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摘要：文章從我國家族企業(yè)發(fā)展狀況入手，分析現(xiàn)階段家族企業(yè)發(fā)展面臨的來自人力資源短缺方面的壓力，認為人才短缺與家族企業(yè)所特有的“家文化”有著密不可分的關系，針對這一問題，文章結合優(yōu)秀家族企業(yè)的成功經驗，提出了營造信任文化、構建合理的企業(yè)文化等有益的解決建議。

關鍵詞：家族企業(yè)；人力資源限制；信任文化

一、我國家族企業(yè)發(fā)展研究概況

1978年，隨著14萬城鎮(zhèn)個體工商業(yè)者展開以家庭為單位的獨立經營，我國邁出了家族企業(yè)發(fā)展的第一步。家族企業(yè)并非我國所特有，在許多國家和地區(qū)的經濟發(fā)展過程中，家族企業(yè)都發(fā)揮著舉足輕重的作用。有資料顯示，在全世界的企業(yè)中，家族企業(yè)占到了65%以上，而目前我國的家族企業(yè)已占全國企業(yè)總數(shù)的70%以上。

20世紀末以來，對家族企業(yè)的研究逐漸成為學術界和理論界關注的熱點，然而關于家族企業(yè)的定義一直眾說紛紜。李雄詒、蔡德東（2005）所作的一項研究對家族企業(yè)的概念界定進行了綜述，認為家族企業(yè)應該是一個從所用權與經營權的角度對企業(yè)進行描述的定義，考查的是家族或家庭對企業(yè)的影響力。根據(jù)我國經濟發(fā)展及企業(yè)運營的具體情況，在我國，家族企業(yè)是指由一個家族或數(shù)個具有緊密關系的家族擁有或部分擁有企業(yè)所有權，能夠對企業(yè)進行直接或間接控制的企業(yè)組織形式。一般而言，我國家族企業(yè)的最高控制權及經營權都掌握在某個家族手中，由具體的家族成員實施，并且這些所有權和控制權可以合法地傳于后代。

在近三十年的改革開放過程中，我國的家族企業(yè)已有了長足的發(fā)展，成為經濟發(fā)展中最具活力的重要組成部分，為數(shù)不少的家族企業(yè)也已具備了相當?shù)囊?guī)模，如太太藥業(yè)、新希望、方太等家族企業(yè)都在各自的領域屢創(chuàng)佳績。家族企業(yè)適應了我國經濟發(fā)展的趨勢，在吸納勞動力就業(yè)、活躍市場經濟、拉動經濟增長等方面都起到了不可替代的作用，但是，在其不斷壯大的過程中也面臨著很多問題和挑戰(zhàn)。

二、人力資源限制問題

現(xiàn)階段我國家族企業(yè)的發(fā)展已具備一定規(guī)模，資金、廠房、設備都已經有了充足的保證，在這種情況下，人力資源的不足成為了企業(yè)進一步發(fā)展壯大的最大制約因素。首先，從人才的招聘來看，與國有企業(yè)和國外來華的跨國企業(yè)相比，家族企業(yè)的規(guī)模相對較小，一些家族企業(yè)因經營不善而一夜倒閉的事件也時有發(fā)生，因此家族企業(yè)在工作的穩(wěn)定性和員工的基本保障方面容易令人產生質疑。而且家族企業(yè)一般選址在地價較低的鄉(xiāng)鎮(zhèn)，生活設施簡陋，生活條件一般，增加了吸引人才的阻力。其次，從員工培訓來看，家族企業(yè)一般沒有較有體系的培訓系統(tǒng)，很難為員工提供高質量的培訓，與跨國公司相比，出國學習交流的機會也相對較少。另外即使已經聘用到優(yōu)秀的員工，家族企業(yè)的人才流失率也較高，加劇了企業(yè)的人才短缺。而目前我國的職業(yè)經理人隊伍正處于形成階段，企業(yè)聘用的經理人的素質很難得到保證。這些因素都加劇了我國家族企業(yè)發(fā)展過程中的人才短缺困境。

在知識經濟社會，企業(yè)間在技術、管理等方面的競爭已經明顯的表現(xiàn)為人才的競爭，人力資本問題已成為家族企業(yè)發(fā)展過程中亟待解決的問題。雖然很多家族企業(yè)已經采取各種措施來吸引優(yōu)秀人才，如提高薪酬、增加福利、改善員工工作生活條件、聘用職業(yè)經理人等，但是對于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展來說，簡單的微調不可能從根本上解決問題，只有對問題進行深層次審視，才能找到有效的解決出路。

從企業(yè)文化的角度來看，我國家族企業(yè)從誕生之日起，就與“家族”密不可分，傳統(tǒng)的“家文化”始終貫穿在家族企業(yè)的發(fā)展過程中?！凹易逯髁x”文化一般以血緣為基礎，使每個家庭成員都依附于家庭、并將家族的利益和榮譽視為最高責任，主要強調了由血緣產生的親密關系及內外有別。傳統(tǒng)的“家族主義”在我國家族企業(yè)發(fā)展過程中產生了正反兩方面作用：

在家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，傳統(tǒng)文化產生了積極的推動作用。在家文化的影響下，家庭觀念和家庭運作模式被引入到企業(yè)經營中。家庭成員之間的相互了解和忠誠信任關系節(jié)約了交易成本，形成了團隊力量，同時，家族倫理約束簡化了企業(yè)的監(jiān)督和激勵機制，家長式的集權管理提高了決策效率，這些都為初期企業(yè)的融資和管理經營提供了有利條件。

在企業(yè)渡過創(chuàng)業(yè)期、進入穩(wěn)定發(fā)展期后，傳統(tǒng)文化的消極影響逐漸顯現(xiàn)出來。在家族主義文化的兩個顯著特征——排他性和專斷性的影響下，企業(yè)一般不愿從外部引進先進的文化和經驗，決策上也缺乏監(jiān)督。在人員任用上傾向于任人唯親而不是任人唯賢，一些家族成員的“小農意識”形成一種無形的排外勢力。特別是隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，家族成員無論在能力、學識、技術、管理等方面都跟不上企業(yè)發(fā)展的需要。內部無人才可用，又不肯任用外來人才，致使生產經營受阻，影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。新希望集團總裁劉永行就曾說過，“家族企業(yè)最大的弊病就在于社會精英進不來。幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人就進不來”。

從根本上來看，要克服家族主義的消極影響、解決人才短缺問題，需要通過構建新型的企業(yè)文化來實現(xiàn)，進一步地可將企業(yè)文化作為內聚人心、外樹形象的最高競爭手段?？梢哉f，家族企業(yè)能否構建先進的企業(yè)文化，是關系到企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的根本性問題。

三、企業(yè)信任文化的構建

結合優(yōu)秀家族企業(yè)的成功經驗，企業(yè)的人才文化戰(zhàn)略從“小家文化”向“大家文化”的轉變，主要體現(xiàn)為社會信任文化的構建，也就是企業(yè)的社會化。由于對家族以外成員的信任度低，發(fā)展到一定規(guī)模試圖通過突破家族制走上現(xiàn)代企業(yè)制度的家族企業(yè)，要真正地實施委托-制，分離企業(yè)的所有權和經營權，把企業(yè)的經營權交給人確實有很大的困難。一方面，即使通過改制使企業(yè)成為股份制的公司，家族也總要通過“一股獨大”而實際上控制企業(yè)，另一方面，雖然聘用了職業(yè)經理人，但又給這些人以種種限制，企業(yè)的管理經營大權仍然掌握在家族手中，這樣并沒有建成真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)發(fā)展仍然困難重重。因此，在家族企業(yè)內部形成相互信任的文化氛圍是十分重要的。

對家族內外的人員都予以充分的信任，對企業(yè)的創(chuàng)立者和整合者——企業(yè)家提出了更高的要求，具有創(chuàng)業(yè)精神的企業(yè)家在新的形勢下應不斷創(chuàng)新，從戰(zhàn)略高度思考信任問題，努力構建合理的企業(yè)人才文化，只有得人心的企業(yè)才具有永續(xù)發(fā)展的生命力。

首先，經營者要在合理規(guī)范的制度下對員工予以充分的信任，對家族成員與非家族成員一視同仁，尊重員工的需要和要求，對員工進行授權，調動員工的工作積極性和主動性，營造有助于發(fā)揮員工才能的文化氛圍和制度環(huán)境。另一方面，要提高員工對企業(yè)的信任和認同。將企業(yè)的目標與員工的理想相結合，通過企業(yè)幫助員工實現(xiàn)自身價值，使員工對企業(yè)產生一種歸屬感，用文化認同的力量把家族外的成員凝聚在企業(yè)內部，創(chuàng)造出一個團結奮進的企業(yè)整體。最終，在員工和企業(yè)之間建立起一種互動依賴的關系，在發(fā)展公司業(yè)務的同時，也培養(yǎng)和留住了人才，增強了企業(yè)的人才競爭力。

其次，在企業(yè)用人制度的建設方面，應在秉承信任文化的基礎上，確立以人為本的管理理念，設計合理的人力資本培養(yǎng)開發(fā)體系。結合企業(yè)自身特點和實際情況，家族企業(yè)應逐步建立起現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)企業(yè)管理由“人治”向“法治”的根本轉變。同時建立良好的溝通渠道，加強經營者與員工的交流和溝通，使員工感到企業(yè)對他們的尊重和重視，主動參與到企業(yè)建設中，達到企業(yè)與員工的“共贏”。

在邁向一流企業(yè)的進程中，家族企業(yè)必須要充分發(fā)揮企業(yè)文化的作用。企業(yè)文化的建設要堅持循序漸進原則，特別是在自覺地改造已有文化的過程中不可操之過急，要穩(wěn)步推進。同時要注意具體問題具體分析，結合企業(yè)的自身狀況，建設有自身特色的企業(yè)文化，使企業(yè)文化在人力資源開發(fā)中發(fā)揮更廣泛的作用。

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