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一、領導者

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，人才早已變成關乎企業(yè)生存與發(fā)展的重要資源，成為企業(yè)經(jīng)營者和管理者長期關注的焦點。在這里有三個方面的問題需要談及：一是企業(yè)領導者本身要主動地學習和掌握相關的專業(yè)知識和管理技能，及早成為專家型的經(jīng)營者和管理者，使人力資源管理與企業(yè)的生存發(fā)展實現(xiàn)有機的結合。領導層要摒棄“位居行動中心”的掌控情結和給員工指明方向的領導情結。變單純的管理者為研究者，變單純的思考者為思考和行動的統(tǒng)一者。事實上，沒有人在控制，并不意味沒有控制。所有健康的組織體（organism）都有控制的流程，只不過它們是分散的流程而不是集中在任何一位權威決策者手上。在現(xiàn)代企業(yè)組織里“領導者的角色是設計師、仆人和教師”。二是人力資源管理者更應該是領導集團的信息庫和智囊團，要隨時提供企業(yè)發(fā)展的相關信息，要用系統(tǒng)的眼光了解企業(yè)其他部門的業(yè)務狀況和人力資源狀況，戰(zhàn)略地分析企業(yè)內部的優(yōu)勢、劣勢，外部環(huán)境中存在的機會和威脅，為高層的決策提供第一手的信息資料，并且適當?shù)貐⑴c決策。在現(xiàn)代企業(yè)組織里信息庫和智囊團的工作實際上就是一種創(chuàng)新和整合：在系統(tǒng)思考原理的指導下整合組織的核心價值觀、基礎管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略。注重運行機制的設計和創(chuàng)新，使系統(tǒng)的控制真正實現(xiàn)由集中到分散、由人工化到自動化的轉變。使組織變成一個健康的、具有免疫力的有機體，“使組織中的所有人都能有效地處理他們所要面對的重要課題”。三是要以“領導者”的角色率先垂范執(zhí)行國家的法規(guī)政策和企業(yè)的規(guī)章制度，依靠自身的影響力引領“客戶”自覺遵紀守法，并付諸組織期望的行為方式，實現(xiàn)組織的既定目標，而不是政策警察的身份。當“客戶”出現(xiàn)偏頗的言行、不和諧的節(jié)拍時，能夠及時地溝通評估不同的價值趨向，平衡價值觀，發(fā)揮人力資源管理者“領導權威”，這種權威是感召性的，非行政指令的。目前有的人力資源管理者認為這些都是行政領導的職責，“事不關己，高高掛起”，系統(tǒng)思考企業(yè)境況的主動性欠佳，管理工作的戰(zhàn)略性及政策執(zhí)行的引領作用體現(xiàn)不足。

二、倡導者

在現(xiàn)代市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)人力資源的配置、整合與使用早已不再是單純的領導者和人事部門的事，而是企業(yè)各部門主管的基本職責。在這種狀態(tài)下企業(yè)人力資源的管理者實際上就是一個設計師和倡導者的角色。設計師是一種幕后的功能，今天出現(xiàn)的結果是過去長期工作的原因，而今天工作的利益要到長遠的未來才能顯現(xiàn)出來。在現(xiàn)代企業(yè)組織里，人力資源管理者的設計師工作實際上就是以企業(yè)的經(jīng)營目標與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略為目標制訂強有力的人才保障戰(zhàn)略和人力資源保障機制。人力資源的管理有實時和動態(tài)的管理，唯一不變的就是不斷地變化。變革和創(chuàng)新是當今世界的主題，現(xiàn)代企業(yè)為了在競爭中取得一席之地，不斷地變革和創(chuàng)新人力資源管理的模式，如采取合理導向、雙向選擇、競聘上崗的方式，采用經(jīng)濟手段配置人員、人力，構筑企業(yè)內部資源配置網(wǎng)絡、績效考核的推廣、薪酬體系的改良等等，最終是為了激勵機制的建立及人力資源價值的有效利用，為了達到員企雙贏的效果。此時，人力資源的管理者就應從專業(yè)的角度扮演變革的倡導者和推動者，發(fā)揮橋梁的作用，施展其發(fā)起和變革的能力。通過溝通和交流使員工了解變革的益處，剖析現(xiàn)狀的弊端，淡化或消除員工對變革的顧慮，維系勞資之間、員企之間的心理契約。尤為重要的是管理者參與設計變革方案，組織實施變革的運作，做新理念、新技術、新方法的傳教者，做企業(yè)改革管理創(chuàng)新的催化劑。人力資源管理設計師和倡導者角色的基本任務就是要隨時調整員工與企業(yè)的關系，使員工與企業(yè)之間由單純的“利益共同體”升華為融合的“情感共同體”，使企業(yè)逐步完成由“官本位”到“人本位”的跨越。

三、合作者

當然，人力資源管理者僅限于做一個倡導者是遠遠不夠的，還必須是企業(yè)管理的合作者、發(fā)展目標的實踐者。合作是指人力資源管理者與其相關部門與“客戶”協(xié)同合作，由人力資源管理者和“客戶”負擔經(jīng)營業(yè)績的共同責任。人力資源管理者通過對相關客戶部門業(yè)務的溝通，評估“客戶”人力資源的現(xiàn)狀，了解“客戶”的需求，參與分析培訓需求，制訂培訓計劃，組織培訓實施，評價培訓效果，指導和監(jiān)督培訓合同的簽署和履行、協(xié)調培訓時間及培訓機構等，這時的人力資源管理者扮演的不僅僅是個支持性的角色，還是一個合作伙伴的角色。在現(xiàn)代企業(yè)組織里一個好的合作伙伴首先要做員工的總咨詢。咨詢的內容主要有兩個方面：一是培養(yǎng)組織中每一個人具有正確判斷系統(tǒng)當前狀態(tài)的能力；二是幫助組織成員準確地掌握組織的發(fā)展目標以及實現(xiàn)目標的步驟與措施，并借此創(chuàng)造和保持組織的“創(chuàng)造性張力”，同時對“創(chuàng)造性張力”實施有效的管理。其實，咨詢的過程就是交流、溝通和合作的過程。尊重人，理解人，重視對話與溝通，將員工團結在企業(yè)共同的目標之下，增強企業(yè)凝聚力。

目前，有些企業(yè)的人力資源管理者對“客戶”業(yè)務關注得不夠多，對相應的人力資源供需知之甚少，還不能為“客戶”的業(yè)務提供經(jīng)?；膮⒖己头?，更缺乏有的放矢地指導人力資源實務，仿佛置身于信息的孤島。在企業(yè)變革、管理創(chuàng)新過程中，將其等同于一般員工的角色，或抱有觀望等待的心態(tài)，或持有消極的情緒，沒有很好地發(fā)揮其倡導創(chuàng)新參與改革的作用，使得企業(yè)的發(fā)展舉步維艱，顯然沒有承擔起合作者的責任，與人力資源管理者的素質要求相去甚遠。一個成功的實踐者必然是倡導者與合作者的完美結合。人力資源管理者的合作者角色扮演得成功與否關系著企業(yè)未來的命運。誠然，目前人力資源管理的職能，處于新舊體制的過渡階段，部分供電企業(yè)很大程度上還保留著計劃經(jīng)濟的色彩，人力資源管理者扮演著僅提供些支持性服務的角色。人力資源管理規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略性，勞動合同缺乏個性化（協(xié)約條款部分），在績效考核的實效性、薪酬管理的激勵性更是存在較大的改革空間，這些都與人力資源管理者的角色定位息息相關。隨著企業(yè)體制變革緊鑼密鼓地進行，人力資源管理內涵的擴充和外延的拓展，傳統(tǒng)的人事管理已經(jīng)滿足不了企業(yè)發(fā)展和可持續(xù)發(fā)展的需求，轉變人力資源管理者的角色是大勢所趨。

作者：楊曉紅單位：大連供電公司普蘭店供電分公司人力資源部