剖析國企人力資源管理的實(shí)踐性
時(shí)間:2022-02-05 05:39:00
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摘要:從當(dāng)前我國國有企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀來看,當(dāng)前人力資源管理中還存在著工作分析缺乏針對性、實(shí)用性不強(qiáng)、績效考核流于形式、薪酬體系起不到激勵(lì)作用等問題。針對這些問題,特提出改進(jìn)措施:一是要進(jìn)一步加強(qiáng)和完善工作分析體系;二是要建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系、實(shí)施動(dòng)態(tài)管理;三是要建立以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系,確保企業(yè)能吸引人才、留住人才,提升人力資源管理實(shí)踐能力。
關(guān)鍵詞:國有企業(yè);人力資源;管理實(shí)踐;KPI;薪酬管理
隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展,中國的人力資源管理理念正逐步與國際接軌,“員工是企業(yè)最寶貴的資源”已被越來越多的企業(yè)所接受。企業(yè)逐漸突破了過去人事管理的局限,“以人為本”的觀念已深人人心。但由于人力資源管理實(shí)踐本身是操作性很強(qiáng)的工作,加之受東西方文化差異的影響,我國大多數(shù)企業(yè)在人力資源管理實(shí)踐中,出現(xiàn)了人力資源管理實(shí)踐與管理理念之間脫節(jié)的現(xiàn)象,導(dǎo)致人力資源管理實(shí)踐對企業(yè)的人力資源建設(shè)乃至對企業(yè)經(jīng)營績效也都沒有產(chǎn)生預(yù)期的效果。因此,如何將理念落實(shí)到人力資源管理實(shí)踐中來是目前我國企業(yè)管理的關(guān)鍵問題。
一、人力資源管理實(shí)踐在國有企業(yè)中的地位與作用
人力資源管理實(shí)踐(humanresourcepractices)指影響雇員的行為、態(tài)度以及績效的各種政策、手段、制度等的總稱。人力資源管理實(shí)踐從80年代至今,已經(jīng)歷了20多年的發(fā)展,人力資源管理及其實(shí)踐已成為組織戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理組成部分,人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)逐步向創(chuàng)造企業(yè)新價(jià)值的職能行為方面轉(zhuǎn)變,作為國有企業(yè)管理活動(dòng)的核心組成部分的人力資源管理實(shí)踐,在現(xiàn)代國有企業(yè)管理中占據(jù)著突出的地位和作用。
1、人力資源管理實(shí)踐是改變國有企業(yè)人數(shù)眾多,人力資源素質(zhì)低下狀況的重要途徑。大量素質(zhì)低下的人員,為國有企業(yè)經(jīng)營帶來了沉重的包袱,增加了人力成本,降低了企業(yè)工作效率。消化這些素質(zhì)低下的企業(yè)員工,將之轉(zhuǎn)化為企業(yè)有效的人力資源,是現(xiàn)代國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容,通過其實(shí)踐活動(dòng),對員工進(jìn)行能力培養(yǎng)和提升,改變員工的素質(zhì)和能力結(jié)構(gòu),提升員工素質(zhì),將這些人員轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)具有特質(zhì)化、復(fù)雜性、難以模仿人才,也就形成了企業(yè)有效的人力資源,使國有企業(yè)由市場競爭中的人多劣勢轉(zhuǎn)變?yōu)槿硕嗟膬?yōu)勢。
2、人力資源管理實(shí)踐是打造國有企業(yè)人才競爭力的主要形式。人才的競爭,尤其是高層次人才的競爭,已成為企業(yè)核心競爭力的重要組成部分,高素質(zhì)的人才資源已成為現(xiàn)代企業(yè)最寶貴的資源和保持持久競爭優(yōu)勢的重要來源。在傳統(tǒng)的計(jì)劃體制下,國有企業(yè)一直是國家高層次人才的分配匯聚之地,具有很強(qiáng)的先天人力資源集聚優(yōu)勢,如何充分發(fā)揮這些人才的作用,使國有企業(yè)人盡其才,由人才集聚優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為市場競爭力或人才勝勢呢?這主要是通過人力資源管理實(shí)踐來實(shí)現(xiàn)的。國有企業(yè)人力資源管理部門通過對人力資源管理實(shí)踐(企業(yè)的選拔系統(tǒng)、考核系統(tǒng)、報(bào)酬系統(tǒng)、培訓(xùn)系統(tǒng)等)進(jìn)行科學(xué)的匹配,把相互補(bǔ)充的人力資源實(shí)踐活動(dòng)聯(lián)合成為一個(gè)內(nèi)部一致的系統(tǒng),促成人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的契合,使之直接與價(jià)值創(chuàng)造相關(guān)聯(lián),激勵(lì)各類人才的創(chuàng)造力,從而推動(dòng)企業(yè)進(jìn)步,效益提升。有效地管理人力資源,打造國有企業(yè)人才競爭優(yōu)勢,已成為國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的重要內(nèi)容。
3、人力資源管理實(shí)踐對和諧社會(huì)建設(shè)起著重要的影響。國有企業(yè)是公有制經(jīng)濟(jì)的重要組成形式,國有企業(yè)和諧建設(shè)是社會(huì)和諧的重要組成部分,其和諧建設(shè)對整個(gè)社會(huì)和諧建設(shè)發(fā)揮著重要的作用。建設(shè)和諧企業(yè)是國有企業(yè)在和諧社會(huì)建設(shè)中承擔(dān)的重要使命和重大政治責(zé)任。和諧企業(yè)建設(shè)的就是實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部各員土和各要素之間的和諧。人力資源管理部門通過其實(shí)踐活動(dòng),如工作分析、崗位設(shè)置、薪酬設(shè)計(jì)等,對國有企業(yè)內(nèi)部各要素進(jìn)行重新配置,對企業(yè)員工關(guān)系進(jìn)行解構(gòu)與重組,企業(yè)內(nèi)部和諧與企業(yè)人力資源管理實(shí)踐息息相關(guān),人力資源管理實(shí)踐的內(nèi)容和方式對企業(yè)人際關(guān)系產(chǎn)生決定性的影響,對實(shí)現(xiàn)企業(yè)和諧發(fā)揮著至關(guān)重要的作用,良好的人力資源管理實(shí)踐是和諧企業(yè)建設(shè)的根本,同時(shí)也對和諧社會(huì)的建設(shè)發(fā)揮著重要的影響和作用。
二、國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐現(xiàn)狀、存在問題
目前我國國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐不理想,主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面:
1、工作分析缺乏針對性,實(shí)用性不強(qiáng)
中國人力資源管理領(lǐng)域中的崗位管理現(xiàn)狀的調(diào)查統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示:在調(diào)查的1883家企業(yè)中,92%的企業(yè)認(rèn)識(shí)到通過工作分析加強(qiáng)崗位規(guī)范化管理的重要性。但在管理實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)工作分析所形成的崗位說明書與崗位分析報(bào)告中可用的東西很少,不能為實(shí)際的管理決策提供支持,束之高閣的現(xiàn)象普遍存在。崗位分析在企業(yè)人力資源管理的實(shí)際操作中沒有發(fā)揮預(yù)期的效用。
造成這種現(xiàn)象的原因在于:工作分析的整體設(shè)計(jì)思路是一種標(biāo)準(zhǔn)模塊化的分析方法,每一模塊都有較固定的內(nèi)容格式要求?;趦?nèi)容要求的模塊式工作分析,刻板地按照模塊的內(nèi)容格式要求進(jìn)行分析,為分析而分析,機(jī)械地按照模塊的內(nèi)容格式填寫崗位任職者的要求。結(jié)果造成實(shí)際工作中可用的東西很少,根本無法按說明書來進(jìn)行績效考核、薪酬管理等工作。同時(shí),因強(qiáng)調(diào)崗位說明書的系統(tǒng)性與穩(wěn)定性,忽視了崗位說明書的動(dòng)態(tài)管理,從而難以滿足持續(xù)的組織優(yōu)化的內(nèi)在要求,造成組織變革與工作分析的脫節(jié)。
2、績效考核流于形式
絕大多教國有企業(yè)采用以企業(yè)最高管理層為核心考核機(jī)構(gòu),涉及企業(yè)經(jīng)營全過程的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核體系。常發(fā)現(xiàn)企業(yè)絕大多數(shù)員工績效考核分?jǐn)?shù)都很高,甚至超出企業(yè)期望,但企業(yè)的整體績效并沒有得到有效改善,為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況?
從理念層面上看:
①績效考核滲透企業(yè)經(jīng)營管理的責(zé)任制體系,這不僅僅是人力資源管理部門的工作,而且是整個(gè)企業(yè)的工作。但在實(shí)施過程中,往往過多地暴露出考核的無奈與無力。究其原因,仍然是考核鏈條的單一。企業(yè)高層認(rèn)為:績效考核是人力資源部的事情,讓人力資源經(jīng)理把這件事情完成就行,績效考核部門在體系中擔(dān)負(fù)了體系策劃和實(shí)施全職能;中層經(jīng)理認(rèn)為:考核是考核部門的工作,又費(fèi)時(shí)又費(fèi)力,搞不好還影響下屬的工作情緒,導(dǎo)致考核在執(zhí)行中的避重就輕。
②管理者將考核的主要目標(biāo)定位于對部門或員工進(jìn)行控制和約束,等到部門或員工出現(xiàn)績效不良問題時(shí)給部門或員工以處罰;不是時(shí)時(shí)刻刻關(guān)注、記錄以及評價(jià)部門或員工的業(yè)績,隨時(shí)準(zhǔn)備為部門或員工提供達(dá)到績效目標(biāo)的幫助,而且也沒有在績效考核結(jié)束之后就下一期如何改善部門或員工的績效進(jìn)行面談。這樣一來,從根本上埋下了考核的潛在障礙。
③企業(yè)以部門設(shè)流程,各部門都盡可能地占有企業(yè)資源以期獲得最大利益,使得整個(gè)經(jīng)營過程很難達(dá)到整體的優(yōu)化。企業(yè)內(nèi)部部門之間銜接的環(huán)節(jié)模糊不清,不能密切地配合,部門間拖后腿、推誘扯皮的現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,從而極大地影響了考核指標(biāo)的落實(shí),使考核目標(biāo)發(fā)生偏差,最終導(dǎo)致考核的形式化。
從技術(shù)層面上看:
①很多國有企業(yè)的考核指標(biāo)與戰(zhàn)略之間沒有實(shí)現(xiàn)有效的承接,指標(biāo)與指標(biāo)之間缺乏相互關(guān)聯(lián)的支持邏輯,不能解釋企業(yè)的戰(zhàn)略,沒有將考核與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵成果領(lǐng)域、組織結(jié)構(gòu)、職能職責(zé)規(guī)范建立起有機(jī)聯(lián)系。上級(jí)與下級(jí)、部門與部門、員工與員工之間的指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)性。
②國有企業(yè)現(xiàn)有的績效考核指標(biāo)主要集中在生產(chǎn)技術(shù)、管理、費(fèi)用這三個(gè)方面。經(jīng)濟(jì)責(zé)任制基礎(chǔ)上的德、能、勤、績考核體系對經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)以外其他指標(biāo)的客觀考核和有效管理幾乎無能為力,而且不同的績效管理者對考核指標(biāo)的理解和認(rèn)識(shí)往往也存在著重大差異。對部門的考核指標(biāo)主要關(guān)注財(cái)務(wù)性指標(biāo),對非財(cái)務(wù)性指標(biāo)往往關(guān)注不夠。對員工的考核主要是對管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的民主評議指標(biāo),著重德能勤績的考察淑乏具體明確的、可操作性的考核要素與衡量標(biāo)準(zhǔn)。對生產(chǎn)操作類員工的考核著重生產(chǎn)性指標(biāo)的考察,對非生產(chǎn)性指標(biāo)又缺乏衡量。
3、薪酬體系起不到激勵(lì)作用
迄今為止,我國大多數(shù)國有企業(yè)(包括國有控股的上市公司)基本的薪酬體系仍是“行政主導(dǎo)型”的。薪酬體系設(shè)計(jì)以“人”為中心,強(qiáng)調(diào)人的資歷、學(xué)歷、行政級(jí)別等,基本薪酬往往是按照行政級(jí)別來確定的,在這種背景之下,行政職務(wù)、學(xué)歷、職稱以及工齡等因素對工資水平具有決定性的影響,員工薪酬的增長往往取決于其在企業(yè)中地位的變化而非業(yè)務(wù)能力的提高?;拘匠晔切匠攴峙渲兄饕慕M成部分,建立在員工業(yè)績基礎(chǔ)上的可變薪酬比例太小,薪酬激勵(lì)性小,甚至一些浮動(dòng)薪酬也固定化,薪酬分配仍然是平均主義。有些企業(yè)只是運(yùn)用簡單的排序法排出等級(jí),將同等級(jí)同類別的職位歸類歸檔,不科學(xué)的崗位評價(jià),這就導(dǎo)致薪酬內(nèi)部不公平,嚴(yán)重?fù)p害了核心技術(shù)人員的積極性。我國大部分國有企業(yè)獎(jiǎng)金在相當(dāng)程度上已經(jīng)失去了獎(jiǎng)勵(lì)的意義,變成固定的“附加工資”,績效薪酬演變成另外一種固定薪酬,員工認(rèn)為自己拿到的所有資金都是理所當(dāng)然應(yīng)該得到的。福利制度缺乏靈活性和針對性,忽視員工個(gè)體的差異性,員工的薪酬滿意度低。
三、提高國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐能力的建議與措施
面對世界范圍內(nèi)人力資源管理的新趨勢,針對國有企業(yè)人力資源管理實(shí)踐的現(xiàn)狀和存在的問題,特提出四個(gè)方面的建議和措施。
1、加強(qiáng)和完善工作分析,使企業(yè)上下對各崗位的職責(zé)范圍、責(zé)任大小、隸屬關(guān)系、晉升途徑都有了明確的了解,對企業(yè)的績效、薪酬、升降制度有更深刻的理解。
①遵循先確定戰(zhàn)略、組織與流程,再開展工作分析的邏輯次序以實(shí)現(xiàn)人力資源管理與組織戰(zhàn)略的對接。
為確保人力資源管理實(shí)踐與企業(yè)目標(biāo)的一致性,通常的專業(yè)方法是深人分析企業(yè)戰(zhàn)略價(jià)值與組織功能,然后將工作分析的要點(diǎn)放在清晰界定每個(gè)崗位對于公司戰(zhàn)略的價(jià)值,以及每個(gè)崗位對于組織目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任,最終效果應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)在員工意識(shí)的深化上。通過細(xì)致分析企業(yè)業(yè)務(wù)流程與工作流程,包括流程環(huán)節(jié)、關(guān)鍵任務(wù)與主要成果,保證每個(gè)戰(zhàn)略價(jià)值點(diǎn)都有相應(yīng)崗位來承擔(dān);崗位說明書的撰寫,要重點(diǎn)描述崗位價(jià)值及核心責(zé)任;工作分析之后,要通過培訓(xùn)、考核等措施,讓員工更清楚地認(rèn)識(shí)到崗位的價(jià)值所在,激發(fā)員工的自主性與積極性。
②合理運(yùn)用任職資格標(biāo)準(zhǔn)和素質(zhì)模型
任職資格是指某崗位員工達(dá)到合格水平應(yīng)該具備的各項(xiàng)要素的集合,包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等。而通常我們所說的素質(zhì)模型指的是狹義的素質(zhì)模型,它的主要特點(diǎn)就是能夠鑒別優(yōu)秀員工和一般員工的差異。由此可見,素質(zhì)模型與任職資格之間存在很大的差異:素質(zhì)模型關(guān)注的是優(yōu)秀員工應(yīng)具備的深層次素質(zhì),包括動(dòng)機(jī)、品性、能力、個(gè)性等特征;任職資格關(guān)注的是合格員工應(yīng)具備的淺層次素質(zhì),包括知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)歷等因素。任職資格可以鑒別員工是否合格,但并不能保證合格的員工能達(dá)到優(yōu)秀水平。素質(zhì)模型能鑒別員工是否優(yōu)秀,但并不能鑒別合格員工與不合格員工的差異。兩者只能相互補(bǔ)充,而不能相互替代。只有將任職資格與素質(zhì)模型相結(jié)合,才能保證獲得真正的優(yōu)秀人才。
因此,企業(yè)可結(jié)合實(shí)際情況,把素質(zhì)模型作為人才選拔與招聘的“發(fā)展”類標(biāo)準(zhǔn),將任職資格的內(nèi)容作為人才上崗培訓(xùn)的重要內(nèi)容,把素質(zhì)模型的內(nèi)容作為人才能力提升與開發(fā)的重要內(nèi)容。
2、建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系。
關(guān)鍵績效指標(biāo)法是目標(biāo)管理法(ManagementByOb-jective,M130)與Pareto定律(20/80定律)的有機(jī)結(jié)合。它首先對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行全面地分解,然后從中分析和歸納出支撐企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素(CriticalSuccessFactors,CSF),最后從CSF中提煉出企業(yè)、部門和崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerfomanceIndicators,KPD。其核心思想就是,企業(yè)的80%的績效可通過2000的關(guān)鍵指標(biāo)來把握和引領(lǐng),企業(yè)應(yīng)當(dāng)抓住主要矛盾,重點(diǎn)關(guān)注和考評與其戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)關(guān)系最密切的那20%的關(guān)鍵績效指標(biāo)。
與其他方法相比,關(guān)鍵績效指標(biāo)法的優(yōu)點(diǎn)是很明顯的。它從繁多的績效指標(biāo)中提煉出少數(shù)關(guān)鍵的指標(biāo)來進(jìn)行考評,在減少了對員工的束縛的同時(shí),還大大降低了績效管理的成本。不僅有利于提高績效管理的效率,還有利于增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力。KPI對防止企業(yè)戰(zhàn)略稀釋,促進(jìn)業(yè)務(wù)流程規(guī)范與再造,促進(jìn)激勵(lì)約束機(jī)制建立,發(fā)揮管理表盤作用以培育和鞏固企業(yè)核心競爭力等都起著非常重要的作用。
企業(yè)在建立以KPI指標(biāo)為核心的績效考核體系時(shí),應(yīng)注意:
①企業(yè)高層管理者應(yīng)重視KPI真正價(jià)值。KPI是反映一個(gè)部門或員工關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)指標(biāo),即衡量業(yè)績貢獻(xiàn)的多少,是衡量目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度。KPI是關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),不是目標(biāo),但可以籍此確定目標(biāo)。它是一種戰(zhàn)略管理工具,而不僅僅是人力資源管理或是發(fā)放員工獎(jiǎng)金的計(jì)量工具。
②KPI的設(shè)定一般遵循企業(yè)戰(zhàn)略~關(guān)鍵成功要素~KP卜逐層分解的思路,遵守SMART原則,并以工作分析為依托而形成KPI指標(biāo)體系。企業(yè)級(jí)KPI可以運(yùn)用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出業(yè)務(wù)重點(diǎn)(即企業(yè)價(jià)值評估重點(diǎn)),根據(jù)業(yè)務(wù)重點(diǎn)找出關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(即企業(yè)級(jí)KPI)。將企業(yè)級(jí)KPI分解到部門形成部門級(jí)KPI然后分解到崗位形成崗位級(jí)KPI。確定評價(jià)指標(biāo)體系后,對相應(yīng)的KPI進(jìn)行分析,分析績效驅(qū)動(dòng)因素,確定各級(jí)所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)。應(yīng)該注意的是,每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程,或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立指標(biāo)時(shí),要考慮崗位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果,如果任職者不能控制,則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標(biāo)。比如,跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo),而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)。并且企業(yè)階段性目標(biāo)或工作中的重點(diǎn)不同,相應(yīng)各個(gè)部門的目標(biāo)也隨之發(fā)生變化,在階段性業(yè)績的衡量上重點(diǎn)也不同,也就是說KPI存在階段性和權(quán)重的可變性,所以企業(yè)管理者應(yīng)對KPI實(shí)施動(dòng)態(tài)管理。
3、建立以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系。
每一個(gè)企業(yè)都需要用有競爭力的薪酬吸引人才,還要用有一定保證力的薪酬留住人才。如何依據(jù)每個(gè)人的能力與對組織的貢獻(xiàn)來確定他在組織中的位置和待遇這是薪酬管理的核心問題。企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)以績效、能力和技能為基礎(chǔ)的多元薪酬體系,通過多種分配要素(包括機(jī)會(huì)、職權(quán)、工資、獎(jiǎng)金、福利、學(xué)習(xí)、信息分享、股權(quán)、榮譽(yù)等)的有機(jī)組合來滿足不同層次不同類別員工的需求。針對不同類型的人才采用不同的薪酬體系,不同雇傭模式及采用多元化的薪酬體系,滿足不同層次、不同類別員工的需求。
在具體設(shè)計(jì)薪酬體系時(shí)應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況、勞動(dòng)力市場、崗位以及員工這四個(gè)方面的因素,具體來說就是要處理好三個(gè)領(lǐng)域的公平問題:外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。人力資源部門必須從薪酬基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定,薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬設(shè)計(jì)、員工發(fā)展和薪酬提升三個(gè)層面著手來安排薪酬體系,使薪酬體系設(shè)計(jì)體現(xiàn)公平原則。
①通過商業(yè)性薪酬調(diào)查或?qū)I(yè)性薪酬調(diào)查,結(jié)合外部市場水平調(diào)整自身薪酬水平的結(jié)構(gòu),確保薪酬水平的外部競爭性。
②薪酬管理作為激勵(lì)機(jī)制的一個(gè)主要內(nèi)容,要發(fā)揮其改善企業(yè)績效的功能,必須將員工的薪酬與員工的業(yè)績相結(jié)合。以科學(xué)的工作分析和嚴(yán)格的職務(wù)規(guī)范以及合理的績效考核體系為基礎(chǔ),實(shí)現(xiàn)以崗定薪、崗變薪變,體現(xiàn)了能力的差異,做到真正的內(nèi)部公平和員工公平。