wǎng)點團(tuán)隊化營銷工作組織開展情況的評價；對網(wǎng)點營銷工作指導(dǎo)培訓(xùn)工作開展情況的評價；網(wǎng)點員工參加各項能力考試的平均得分情況等。市場獲客能力相關(guān)指標(biāo)：年度理財類、融資類、結(jié)算類新客戶增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；對網(wǎng)點在批零聯(lián)動、供應(yīng)鏈條上下游、線上線下融合、商圈社區(qū)整體開發(fā)、規(guī)?；馔氐刃履Ｊ缴蠈嵤┇@客工作的效果評價；對網(wǎng)點組織實施市場調(diào)研并建立潛在客戶數(shù)據(jù)庫的工作評價；對網(wǎng)點潛在客戶開發(fā)效果評價等。綜合營銷能力相關(guān)指標(biāo)：評價信貸業(yè)務(wù)“敲門磚”效果的資金歸行率一類指標(biāo)；評價優(yōu)質(zhì)客戶黏性效果的產(chǎn)品疊加率一類指標(biāo)；評價條線優(yōu)質(zhì)客戶互相轉(zhuǎn)化的客戶升級率一類指標(biāo)；評價線上線下聯(lián)動渠道拓展的線上客戶轉(zhuǎn)化率一類指標(biāo)；評價機構(gòu)或客戶經(jīng)理的綜合營銷能力提升類指標(biāo)；評價創(chuàng)新工具主動運用方面的綜合營銷系統(tǒng)應(yīng)用程度一類指標(biāo)等。客戶維護(hù)能力相關(guān)指標(biāo)：客戶維護(hù)相關(guān)制度、標(biāo)準(zhǔn)、流程、規(guī)范的建立和運用情況的評價；存量理財類客戶在郵儲銀行資產(chǎn)的增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；存量融資類客戶在郵儲銀行存款、理財、結(jié)算等業(yè)務(wù)的增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；存量結(jié)算類客戶在郵儲銀行存款理財、融資等業(yè)務(wù)的增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；存量客戶流失率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；對網(wǎng)點員工客戶維護(hù)工作技能的培訓(xùn)開展情況評價；客戶維護(hù)相關(guān)信息系統(tǒng)的建設(shè)和使用情況評價等。利潤最大能力相關(guān)指標(biāo)：網(wǎng)點利潤增長幅度、增長率以及在同類型網(wǎng)點中的排名；網(wǎng)點成本收入比的降低幅度、速度以及在同類型網(wǎng)點中的排名；網(wǎng)點收入利潤率的增長幅度、速度以及在同類型網(wǎng)點中的排名；網(wǎng)點人均收入、人均利潤水平、增長幅度以及在同類型網(wǎng)點中的排名等。風(fēng)險控制能力相關(guān)指標(biāo)：合規(guī)部門根據(jù)網(wǎng)點各類檢查、審計、監(jiān)管發(fā)現(xiàn)問題綜合評定的網(wǎng)點合規(guī)風(fēng)險等級指標(biāo)；網(wǎng)點工作人員在各種風(fēng)險培訓(xùn)和測試中的平均得分；網(wǎng)點人員輕微違規(guī)行為平均扣分情況以及在同類型網(wǎng)點中排名；網(wǎng)點人員違規(guī)行為重復(fù)發(fā)生情況評價以及在同類型網(wǎng)點中排名；網(wǎng)點信貸類（含信用卡）業(yè)務(wù)事前風(fēng)控材料（如貸款調(diào)查報告、信用卡進(jìn)件表等）真實性、客觀性的質(zhì)量評價；網(wǎng)點信貸類業(yè)務(wù)貸后管理質(zhì)量評價；網(wǎng)點現(xiàn)場投訴處置情況評價、重點投訴處置情況；合規(guī)性投訴量的變動情況以及在同類型網(wǎng)點中的排名等。

3網(wǎng)點經(jīng)營力模型的應(yīng)用

3.1建立完整可比的網(wǎng)點經(jīng)營評價體系。對網(wǎng)點經(jīng)營的評價，傳統(tǒng)上主要依據(jù)當(dāng)期產(chǎn)生的收入利潤、逾期不良等經(jīng)營結(jié)果數(shù)據(jù)。經(jīng)營結(jié)果數(shù)據(jù)是靜態(tài)的、孤立的，會掩蓋許多問題。比如某些發(fā)達(dá)地區(qū)的網(wǎng)點雖然已經(jīng)有較大的收入規(guī)模，但實際上經(jīng)營努力程度不夠，并未達(dá)到應(yīng)有的市場水平。判斷一個網(wǎng)點的經(jīng)營成效，除了依據(jù)經(jīng)營結(jié)果，也要關(guān)注經(jīng)營過程。網(wǎng)點經(jīng)營力模型主要是對網(wǎng)點經(jīng)營過程的評價，大部分指標(biāo)考察的是網(wǎng)點在經(jīng)營工作上的努力水平，以及網(wǎng)點所獲的資源水平、支撐水平，這樣的評價結(jié)果與網(wǎng)點的靜態(tài)經(jīng)營成果進(jìn)行綜合比較、組合運用，即可建立一個完整的、可比的、更有分析指導(dǎo)意義的網(wǎng)點經(jīng)營評價體系。3.2在經(jīng)營績效考核中的運用價值。通過對一定范圍內(nèi)網(wǎng)點的經(jīng)營能力分析，可以發(fā)現(xiàn)其存在的不足，可在現(xiàn)有的經(jīng)營績效考核中引入對應(yīng)的指標(biāo)，賦予一定權(quán)重，以激發(fā)被考核機構(gòu)主動采取措施改進(jìn)。通過對網(wǎng)點經(jīng)營能力客觀、公允的評價分析，發(fā)現(xiàn)部分網(wǎng)點的經(jīng)營能力、經(jīng)營成效與其所在地域的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、同業(yè)狀況不相符，即可在一定范圍內(nèi)采取類比組考核模式并在考核評價中使用相應(yīng)指標(biāo)來提高網(wǎng)點主動發(fā)展的積極性。類比組考核的要義在于把“已達(dá)到相近水平以及應(yīng)達(dá)到相近水平”的網(wǎng)點放到一起來比較，這就給組內(nèi)落后的網(wǎng)點帶來壓力，迫使網(wǎng)點關(guān)注自己的不足和差距，推動改進(jìn)落實。網(wǎng)點類比組考核模式是指打破現(xiàn)有按照行政區(qū)域?qū)W(wǎng)點進(jìn)行分組考核的做法，根據(jù)行內(nèi)外重要指標(biāo)對多個地區(qū)的網(wǎng)點進(jìn)行相對公平的分類分組，在實現(xiàn)網(wǎng)點績效考核扁平化管理的同時，又可保證組內(nèi)網(wǎng)點的跨地區(qū)公平比較。一是能激發(fā)網(wǎng)點業(yè)務(wù)發(fā)展的動力。目前網(wǎng)點主要是以上級行下達(dá)的計劃為經(jīng)營工作目標(biāo)，由于過度關(guān)注上級行下達(dá)的計劃，一旦完成目標(biāo)，往往會放松業(yè)務(wù)發(fā)展，忽視市場的實際需求。類比組考核模式中，評判結(jié)果還需要參考網(wǎng)點在組內(nèi)的排名，這樣便能激發(fā)網(wǎng)點在業(yè)務(wù)發(fā)展上的動力。二是能確保戰(zhàn)略的上下一致。當(dāng)前網(wǎng)點的績效考核辦法是由二級分行甚至一級支行制定，對各網(wǎng)點考核的重點有較大差異，無法確保總部的戰(zhàn)略意圖充分貫徹到網(wǎng)點。類比組考核打破了地市的政策屏障，能有效保證業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的一致性。三是能保證網(wǎng)點公平競爭。郵儲銀行網(wǎng)點多，網(wǎng)點之間的區(qū)域環(huán)境、客戶規(guī)模和創(chuàng)收能力差別也大。通過類比組模式可以將市場環(huán)境、業(yè)務(wù)規(guī)模相近的網(wǎng)點放在一組，有利于公平考核。3.3在人力資源管理中的運用價值。全功能網(wǎng)點的經(jīng)營能力普遍高于其他網(wǎng)點，收入總體呈現(xiàn)紡錘型的理想形態(tài)。目前，郵儲銀行由于人力資源限制，不能設(shè)置提供全面綜合服務(wù)的全功能網(wǎng)點，服務(wù)能力受限。經(jīng)過經(jīng)營能力分析必然會發(fā)現(xiàn)，人力資源是影響網(wǎng)點經(jīng)營發(fā)展的主要矛盾之一，給人力資源管理提供了優(yōu)化方向。一是網(wǎng)點采用綜合化策略，即業(yè)務(wù)綜合、高低柜綜合、營銷團(tuán)隊綜合，打破公私條線隔斷，改進(jìn)營銷方式，構(gòu)建網(wǎng)點綜合化營銷模式；組建綜合性營銷團(tuán)隊，深入探索客戶的需求，實現(xiàn)有效的交叉聯(lián)動營銷和綜合營銷；營銷人員全面學(xué)習(xí)各類產(chǎn)品，在面對不同類別客戶時提高綜合營銷效率；柜員辦理綜合性業(yè)務(wù)時，對客戶進(jìn)行針對性業(yè)務(wù)推薦，聯(lián)動促成營銷機會；逐步實現(xiàn)網(wǎng)點功能由單一交易型向多功能營銷型轉(zhuǎn)變。二是全行管理層級進(jìn)行扁平化改革，如強化縣級支行的市場職能，弱化管理職能，通過“市分行直管網(wǎng)點”降低對中間層管理人員的需求，從而將人力資源釋放到網(wǎng)點前臺。三是各級人力資源管理部門根據(jù)對網(wǎng)點經(jīng)營能力分析評價的結(jié)果，一點一策，具體施策。3.4在信息系統(tǒng)建設(shè)中的運用價值。網(wǎng)點經(jīng)營能力的提升要充分發(fā)揮信息科技的作用，通過數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、智能化的系統(tǒng)建構(gòu)，在網(wǎng)點的質(zhì)量變革、效率變革、動力變革中發(fā)揮信息科技的作用，支撐網(wǎng)點生產(chǎn)經(jīng)營效率的提升。信息科技系統(tǒng)建設(shè)要考慮線上線下的融合、內(nèi)網(wǎng)外網(wǎng)的同步運用，不同數(shù)據(jù)源數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化等問題。信息系統(tǒng)的建設(shè)必須充分考慮使用的簡便、易用、高效。一是從提升網(wǎng)點市場獲客能力出發(fā)，重點開發(fā)網(wǎng)點營銷支撐系統(tǒng)，對營銷活動費用申請、物品采購、庫存分發(fā)、開票結(jié)算、財務(wù)審計等流程進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化再造；使用新技術(shù)、新設(shè)備，改進(jìn)完善外拓系統(tǒng)，提升外拓展業(yè)獲客能力；豐富線上觸達(dá)方式，如公眾號、App、自媒體等，對網(wǎng)點產(chǎn)品進(jìn)行線上銷售推廣，提高融合獲客能力。二是從提升網(wǎng)點客戶維護(hù)能力出發(fā)，重點開發(fā)客戶權(quán)益服務(wù)系統(tǒng)，整合存量客戶中的理財、融資和結(jié)算各類價值客戶，通過成體系、豐富多樣的權(quán)益維護(hù)與開發(fā)客戶；開發(fā)客戶管理信息系統(tǒng)，通過大數(shù)據(jù)統(tǒng)計匯集，將各類標(biāo)簽賦予每個客戶，對客戶進(jìn)行精準(zhǔn)畫像，提示客戶的潛在需求，指導(dǎo)客戶經(jīng)理的溝通話術(shù)，記錄對客戶維護(hù)營銷的過程，對細(xì)分客戶實施線上或線下的營銷維護(hù)活動。運用好經(jīng)營力模型也需要信息系統(tǒng)支撐。要對網(wǎng)點經(jīng)營力模型各分項內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化、指標(biāo)固化，通過信息系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)采集和統(tǒng)計分析。3.5在風(fēng)險內(nèi)控管理中的運用價值。網(wǎng)點經(jīng)營力模型是對網(wǎng)點經(jīng)營過程的評價，在風(fēng)險內(nèi)控管理中具有創(chuàng)新價值。授信管理部門、風(fēng)險管理部門、合規(guī)管理部門和審計部門一向關(guān)注風(fēng)控過程，因為只有風(fēng)控過程得到控制，風(fēng)險結(jié)果才能有較大概率控制住。但現(xiàn)行經(jīng)營績效考核等關(guān)鍵評價體系中，往往只有不良率、發(fā)生案件與否等結(jié)果指標(biāo)，使目標(biāo)與手段脫節(jié)。如果基層網(wǎng)點只能看到風(fēng)險的結(jié)果，而無法對過程有效控制，就會導(dǎo)致“風(fēng)控看運氣”的狀態(tài)產(chǎn)生，造成重發(fā)展不重風(fēng)險?？茖W(xué)合理設(shè)置網(wǎng)點經(jīng)營力模型中的風(fēng)險控制能力指標(biāo)，充分把握關(guān)注過程、評價過程這個要義，并將評價結(jié)果有效運用，才能加強網(wǎng)點經(jīng)營全過程的風(fēng)控意識和能力。

4結(jié)語

網(wǎng)點經(jīng)營能力涉及郵儲銀行自營+約4萬個網(wǎng)點，覆蓋全國所有分支機構(gòu)，與絕大多數(shù)員工息息相關(guān)。網(wǎng)點的經(jīng)營能力必定是一個全局性的戰(zhàn)略問題，必須充分認(rèn)識網(wǎng)點經(jīng)營能力持續(xù)提升的重要意義，把提升網(wǎng)點經(jīng)營能力作為增強企業(yè)核心競爭能力的一項系統(tǒng)戰(zhàn)略工作。只有聚焦網(wǎng)點內(nèi)部，運用科學(xué)的管理手段，認(rèn)真分析網(wǎng)點經(jīng)營能力提升工作的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)與措施，才能將網(wǎng)點的轉(zhuǎn)型發(fā)展工作真正落實。

作者:袁俊 高明樂 王麗霞 張全江 葉祖亮 單位:中國郵政儲蓄銀行江蘇省分行