導(dǎo)語：順豐速運經(jīng)營模式的變化研究一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、總述

近年來，我國快遞業(yè)呈現(xiàn)出欣欣向榮的發(fā)展趨勢。2012年快遞市場規(guī)模達(dá)1055億元。而從2006年郵政體制改革到2012年底，快遞業(yè)務(wù)量年均增幅達(dá)到33.7％，規(guī)模總量已躍居世界第2位。我國快遞業(yè)的迅速發(fā)展值得欣喜，但是日益增加的快遞投訴事件，暴力快遞，爆倉等問題，使我們不得不反思快遞行業(yè)服務(wù)中存在的問題。2011年全年國家郵政局共受理消費者申訴95929件，涉及快遞業(yè)務(wù)問題的達(dá)88396件，占總申訴量的92.1％。2012年，郵政系統(tǒng)消費者申訴97.5％來自快遞，并且該比重在2013年有逐年增加的趨勢。由此可見，目前我國快遞業(yè)仍然存在非常大的發(fā)展問題，本文主要從以順豐速運為例，對快遞業(yè)中經(jīng)營模式選擇問題進(jìn)行分析，期望能找到部分內(nèi)在原因，為快遞公司的發(fā)展提供切實可行的意見及建議。

二、經(jīng)營模式概述

1.經(jīng)營模式的簡單經(jīng)濟涵義。經(jīng)營模式是企業(yè)根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營宗旨，為實現(xiàn)企業(yè)所確認(rèn)的價值定位所采取某一類方式方法的總稱。本文主要針對其中具體的“直營”“加盟”兩種模式進(jìn)行分析：直營：總公司直接經(jīng)營、投資、管理各個子零售單位的經(jīng)營形態(tài)，此時，母子單位同屬于一個經(jīng)營體系。加盟：強調(diào)加盟商與公司間的契約關(guān)系，兩者是兩個獨立的經(jīng)濟實體。

2.直營模式與加盟模式的分析比較。作為平行關(guān)系的兩種營銷方式，各有利弊，沒有絕對的優(yōu)劣之分，是與企業(yè)不同的發(fā)展階段緊密相連的。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，直營的優(yōu)點逐漸顯現(xiàn)。加盟的比重逐漸減少，直營比重增加，“去加盟化”現(xiàn)象顯著。既然兩種模式各有優(yōu)劣，那么中國快遞企業(yè)究竟應(yīng)該如何選擇呢？經(jīng)營模式的選取與變更究竟有無理論依托和實踐基礎(chǔ)呢？接下來，我們就將以中國民營快遞業(yè)中的翹楚—順豐速運為例展開具體分析。

三、順豐的直營模式戰(zhàn)略分析

1.順豐的經(jīng)營模式演變。1993年，順豐在順德成立，帶上創(chuàng)始人王衛(wèi)，一共六名成員。而今天，順豐共有員工14多萬人，服務(wù)范圍覆蓋中國大陸34個省、自治區(qū)和直轄市，近300個大中城市及1900多個縣級市或縣區(qū)，已建成6000多個營業(yè)網(wǎng)點。經(jīng)過短短20年的發(fā)展，成為國內(nèi)僅次于EMS的第二大物流企業(yè)。順豐的經(jīng)營模式總是隨著其具體發(fā)展情況而變動。成立初期，除了總部順德之外，其余地區(qū)的新建企業(yè)全部采取加盟模式：在每一個地區(qū)新建一個點，即成立一個公司。后來隨著企業(yè)的發(fā)展擴大，加盟中存在的問題也不斷暴露出來。王衛(wèi)在2001年進(jìn)行改革，之后，順豐走上了直營的道路。然而，順豐究竟是如何從加盟模式逐步過渡到直營模式，其中又暗藏著怎樣的經(jīng)營秘密呢？下面，我們將通過對順豐速運不同階段經(jīng)營模式選擇的剖析來進(jìn)行闡述。

2.順豐經(jīng)營模式演變的數(shù)理探究。順豐的經(jīng)營模式主要歷經(jīng)了下面幾個階段：第一階段，單純的加盟模式。第二階段，外部混合模式。即將營銷區(qū)域劃分成幾個“大區(qū)”，母公司對每個大區(qū)采取直營模式，而對于縣區(qū)級的小型網(wǎng)點，則依然采用加盟模式。第三階段，內(nèi)部混合模式。即不再考慮大區(qū)和普通縣區(qū)的分別，對所有營銷區(qū)域一概采用“直營+加盟”的比例組合模式。第四階段，全面采用直營模式。那么，順豐先選擇加盟，中間進(jìn)行了循序漸進(jìn)的模式銜接，最后選擇直營，其根源何在？經(jīng)營模式的選擇問題，從企業(yè)的角度看，無非都是成本效益的最佳搭配問題。這里，我們選取順豐發(fā)展過程中的經(jīng)營成本進(jìn)行分析。假設(shè)經(jīng)營總成本為F(x)，其中x表示順豐企業(yè)的資金總量，而資金總量又反映了一個企業(yè)規(guī)模擴大、效益增強的發(fā)展過程。其中f(x)表示直營模式下的成本，g(x)表示加盟模式下的成本。

（1）起點位置上，f’(x)>g’(x),即直營模式的邊際成本高于加盟模式的邊際成本。這是因為，一個企業(yè)建立之初，資金不足，技術(shù)、管理等各種經(jīng)驗比較欠缺，完全由自己注資成立新公司的成本相對較高，而選擇合作加盟的方式，資金投入較少，成本也較低。就像順豐，初期采用“滾雪球式”擴張路徑，從1996年到2001年之間，以“個人承包、掛靠與直營”等多種并存方式，來擴大自己的網(wǎng)點鋪設(shè)。這樣門檻不高的加盟方式，使得順豐迅速擴大規(guī)模。

（2）x1點以前，f’’(x)<0,g’’(x)>0,即直營模式和加盟模式的邊際成本均下降，但直營模式成本下降較慢，而加盟模式成本下降較快。這是因為，在企業(yè)發(fā)展的擴張的早期，經(jīng)營風(fēng)險和市場風(fēng)險很大，雖然此時兩種經(jīng)營模式都處在邊際成本遞減的時期，但市場前景的不確定性顯著地增加了直營模式的風(fēng)險成本與機會成本，從而導(dǎo)致其邊際成本下降緩慢。與此相比，加盟模式顯然具有優(yōu)勢。兩者的邊際成本差距進(jìn)一步擴大，企業(yè)進(jìn)入加盟模式的黃金時期。所以，順豐在這一時期依舊采取單純的加盟模式，總成本F(x)=g(x)。

（3）從x1點到x2點，f’’(x)>0,g’’(x)<0,即直營模式和加盟模式的邊際成本依然下降，但直營模式成本下降較快，而加盟模式成本下降較慢。x1點分別對應(yīng)二者邊際成本函數(shù)圖像的拐點。這是因為，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，各項經(jīng)驗技術(shù)逐漸成熟，市場銷路漸趨穩(wěn)定，直營模式標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化、一體化、高控制力的優(yōu)勢開始顯現(xiàn)，而加盟模式網(wǎng)絡(luò)分散、價格不統(tǒng)一、彼此存在信息利潤交流障礙的弊端逐漸暴露。雖然此時直營模式的邊際成本依然高于加盟模式，但在下降的勢頭（速率）上已占據(jù)主動，直至二者的邊際成本趨同。所以，順豐在這一時期采取外部混合模式，設(shè)其總資金為x0,其中的x1投向直營，而余下的（x0-x1）投向加盟。它好比是直營模式的“試點”,總成本F(x)=f(x)+g(x0-x)。就像是在2002年之前，順豐多數(shù)是采用通過先與當(dāng)?shù)毓竞献?，最后再逐步收回的方式，發(fā)展自己在地方的網(wǎng)絡(luò)公司。例如在北京和上海兩個地區(qū)，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過“先合作、后收回”的方式最終進(jìn)入市場。這種“試點式”的方式，使得直營模式?jīng)]有一開始就莽撞冒險的進(jìn)入市場，避免了劇烈改革背后隱藏的不確定性。

（4）從x2點到x3點，f’(x)<g’(x),即直營模式的邊際成本低于加盟模式的邊際成本。這是因為，在企業(yè)資金充分?jǐn)U大的階段，對下設(shè)公司的直接控制更有利于實現(xiàn)專業(yè)化，取得規(guī)模效益。而各自為戰(zhàn)的加盟模式則不利于集中管理和戰(zhàn)略布局，從而保持較高的成本。理論上，順豐應(yīng)當(dāng)立即拋棄加盟模式，因為此時每多投入1單位的資金給加盟模式，總成本的遞減率將會受到[f’(x)-g’(x)]的阻礙。但需要注意的是，順豐并未立即廢止加盟模式。與所有改革一樣，變易之初面臨較大的風(fēng)險，故順豐采取循序漸進(jìn)的方式，目的在于用選擇加盟模式而“無謂”增加的成本去彌補直接采取完全直營所遭受的風(fēng)險，直至加盟模式結(jié)束邊際成本遞減狀態(tài)。所以，順豐在這一時期采取內(nèi)部混合模式，總成本F(x)=f(x)+g(x0-x)，但f(x)與g(x0-x)保持確定的比例，這是直營模式的深化。

（5）從x3點到x4點，g’(x)開始上升,f’(x)繼續(xù)下降。這是因為，加盟模式的弊端完全暴露，直營模式的優(yōu)勢完全展現(xiàn)，加之經(jīng)過一段時間的銜接與鋪墊，采取完全直營的時機已告成熟。所以，順豐在這一時期徹底采用直營模式，F(xiàn)(x)=f(x),直至直營模式邊際成本停止下降。由于公司經(jīng)營中頻繁出現(xiàn)的加盟商惡意競爭，不聽公司管理，損害聲譽等事件。2002年始，順豐通過收購股權(quán)，在面臨著巨大的壓力條件下從加盟制轉(zhuǎn)為直營制，在深圳設(shè)立了企業(yè)總部。（6）x4點以后，企業(yè)進(jìn)入總邊際成本上升的階段，開始出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟。此時，企業(yè)應(yīng)該考慮如何走出發(fā)展瓶頸，開始下一輪“進(jìn)化”。畢竟直營的弊端逐漸顯現(xiàn)，如何為企業(yè)選擇更加恰當(dāng)?shù)臓I銷方式，值得我們仔細(xì)思考。

3.如何減輕變革阻力。

3.1順豐“去加盟化”的改革概述。在加盟狀態(tài)下，總部實際上只是個松散的機構(gòu)。它的主要收入來源于“運單預(yù)收費”，以及各地網(wǎng)點需要總部投建運轉(zhuǎn)中心所繳納的“中轉(zhuǎn)分撥費用”。除此之外，基本都是加盟商自己的負(fù)責(zé)項目：具體快遞運送工作，部分的自主定價權(quán)，自行配置車輛，招聘員工等。接下來，加盟者再將站點承包給個人，由個人設(shè)置下一級分支機構(gòu)。而其中加盟費用通常在一萬元以下，再加上幾千押金即可。過低的門檻造成加盟商的素質(zhì)參差不齊：“爆倉”，“暴力分揀”，“信息泄露”等問題不斷出現(xiàn)，愈演愈烈。由于此時企業(yè)對加盟商的管理不到位，受到了客戶的詬病，嚴(yán)重影響企業(yè)的品牌形象，服務(wù)質(zhì)量。正是在這樣的背景下，王衛(wèi)下定決心對順豐進(jìn)行“去加盟化”的改革?？墒琼権S的轉(zhuǎn)型過程并不順暢，在與加盟商的利益博弈中，受到了其巨大的威脅、挑戰(zhàn)。甚至是王衛(wèi)的人身安全一度得不到保障，只能帶保鏢出行。同樣的問題不僅發(fā)生在一家企業(yè)上。2012年6月，圓通福州公司突然宣布將加盟公司劃為直營以便掌控，這樣的措手不及使得公司與加盟商的矛盾分歧進(jìn)一步激化，造成了加盟網(wǎng)點的集體罷工，給公司的形象與信譽帶來了非常負(fù)面的影響。而在零售行業(yè)，2012年8月，達(dá)芙妮終止加盟續(xù)約，采取低于供貨價促銷等強制手段清退加盟商，結(jié)果遭到了加盟商在直營店門口的圍追堵截，甚至到上海工商局和政府門口投訴。這反映出了在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，由于用力過猛，協(xié)調(diào)不當(dāng)而造成雙方矛盾激化的問題。其重要原因之一就是利益分配不均。當(dāng)加盟商所得的利益大于期望，就會對總部言聽計從，增強執(zhí)行力。反之，若收益低于期望，就會對其產(chǎn)生失望，不信任甚至背板。因此，企業(yè)在進(jìn)行加盟選擇時，一定要考慮好后續(xù)的發(fā)展問題，明確加盟是個雙贏的過程。在選擇有發(fā)展?jié)摿Φ募用朔酵瑫r，加強相互信任與合作，給予其理想的利益，更好維持合作關(guān)系。同時必須明確，企業(yè)的發(fā)展離不開加盟商。企業(yè)的品牌就好像是加盟商的孩子一樣，加盟商好不容易把孩子養(yǎng)大，現(xiàn)在一下子就要面對孩子被要走的問題，這樣未免顯得太不近人情。因此，企業(yè)在改革過程中，一定要循序漸進(jìn)，分級分批，量力而行。就像是申通之前的做法一樣：先找7個一線城市進(jìn)行嘗試，效果好的情況下再在二線城市進(jìn)行拓展。企業(yè)可以參考以下兩個經(jīng)典的模型進(jìn)行選擇。

3.2企業(yè)經(jīng)營兩個經(jīng)典模式的選取第一：“并購模式”。將普通加盟商轉(zhuǎn)變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人，原來的加盟點變?yōu)榭爝f公司旗下分公司，直接受到公司的控制。此時可通過兩種方式進(jìn)行變革：“股份制模式”將加盟商變?yōu)榉止竟蓶|，通過持股，保證自己應(yīng)享受到的份額。同時啟用，“淘汰模式”，購買原有加盟商或者解除合約，重新組建自己的團隊。但這種方法使用需慎重考慮，很容易力度過猛而遭到加盟商的抵制情緒。第二：“三三制”。即保留1/3原有優(yōu)秀加盟商，1/3加盟商進(jìn)行股份制改制，1/3加盟商改為。原有加盟商中不乏有良好管理運營能力且對公司業(yè)務(wù)熟悉的人才，如果一刀切不僅不盡人情，更是對人才的浪費，保留好的加盟商，無形中又為企業(yè)節(jié)約了招聘員工，管理培訓(xùn)等費用。而且優(yōu)勝劣汰。擇優(yōu)而選，更能促進(jìn)加盟商間的良性競爭。這樣的改革較為溫和，能夠最大程度上減輕加盟商的抵制情緒。

四、直營模式與加盟模式的前景展望

我們在肯定順豐速運直營模式選擇的同時，不禁還會有這樣一個疑問：在企業(yè)未來走向中，直營一定比加盟更具優(yōu)勢嗎？在目前發(fā)展階段，直營的優(yōu)點越來越多的被人們發(fā)掘，于此同時，加盟的缺點亦有被放大之嫌。企業(yè)未來走向過程中，加盟一定會比直營好嗎，筆者覺得現(xiàn)在下定論未免操之過急。一直以來，在我們傳統(tǒng)印象中，一直認(rèn)為直營可以省去中間諸多環(huán)節(jié)，因此企業(yè)所得的毛利也大于加盟，但是，其實我們忽略了加盟真正的獨特盈利模式體系，其盈利共包括以下幾個方面：1.“總部盈利模式”在加盟的條件下，企業(yè)的收入不僅包括主營業(yè)務(wù)收入，即快件的預(yù)收費用，也包括其他業(yè)務(wù)收入例如：加盟店、便利店出售日常用品，代繳費用收入，復(fù)印收入等，其收入來源擴大，形式增加。2.通過加盟可以收取加盟費，特許經(jīng)營權(quán)使用費，培訓(xùn)費、履約保證金等，企業(yè)一旦規(guī)模擴大，加盟商數(shù)目增多，這筆收入不容小覷。3.非常容易被大眾所忽視的隱形收入：資金的機會成本。較少的投入，無疑為企業(yè)帶來了更低的經(jīng)營風(fēng)險，降低了行業(yè)的準(zhǔn)入門檻。隨著加盟商的增加，企業(yè)將會在議價權(quán)上占領(lǐng)優(yōu)勢，提高談判的能力，同時，品牌價值增加，也增加了企業(yè)的商譽，無形資產(chǎn)等。另外，開店速度的加快，使得企業(yè)可以盡早占領(lǐng)市場先機等。這部分收益由于難以準(zhǔn)確計量，很容易被大眾忽略，但其實其中隱匿的收益會使企業(yè)受益良多。或許是我們一直以來都忽略了加盟中存在巨大優(yōu)勢，又或許是目前因為由于加盟的不完善，管理漏洞存在，使得其缺點被放大。因此，在這個方面，我們可以學(xué)習(xí)“特許經(jīng)營模式”。，進(jìn)行自身的改進(jìn)。我們在思考企業(yè)經(jīng)營模式的時候，將思維大多局限在直營，加盟本身。其實，美國的特許經(jīng)營模式值得我們好好學(xué)習(xí)。就像美信國際醫(yī)藥連鎖公司，將品牌授權(quán)給加盟商，但其營運系統(tǒng)，管理系統(tǒng)，品牌使用費，管理費等仍由公司親力親為。由于不涉及藥品配送問題，他們合作簡單，矛盾減少。我們目前發(fā)展尤其需要注意這個問題：與其回避矛盾，不如完善模式。快遞公司也可以借鑒，注重員工管理方面的投入，將品牌授權(quán)給加盟店上網(wǎng)同時，將自身技術(shù)、經(jīng)驗傳授給加盟商，并且協(xié)助其經(jīng)營。只有做到，合作共贏，才能有效借助社會資源不斷完善。因此，在未來，加盟還是直營，誰能引領(lǐng)以后的發(fā)展，現(xiàn)在還沒有定論，但是無論怎樣，我們都必須明確，目前我國快遞企業(yè)的管理水平還有較大欠缺。當(dāng)務(wù)之急，就是在不斷參考，學(xué)習(xí)，借鑒國內(nèi)外先進(jìn)管理水平的基礎(chǔ)之上，很據(jù)企業(yè)自身情況進(jìn)行調(diào)整、補充、完善，找到最適合企業(yè)自身的經(jīng)營模式。期待我國快遞業(yè)更好的發(fā)展。

作者：孟世超呂爽工作單位：鄭州大學(xué)商學(xué)院