導(dǎo)語(yǔ)：論娃哈哈差異化競(jìng)爭(zhēng)一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

中國(guó)飲料行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入諸侯紛爭(zhēng)的戰(zhàn)國(guó)時(shí)代，可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等國(guó)際企業(yè)還有娃哈哈、樂(lè)百氏、農(nóng)夫山泉、健力寶、紅牛等國(guó)內(nèi)企業(yè)群雄逐鹿。

在這個(gè)眾多食利者爭(zhēng)奪的市場(chǎng)中，不同企業(yè)往往以其不同的戰(zhàn)略和策略贏得一份市場(chǎng)，或突顯渠道優(yōu)勢(shì)，或突顯產(chǎn)品獨(dú)特性，或突顯地方人脈優(yōu)勢(shì)，眾多的企業(yè)都在白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中，在狹窄的夾縫中，也在不斷相互學(xué)習(xí)和借鑒中謀求自己的生存空間。產(chǎn)品的趨同化、渠道趨同化、促銷手段趨同化、公關(guān)策略的趨同化，這一切使得創(chuàng)新成為飲料行業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展的主題。

非?？蓸?lè)以變應(yīng)變

面對(duì)兩樂(lè)與康統(tǒng)在飲料市場(chǎng)的全面進(jìn)攻，國(guó)內(nèi)飲料業(yè)老大娃哈哈大膽創(chuàng)新，開(kāi)始嘗試推拉結(jié)合的市場(chǎng)營(yíng)銷攻略，即在推動(dòng)傳統(tǒng)渠道的基礎(chǔ)上，大力開(kāi)展銷售終端的啟動(dòng)工作，從農(nóng)村走入城市，走進(jìn)城市家庭生活。

娃哈哈總裁宗慶后認(rèn)為，目前，飲料企業(yè)主要有以下三種營(yíng)銷思路：一是可口可樂(lè)、百事可樂(lè)的直營(yíng)思路，主要做終端；二是健力寶的批發(fā)市場(chǎng)模式；三是娃哈哈的聯(lián)銷體思路。在宗看來(lái)，國(guó)際名牌和本土企業(yè)各有各的優(yōu)勢(shì)，前者有雄厚的資金、科研等實(shí)力，還有品牌方面的優(yōu)勢(shì)，但是后者也有熟悉國(guó)情、與消費(fèi)者文化相通等優(yōu)勢(shì)。在國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)中，國(guó)際品牌可能是“狼”，也可能是“紙老虎”，關(guān)鍵是看本土企業(yè)能不能揚(yáng)長(zhǎng)避短，盡可能地發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，而抑制對(duì)方的長(zhǎng)處。娃哈哈在與“兩樂(lè)”為主的國(guó)際飲料名牌競(jìng)爭(zhēng)中，就通過(guò)銷售重心下移，利用廣大農(nóng)村消費(fèi)者品牌意識(shí)不強(qiáng)的有利因素，以價(jià)格優(yōu)勢(shì)搶占農(nóng)村市場(chǎng)從而獲得了成功。

非常可樂(lè)從上市之初就沒(méi)有正面與兩樂(lè)展開(kāi)攻堅(jiān)戰(zhàn)，而是瞄準(zhǔn)中國(guó)人口眾多、地域廣袤的廣大中西部市場(chǎng)及廣大農(nóng)村市場(chǎng)，通過(guò)與兩樂(lè)的錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)娃哈哈強(qiáng)大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)布局，把自己的可樂(lè)輸送到中國(guó)的每一個(gè)鄉(xiāng)村與角落地帶。1998年，非?？蓸?lè)在中國(guó)市場(chǎng)一炮打響，并且?guī)啄陙?lái)獲得了持續(xù)暢銷，占據(jù)中國(guó)碳酸飲料市場(chǎng)12%的份額。

對(duì)于中西部許多城市和鄉(xiāng)村的廣大群眾來(lái)說(shuō)，娃哈哈的非?？蓸?lè)先入為主，就是正宗的可樂(lè)產(chǎn)品。另外，非常可樂(lè)從誕生的那天起，配料、制瓶、制蓋、灌裝，都是全自動(dòng)化、封閉式生產(chǎn)流水線，平均每瓶非?？蓸?lè)的成本都比可口可樂(lè)或百事可樂(lè)低0.5元，零售價(jià)格自然也比兩樂(lè)低0.5元，占據(jù)了很大的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。

非?？蓸?lè)依靠農(nóng)村包圍城市的策略一舉成功，但是市場(chǎng)不可能有一成不變的銷售策略，娃哈哈也不例外。眼下，娃哈哈正逐步實(shí)施“推拉相結(jié)合”的營(yíng)銷策略組合，從最初的利用傳統(tǒng)渠道策略推廣產(chǎn)品，走向市場(chǎng)的終端零售，特別是在城市終端市場(chǎng)與兩樂(lè)展開(kāi)直面競(jìng)爭(zhēng)。2003年，非?？蓸?lè)依然保持著良好的銷售勢(shì)頭，年產(chǎn)銷量的達(dá)到62萬(wàn)噸，占可口可樂(lè)在中國(guó)銷量35%，占百事可樂(lè)在中國(guó)銷量的70%。2004年的娃哈哈加大了城市市場(chǎng)運(yùn)作的費(fèi)用預(yù)算，計(jì)劃在城市終端市場(chǎng)加強(qiáng)人力、物力和財(cái)力，準(zhǔn)備與兩樂(lè)展開(kāi)肉搏戰(zhàn)。

新品跟進(jìn)

近年來(lái)，全球碳酸飲料市場(chǎng)總體處于下滑狀態(tài)，許多健康、營(yíng)養(yǎng)的新飲料，包括功能性飲料層出不窮。除了繼續(xù)加強(qiáng)非?？蓸?lè)的營(yíng)銷以外，娃哈哈在茶飲料系列、果汁系列產(chǎn)品的銷售也取得了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，2003年兩個(gè)系列的產(chǎn)品產(chǎn)銷量分別比2002年增長(zhǎng)了37%和104%。

在2003年的成功基礎(chǔ)上，娃哈哈確立了2004年的總體營(yíng)銷思路：通過(guò)聯(lián)銷體，預(yù)測(cè)消費(fèi)者需求，引導(dǎo)市場(chǎng)消費(fèi)，將競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)建立在有獨(dú)到價(jià)值的產(chǎn)品上。具體做法是，繼續(xù)推出全新理念的飲料產(chǎn)品，進(jìn)一步做深做細(xì)市場(chǎng)；加強(qiáng)市場(chǎng)調(diào)查和消費(fèi)者行為分析，重視正在成長(zhǎng)起來(lái)的一代人，形成推拉結(jié)合的銷售格局；區(qū)分不同市場(chǎng)情況，區(qū)別對(duì)待，進(jìn)一步加強(qiáng)渠道建設(shè)。

順應(yīng)健康、美味和營(yíng)養(yǎng)的發(fā)展趨勢(shì)，娃哈哈2004年初推出的“激活”飲料，突出“富含活性維生素群”健康概念，展示“激活”增強(qiáng)人體細(xì)胞活力，促進(jìn)人的潛能激發(fā)的功能效應(yīng)，目前市場(chǎng)反映相當(dāng)好，剛剛開(kāi)市銷售就超過(guò)千萬(wàn)元。

在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和市場(chǎng)培育兩方面，宗慶后有著清醒的認(rèn)識(shí)，他說(shuō)：“與國(guó)外大企業(yè)相比，我們?cè)谛庐a(chǎn)品開(kāi)發(fā)上與現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)貼得更緊，可以根據(jù)市場(chǎng)的需要隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整研發(fā)規(guī)劃，所以研發(fā)周期就比較短。而國(guó)外大企業(yè)更多地著眼于未來(lái)的市場(chǎng)，他們開(kāi)發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，從市場(chǎng)調(diào)研、開(kāi)發(fā)到上市都需要比較長(zhǎng)的時(shí)間。這種不同的根本取決于我國(guó)市場(chǎng)變化快、產(chǎn)品生命周期短等特點(diǎn)。相同的方面是，我們也建立起了自己的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和設(shè)計(jì)規(guī)范，完全按照制度化程序操作，并按產(chǎn)品進(jìn)行了項(xiàng)目分工，這樣有利于把每一個(gè)產(chǎn)品研究細(xì)、研究透，這也是國(guó)外大公司的普遍做法?！?/p>

經(jīng)過(guò)2003年的戰(zhàn)略調(diào)整，娃哈哈迎來(lái)了創(chuàng)新的2004年。2003年冬天，娃哈哈全面啟動(dòng)企業(yè)流程再造工程，剛剛落成的科研大樓引進(jìn)了國(guó)際一流實(shí)驗(yàn)設(shè)備和儀器，并從法國(guó)達(dá)能研究中心引進(jìn)60多名科研管理專家、碩士、博士，又陸續(xù)與中國(guó)科學(xué)院上海研究所、浙江大學(xué)、江南大學(xué)及IIF、DANONE等跨國(guó)公司的科研中心合作，積極組織新產(chǎn)品研發(fā)。娃哈哈的所有努力目的只有一個(gè)，就是通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營(yíng)銷創(chuàng)新，實(shí)施差異化戰(zhàn)略，盡可能地領(lǐng)先飲料同行。

“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略

飲料行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇直接導(dǎo)致利潤(rùn)的下降，兩樂(lè)等國(guó)際企業(yè)憑借雄厚的資金實(shí)力和規(guī)?；膬?yōu)勢(shì)，似乎在價(jià)格上更具有操縱的能力，國(guó)內(nèi)中小企業(yè)的生存空間越來(lái)越小，如何降低成本、保持利潤(rùn)、提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力成為考驗(yàn)國(guó)內(nèi)飲料企業(yè)的關(guān)鍵所在。

宗慶后表示，作為飲料行業(yè)的龍頭企業(yè)，娃哈哈公司與國(guó)際、國(guó)內(nèi)同行企業(yè)相比，利潤(rùn)空間處于全國(guó)平均水平以上。2003年公司營(yíng)業(yè)收入達(dá)102.28億元，比去年增幅15.85%，銷售收入84.32億元，增幅12.43%，凈銷售收入72.44億元，增幅7.82%，利稅19.47億元，增幅11.25%，利潤(rùn)13.67億元，增幅13.13%，飲料產(chǎn)量完成370萬(wàn)噸，增幅16.14%，在世界飲料企業(yè)產(chǎn)量排名中位居第五，在全國(guó)飲料行業(yè)中，娃哈哈在產(chǎn)銷量、利稅、利潤(rùn)、銷售收入等項(xiàng)指標(biāo)上繼續(xù)領(lǐng)跑，實(shí)現(xiàn)了“六連冠”。這些成績(jī)的取得，主要得益于娃哈哈實(shí)施了“銷地產(chǎn)”戰(zhàn)略，全部產(chǎn)品本地化生產(chǎn)，具備世界先進(jìn)水平的引進(jìn)設(shè)備保證了大規(guī)模生產(chǎn)的水平，提高了產(chǎn)品質(zhì)量，降低了各項(xiàng)成本，即使與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一等境外四大品牌相比，娃哈哈也不落后，從而保證了企業(yè)生存和發(fā)展必需的利潤(rùn)空間。

宗慶后談社會(huì)責(zé)任感

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：您如何看待企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)責(zé)任之間的關(guān)系？

宗慶后：企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益之間的關(guān)系，并不能用簡(jiǎn)單的對(duì)立或者是簡(jiǎn)單的相輔相成來(lái)詮釋。

一方面，企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任是一種企業(yè)品牌的投資、企業(yè)信譽(yù)的投資以及企業(yè)社會(huì)形象的投資。企業(yè)合理地承擔(dān)其社會(huì)責(zé)任，往往可以把企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益最大化與社會(huì)利益最大化有機(jī)結(jié)合起來(lái)，從而促使企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的同時(shí)獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。

另一方面，企業(yè)不自量力地承擔(dān)非經(jīng)濟(jì)性社會(huì)責(zé)任，也有可能給企業(yè)帶來(lái)滅頂之災(zāi)。例如企業(yè)家為了一己虛名，揮霍企業(yè)資源或資產(chǎn)來(lái)做各種社會(huì)慈善活動(dòng)；企業(yè)為了解決一批員工就業(yè)問(wèn)題，還在借貸苦撐著一個(gè)資不抵債的企業(yè)。前者是對(duì)社會(huì)投資者股東不負(fù)責(zé)任，后者事實(shí)上是對(duì)大批勞動(dòng)力和資源的無(wú)謂消耗，真正是對(duì)社會(huì)的不負(fù)責(zé)任。這樣經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)責(zé)任承擔(dān)都沒(méi)能有效作為。

經(jīng)濟(jì)觀察報(bào)：請(qǐng)問(wèn)娃哈哈在社會(huì)責(zé)任方面做了哪些具體的事情？取得了什么社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益？

宗慶后：娃哈哈這發(fā)展的16年，是社會(huì)誠(chéng)信累積的16年，是企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和制度創(chuàng)新的16年。企業(yè)的規(guī)模不斷壯大，企業(yè)收益越來(lái)越好，現(xiàn)已發(fā)展成為中國(guó)規(guī)模最大、效益最好、發(fā)展?jié)摿薮蟮娘嬃掀髽I(yè)。十多年來(lái)，娃哈哈始終注意兒童教育事業(yè)，關(guān)心國(guó)家軍隊(duì)現(xiàn)代化建設(shè)、投身西部大開(kāi)發(fā)，為中國(guó)飲料業(yè)的發(fā)展、為中國(guó)少年兒童健康成長(zhǎng)事業(yè)、為中西部地區(qū)的經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展作出了娃哈哈人的一份貢獻(xiàn)。

首先，16年來(lái)，娃哈哈對(duì)教育事業(yè)和各種公益事業(yè)無(wú)償捐贈(zèng)就達(dá)1.5億元。2003年非典期間，娃哈哈一次性捐贈(zèng)商品價(jià)值達(dá)900萬(wàn)元人民幣；還與韓國(guó)韓信貿(mào)易株式會(huì)社聯(lián)合開(kāi)展資助5名先天性心臟病患兒赴韓免費(fèi)治療活動(dòng)。

十多年來(lái)，娃哈哈通過(guò)在貧困地區(qū)、邊遠(yuǎn)山區(qū)和革命老區(qū)建12家分、子公司，投資7.48億元，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入32.97億元，上交稅收2.07億元，增加了當(dāng)?shù)氐呢?cái)政收入，也帶動(dòng)當(dāng)?shù)厮?、包裝、運(yùn)輸和服務(wù)等相關(guān)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。1994年在重慶涪陵建的第一家外地分公司，到目前該公司已累計(jì)獲得銷售收入20.2億元，實(shí)現(xiàn)利稅4.07億元，躋身重慶市十五強(qiáng)企業(yè)行列。位于三峽壩區(qū)的宜昌公司建廠5年多來(lái)，已累計(jì)獲得銷售收入16.35億元，實(shí)現(xiàn)利稅3.69億元，成為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的一個(gè)支柱企業(yè)。

娃哈哈的西部開(kāi)發(fā)行為也吸納了大量農(nóng)村剩余勞動(dòng)力。娃哈哈現(xiàn)有員工18000多人，來(lái)自農(nóng)村的員工占80%以上。其中，涪陵公司就解決了1000多三峽移民的就業(yè)問(wèn)題，宜昌公司也解決了700多移民的就業(yè)問(wèn)題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，我們?cè)谌珖?guó)23個(gè)省市自治區(qū)的35個(gè)生產(chǎn)基地和近60家分公司每年直接和間接解決了33萬(wàn)農(nóng)業(yè)人口的出路問(wèn)題。

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娃哈哈于1987年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，截至2003年，16年累計(jì)獲得銷售收入456億元，實(shí)現(xiàn)利稅97億元，其中利潤(rùn)68億元，上交稅收29億元；產(chǎn)銷量、利潤(rùn)、利稅、銷售收入等指標(biāo)在全國(guó)飲料行業(yè)中“六連冠”；

2003年生產(chǎn)飲料370.25萬(wàn)噸，比2002年同期增長(zhǎng)14.56%，占全國(guó)飲料總量的15.6%，已成為全球第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，僅次于可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、吉百利、科特4家跨國(guó)公司；

在全國(guó)23個(gè)省、市、自治區(qū)建立了60余家合資控股、參股公司，在全國(guó)除臺(tái)灣外的所有省、自治區(qū)、直轄市均建立了銷售分支機(jī)構(gòu)。擁有總資產(chǎn)66.6億元，凈資產(chǎn)42.8億元；擁有占地面積3500余畝、建筑面積80多萬(wàn)平方米的現(xiàn)代化廠房，價(jià)值4億美元的70條世界一流自動(dòng)化生產(chǎn)線；

現(xiàn)有員工18000多名，其中杭州總部2641人，大專以上學(xué)歷的知識(shí)員工占總部職工的1／3以上，博士生12人、碩士生63人；

生產(chǎn)含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫(yī)藥保健品等七大類50多個(gè)品種的產(chǎn)品；

2002年進(jìn)軍童裝行業(yè)，至今共生產(chǎn)童裝669.5萬(wàn)件，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入2億元。