導(dǎo)語(yǔ)：領(lǐng)導(dǎo)力變革以人為中心論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢(xún)客服老師，歡迎參考。

[論文摘要]本文在分析領(lǐng)導(dǎo)力的兩個(gè)關(guān)鍵變量即人力資本和組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，搭建了一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力變革的戰(zhàn)略模型，并從不同維度歸納出領(lǐng)導(dǎo)力變革的七個(gè)策略，以及實(shí)施變革的路線圖。核心觀點(diǎn)是：領(lǐng)導(dǎo)力變革的關(guān)鍵是“人”而不是“事”或“物”；領(lǐng)導(dǎo)不是規(guī)則的控制者，而是員工能量的釋放者；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重任是提供創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)，同時(shí)作為引領(lǐng)者、影響者、激勵(lì)者和教育者，其應(yīng)讓員工自發(fā)、主動(dòng)地適應(yīng)變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。

[論文關(guān)鍵詞]領(lǐng)導(dǎo)力變革變量模型策略路線圖

領(lǐng)導(dǎo)力是領(lǐng)導(dǎo)者如何激勵(lì)他人自愿地在組織中作出卓越成就的能力(JamesM.Kouzes&BarryZ.Posner，2007)。領(lǐng)導(dǎo)力變革是與全球知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代相伴而來(lái)的。正如《LeadingChange》和《TheHeartofChange：Real-LifeStoriesofHowPeopleChangeTheirOrganizations》的合著者JohnP.Kotter(1996)所指出的：“變革活動(dòng)的四分之三都與領(lǐng)導(dǎo)而不是管理有關(guān)”。但是長(zhǎng)久以來(lái)，領(lǐng)導(dǎo)力變革大多是用試錯(cuò)方式進(jìn)行的(楊蕙馨，2003)，企業(yè)缺乏有預(yù)見(jiàn)性的戰(zhàn)略。本文試圖提供一個(gè)系統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力變革模型和實(shí)施路線圖，其主要參考變量是基于知識(shí)的人力資本和組織結(jié)構(gòu)。

一、人力資本對(duì)傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)的替代

領(lǐng)導(dǎo)力的第一個(gè)影響變量就是“被領(lǐng)導(dǎo)者”。知識(shí)型企業(yè)的被領(lǐng)導(dǎo)者即知識(shí)工人是一種人力資本(T.W.Schultz，1960)，具有不同于非人力資本的顯著特點(diǎn)，正是這些特點(diǎn)促進(jìn)了領(lǐng)導(dǎo)行為方式的變革：(1)人力資本與其載體——人，天然不可分離。知識(shí)的載體是“人”，知識(shí)工作者由于更多的是依靠其專(zhuān)業(yè)能力而不是賦予的職位來(lái)工作，所以對(duì)組織忠誠(chéng)度較低。因此，人的工作態(tài)度(attitude)和價(jià)值觀(value)逐漸取代職位(position)而成為最主要的人力資源價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。(2)知識(shí)工作者是自身專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域內(nèi)專(zhuān)家，工作上的自主性較高，而非傳統(tǒng)上聽(tīng)從命令或規(guī)定程序操作的員工。(3)知識(shí)工作者為了保持其能力與價(jià)值，需要不斷學(xué)習(xí)。因此，知識(shí)員工有賴(lài)組織提供學(xué)習(xí)的環(huán)境和激勵(lì)，否則他將會(huì)被要求另謀高就。

StevenKerr&Jemier(1978)的領(lǐng)導(dǎo)替論認(rèn)為，結(jié)構(gòu)化的工作任務(wù)、規(guī)范的制度和企業(yè)文化等因素使領(lǐng)導(dǎo)的一些職能被“替代”或減弱；知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)員工過(guò)去以操作性的勞動(dòng)者為主，現(xiàn)在變?yōu)橐愿咦灾饕庾R(shí)、高素質(zhì)能力的知識(shí)工作者為主，減弱了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的依賴(lài)性，是最重要的領(lǐng)導(dǎo)替代。

而CharlesC.Manz和HenryP.Sims(1998)提出的“自我領(lǐng)導(dǎo)理論”是一種更有效、更自覺(jué)的領(lǐng)導(dǎo)替代品。它是指員工應(yīng)用自我觀察的行為技巧、自我設(shè)定目標(biāo)、暗示管理、自我回報(bào)、自我批評(píng)等自我激勵(lì)、自我導(dǎo)向的方式來(lái)使自己實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。自我領(lǐng)導(dǎo)是在超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)(使追隨者成為“自我領(lǐng)導(dǎo)者”)的支持下成長(zhǎng)起來(lái)的，超級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能積極釋放下屬的能力，將自我領(lǐng)導(dǎo)視為組織文化的基本部分。SMT(SelfManagementTeam，自我管理團(tuán)隊(duì))是當(dāng)前較為常用的工作自主方式之一。它通過(guò)一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位的自由組合，來(lái)挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其操作系統(tǒng)和工具，像惠普、施樂(lè)、通用汽車(chē)等國(guó)際知名企業(yè)均采取了這種組織方式。

二、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的影響

領(lǐng)導(dǎo)力的另一個(gè)重要變量是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式源自不同的經(jīng)濟(jì)形態(tài)和社會(huì)環(huán)境。當(dāng)我們由工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代轉(zhuǎn)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整就成為一種必然。組織結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織的任務(wù)如何被安排和分配，以及組織中信息交流的渠道和權(quán)限等。組織結(jié)構(gòu)的變化從以下三個(gè)方面影響了企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力模式。

1.組織的集權(quán)化轉(zhuǎn)向分權(quán)化。集權(quán)型企業(yè)的信息收集與傳遞通過(guò)眾多的中層經(jīng)理后報(bào)告到高層，高層利用這些信息作出決策，同時(shí)由于擁有全部的信息而獲得的影響力，使高層如同企業(yè)組織的“大腦”，而基層員工只是被動(dòng)執(zhí)行命令的“手腳”。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所面臨的是迅速變化的環(huán)境，傳統(tǒng)的信息傳遞方式只會(huì)延誤決策。因此，高層管理者只能將企業(yè)的一些具體工作、任務(wù)、項(xiàng)目的決策權(quán)授予擁有相關(guān)專(zhuān)業(yè)知識(shí)的基層管理者或?qū)＜覇T工，只保留對(duì)整個(gè)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃的戰(zhàn)略決策權(quán)，這樣組織權(quán)限就需要“重心下移”了。

2.組織的指令性管理轉(zhuǎn)向協(xié)調(diào)性管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，流水線生產(chǎn)出來(lái)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品難以滿足市場(chǎng)日益多樣化和個(gè)性化的需求，企業(yè)需要按客戶要求對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)。因此，企業(yè)員工的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)由過(guò)去聽(tīng)從上司指令性要求，轉(zhuǎn)變?yōu)槁?tīng)取顧客需求，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)則是提供協(xié)調(diào)和服務(wù)。其次，員工從事的發(fā)揮創(chuàng)造力的知識(shí)工作如信息收集、實(shí)驗(yàn)、設(shè)計(jì)等，其本質(zhì)意味著上司不能像對(duì)操作工那樣對(duì)知識(shí)工作者發(fā)號(hào)施令。知識(shí)型企業(yè)在很大程度上依賴(lài)于員工的創(chuàng)造力、自我引導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)工作，寬松、適度干預(yù)的管理對(duì)知識(shí)工作者是必要的，這樣可以保持一種有利于創(chuàng)造性思考的環(huán)境。

3.組織的垂直化轉(zhuǎn)向扁平化、網(wǎng)絡(luò)化。組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的縱向結(jié)構(gòu)向橫向結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)發(fā)展，其突破在于員工被授予思考和行動(dòng)的權(quán)利。自我管理型團(tuán)隊(duì)是橫向型結(jié)構(gòu)的基本單位，它是圍繞工作流程而不是部門(mén)職能來(lái)建立，傳統(tǒng)部門(mén)的邊界被打破。學(xué)習(xí)型網(wǎng)絡(luò)組織的進(jìn)一步突破是員工為戰(zhàn)略性指導(dǎo)作出以往做不到的貢獻(xiàn)。網(wǎng)絡(luò)型組織中每個(gè)人都是一個(gè)決策中心，而不是傳統(tǒng)企業(yè)那樣只有一個(gè)中心，即高層管理層，從而使權(quán)力得到了更好的分解。

三、領(lǐng)導(dǎo)力的戰(zhàn)略模型及變革策略

領(lǐng)導(dǎo)力的縱向變量包括了內(nèi)部因素(如被領(lǐng)導(dǎo)者、組織結(jié)構(gòu)、文化)和外部因素(如市場(chǎng)、資源、技術(shù)、一般環(huán)境等)。其橫向變量是以時(shí)間序列為參數(shù)的3P(序幕prologue、過(guò)程process、未來(lái)perspective)。在一定外部約束條件下，起決定作用的還是內(nèi)部變量。因此，我們?cè)诖罱ā坝绊懽兞俊I(lǐng)導(dǎo)力變革”戰(zhàn)略模型時(shí)選擇內(nèi)部環(huán)境的員工變量和組織變量(前已分別闡述)為主要考察因素(見(jiàn)下圖)。前文闡述的觀點(diǎn)表明，領(lǐng)導(dǎo)力變革的關(guān)鍵是“人”而不是“事”或“物”。進(jìn)一步的分析發(fā)現(xiàn)，在不同維度的領(lǐng)導(dǎo)力變革，實(shí)際上是領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)換。

(一)員工維度的領(lǐng)導(dǎo)力變革。員工維度的領(lǐng)導(dǎo)力變革策略主要是通過(guò)教練式的領(lǐng)導(dǎo)角色，用感召方式而不僅是用數(shù)據(jù)報(bào)表來(lái)促使員工得到提升和成長(zhǎng)。

1.伯樂(lè)——馴馬師。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不能僅是相馬(伯樂(lè))而且還要訓(xùn)馬(教練)，會(huì)訓(xùn)好馬、用好馬的“馴馬師”更重要也更難得，這樣的馴馬師/教練型的領(lǐng)導(dǎo)才能培養(yǎng)好員工，促使其提高素質(zhì)和能力，實(shí)現(xiàn)由普通操作型員工向知識(shí)型員工的轉(zhuǎn)變。正如GE(通用電氣)的CEOJackWelch不止一次地強(qiáng)調(diào)：“最偉大的領(lǐng)導(dǎo)人、一流的管理者，是教練”。教練式領(lǐng)導(dǎo)要做到教師角色——“促進(jìn)每一個(gè)人學(xué)習(xí)”(PeterM.Senge，1992)。

2.指揮者——說(shuō)書(shū)者。任務(wù)型、控制型的領(lǐng)導(dǎo)往往是依靠職權(quán)來(lái)給員工安排任務(wù)和目標(biāo)，而變革型領(lǐng)導(dǎo)會(huì)以講故事方式來(lái)觸動(dòng)人心、鼓舞士氣。最好的故事，就是能夠折射出領(lǐng)導(dǎo)者思考和企業(yè)價(jià)值觀的故事，它是一種真實(shí)的再現(xiàn)和對(duì)未來(lái)遠(yuǎn)景的展望，其影響力往往會(huì)超過(guò)一疊厚厚的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。無(wú)論是可口可樂(lè)歷史上最偉大的CEORobertoGoizueta，或者耐克的CEOPhilipH.Knight都是擅長(zhǎng)講故事。耐克公司的“講故事”計(jì)劃已經(jīng)在公司持續(xù)了20多年，今天，聽(tīng)故事仍然是新員工受訓(xùn)的頭等大事。

(二)組織維度的領(lǐng)導(dǎo)力變革。組織維度的領(lǐng)導(dǎo)變革策略要求領(lǐng)導(dǎo)的重點(diǎn)從“前臺(tái)”的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)變到“后臺(tái)”的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，以激勵(lì)員工實(shí)行自我管理為重任。

1.經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)——經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)。組織或團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)有兩種：(1)戰(zhàn)場(chǎng)的指揮家。當(dāng)組織大了，領(lǐng)導(dǎo)不能沖到第一線做基礎(chǔ)工作，而是要像戰(zhàn)場(chǎng)上的指揮家進(jìn)行戰(zhàn)略布局、搭建人才架構(gòu)、制定行動(dòng)計(jì)劃。(2)樂(lè)團(tuán)的指揮家。做樂(lè)隊(duì)指揮家真正的奧秘是“傾聽(tīng)”，然后是“分辨”樂(lè)隊(duì)奏的是高八度還是低八度。再就是調(diào)度，為自己的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的資源調(diào)配，懂得授權(quán)和進(jìn)行及時(shí)的培訓(xùn)。

2.有型的管理者——無(wú)形的領(lǐng)導(dǎo)者。傳統(tǒng)組織中領(lǐng)導(dǎo)者是被任命的，其影響力來(lái)自職位賦予他們的正式權(quán)利。而新型領(lǐng)導(dǎo)的頭銜和職位所代表的權(quán)威意識(shí)淡化了，其主要職能是激勵(lì)員工自我管理，使員工成為自身的“無(wú)形”領(lǐng)導(dǎo)。

(三)領(lǐng)導(dǎo)維度的變革。領(lǐng)導(dǎo)維度的變革策略隨員工變量和組織變量而演進(jìn)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)模式應(yīng)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變?yōu)樽兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)、價(jià)值型領(lǐng)導(dǎo)、仆從式領(lǐng)導(dǎo)。

1.現(xiàn)實(shí)危機(jī)的決策者——未來(lái)變革的引導(dǎo)者。在過(guò)去，由于外界環(huán)境和市場(chǎng)需要的相對(duì)穩(wěn)定，使得企業(yè)管理的主要任務(wù)(如規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)與控制等)是追求企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的提升。然而，在變化快速的不確定年代，管理不善的企業(yè)將會(huì)造成員工、顧客以及社會(huì)的災(zāi)難。因此“組織變革”成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的最關(guān)鍵問(wèn)題。JohnP.Kotter(1990)在《ForceForChange：HowLeadershipDiffersfromManagement》提出：變革要靠“領(lǐng)導(dǎo)”而不是“管理”；我們經(jīng)常看到是“過(guò)度管理而領(lǐng)導(dǎo)不足”的狀況，是企業(yè)變革失敗的主要原因。

2.成本的控制者——價(jià)值的創(chuàng)造者。企業(yè)目標(biāo)經(jīng)歷了從利潤(rùn)最大化、經(jīng)濟(jì)效益最大化和公司價(jià)值最大化的發(fā)展過(guò)程。公司價(jià)值最大化反映了投資人、顧客、員工等相關(guān)利益人的基本要求和企業(yè)的基本規(guī)律?！肮咀罱K的目標(biāo)就是公司價(jià)值最大化。”(MichaelC.Jensen，2002)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)就是創(chuàng)造價(jià)值，成為價(jià)值領(lǐng)導(dǎo)者VBL(Valuebasedleader-ship)。在組織叢林中，領(lǐng)導(dǎo)者容易忙碌于程序、步驟、流程，增加了管理成本，而忽略了價(jià)值創(chuàng)造。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該不但以低成本、高質(zhì)量為基礎(chǔ)，更要注意以創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為最高行為指導(dǎo)方針。

3.目標(biāo)和策略的制定者——共同遠(yuǎn)景的忠實(shí)仆人。傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，領(lǐng)導(dǎo)者處于金字塔的頂端，員工把目光都集中在金字塔頂部的人，而背對(duì)著顧客。當(dāng)我們把金字塔倒置過(guò)來(lái)之后(PyramidUpsideDown)，頂部的一線員工可以隨時(shí)面對(duì)顧客。領(lǐng)導(dǎo)者處在金字塔的底部，要扮演一名服務(wù)人員的角色，看他們需要什么。這就是RobertK.Greenleaf(1995)的ServantLeadership(仆人式領(lǐng)導(dǎo))領(lǐng)導(dǎo)哲學(xué)，即以服侍來(lái)領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果亦是為了延展其服務(wù)功能。仆人式領(lǐng)導(dǎo)鼓勵(lì)合作、信任、先見(jiàn)、聆聽(tīng)以及權(quán)力的道德用途。這種觀念和工作方式的轉(zhuǎn)變使過(guò)去以老板為中心變?yōu)榻裉煲灶櫩蜑橹行模贿^(guò)去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。因此，當(dāng)組織結(jié)構(gòu)成為倒置的金字塔，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)角色是一個(gè)挑戰(zhàn)。

四、領(lǐng)導(dǎo)力變革的路線圖

借鑒JohnP.Kotter(2005)在《Stepstochange》中闡述的克服變革阻力的方法，我們總結(jié)中國(guó)企業(yè)的情況，歸納出領(lǐng)導(dǎo)力變革的實(shí)施路線圖：(1)建立危機(jī)意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)改革意愿和緊迫感的強(qiáng)弱決定了企業(yè)和員工配合的程度和主動(dòng)性發(fā)揮的程度。(2)確定面臨挑戰(zhàn)。讓組織中的成員找到面臨的挑戰(zhàn)和主攻方向。(3)營(yíng)造參與氛圍。這有利于變革的順利推進(jìn)，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只是自己認(rèn)識(shí)到變革的緊迫性，卻沒(méi)有喚起員工的共鳴，也就無(wú)法讓變革得到配合和實(shí)施。(4)建立支持聯(lián)盟。建立一個(gè)支持變革的團(tuán)隊(duì)(尤其是一線人員)，并通過(guò)他們向整個(gè)企業(yè)輻射，以影響所有員工來(lái)推進(jìn)改革。(5)應(yīng)對(duì)變革抵制。針對(duì)由于利益受損或存在惰性或不明真相的員工，采取不同的措施予以化解處理(比如調(diào)離、調(diào)換甚至辭退)。(6)定義新的行為方式。企業(yè)必須建設(shè)新的企業(yè)文化、設(shè)計(jì)新的工作方式來(lái)適應(yīng)新戰(zhàn)略。(7)建立強(qiáng)化體系。比方制定具體的獎(jiǎng)懲措施，強(qiáng)調(diào)企業(yè)對(duì)員工創(chuàng)造性的重視以及對(duì)任何積極變革行為的獎(jiǎng)勵(lì)。

五、結(jié)語(yǔ)

在充滿變化的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，領(lǐng)導(dǎo)力變革的重要影響因素是知識(shí)員工和組織結(jié)構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)象的最小單位不再是傳統(tǒng)的工作職位，而是每一個(gè)個(gè)體的知識(shí)工作者；因此，領(lǐng)導(dǎo)力的變革應(yīng)該以“人”為中心，而不是以“事”或“物”為中心；企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的重任是為這些知識(shí)工作者提供新的創(chuàng)造價(jià)值的平臺(tái)；同時(shí)作為引領(lǐng)者、影響者、激勵(lì)者和教育者，他們應(yīng)讓員工自發(fā)主動(dòng)地適應(yīng)變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化