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[摘要]本文基于職能衍進的視角，從人力資源管理獲取、開發(fā)、保持、評價這四個基本職能入手，試圖分析和解決這個問題，其中涉及自助式薪酬模式，對前人既有繼承又有創(chuàng)新。

[關鍵詞]民營企業(yè)人力資源管理自助式薪酬

在我國，民營企業(yè)是一個獨特的企業(yè)群體。改革開放20多年來，民營企業(yè)從無到有，從弱到強，成為中國經(jīng)濟中一股不可忽視的力量。據(jù)不完全統(tǒng)計，目前全國民營企業(yè)達8000多萬戶，從業(yè)人員達2億左右，對GDP增長的貢獻率占60%以上，已在很大程度上決定著國民經(jīng)濟的發(fā)展。本文從人力資源管理獲取、開發(fā)、保持、評價這四個基本職能入手，對民營企業(yè)的人力資源的現(xiàn)狀及對策進行了初步的探討。

一、民營企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀

本文先從人力資源管理的四項基本職能出發(fā)，討論了民營企業(yè)的人力資源管理的現(xiàn)狀。

1.獲取

(1)缺乏操作性較強的人力資源管理規(guī)劃。需要什么樣的人才臨到用時再去人才市場上招聘，臨時抱佛腳使企業(yè)在急需某種專業(yè)人才時會因此找不到最佳的候選人。更糟的情況下，企業(yè)會因沒有合適的候選人而出現(xiàn)人員不足的問題。這將大大影響企業(yè)的經(jīng)濟效益。

(2)人才選拔途徑不暢。大部分民營企業(yè)企業(yè)內(nèi)部競聘的機制沒有建立或不完善、不能知人善任。任人惟親，裙帶關系現(xiàn)象十分嚴重。

2.開發(fā)

(1)重使用輕培訓。民營企業(yè)相對于國有企業(yè)來說，人才流動性比較大，民營企業(yè)老板擔心投資培訓后員工跳槽，人力資本投資付諸東流而不愿為員工培訓投資，人力資源大多處于原生狀態(tài)，無法挖掘其內(nèi)在潛力為企業(yè)服務。

(2)只注重培訓的形式和數(shù)量，忽視培訓的內(nèi)容和質(zhì)量。

對于員工培訓，部分民營企業(yè)只圖辦了多少期培訓班、培訓了多少人，只講求文字上的數(shù)量，至于為了適應企業(yè)的發(fā)展應該做哪些培訓，通過培訓如何提高企業(yè)的競爭力卻缺乏深刻的理解和認識。

(3)員工缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃。調(diào)查表明，民營企業(yè)有至少三分之一的員工是通過裙帶關系進廠的，這批人進廠大多只是為了解決生活問題，多半沒有個人職業(yè)生涯規(guī)劃和人生規(guī)劃。缺乏成長目標的員工往往不會主動追求成長，而且往往懼怕變化。這就使企業(yè)內(nèi)部缺乏發(fā)展的動力，對于民企的二次創(chuàng)業(yè)是十分不利的。

3.保持

民營企業(yè)普遍缺乏行之有效的激勵機制。由于自身的先天條件不足,民營企業(yè)既不像國有企業(yè),能享受國家的政策保護,也不如外企的制度完善,所以在激勵人的手段上比較單一,也許在開始時民營企業(yè)能以其獨特的魅力吸引到一批高素質(zhì)人才,但是在滿足員工經(jīng)濟上的需要后就再不能留住人才了,這也和企業(yè)的另一重要問題——企業(yè)文化有關。根據(jù)馬斯洛的人類需要層次論,經(jīng)濟上的滿足只是最低層的需要,而自我實現(xiàn)的需要才是最高層次的需要,員工只有在取得了在自我實現(xiàn)上的滿足時,才是與企業(yè)關系結合最為緊密的時候。

4.評價

部分民營企業(yè)缺乏行之有效的績效評估機制。一方面，他們?nèi)匀谎匾u著傳統(tǒng)的、以經(jīng)驗判斷為主體的績效評估手段，缺乏規(guī)范化、定量化的員工績效考核體系，評估工作效率低下，具有較大的盲目性和不確定性。另一方面，由于實行家族制管理，家族員工怕得罪人影響親情關系，非家族成員的員工怕得罪老板親戚影響以后在企業(yè)的發(fā)展等心理的影響，使得績效考核制度形同虛設，績效考核結果往往褒貶各半，不痛不癢。

二、原因分析

1.家族式的產(chǎn)權與管理

企業(yè)在發(fā)展到一定的規(guī)模后，家族制的管理模式使得人力資源管理諸多的不適應性：

(1)經(jīng)營者選擇面狹窄，無法滿足企業(yè)對更高級人才的需求。

(2)以人情代替制度，以倫理規(guī)范代替制度規(guī)范，使企業(yè)人力資源管理制度扭曲。

(3)不能建立科學合理的激勵約束機制，對家族以外的人員缺乏凝聚力。

純粹的家族制管理造成企業(yè)停止不前乃至衰退，家族式的產(chǎn)權與管理成了企業(yè)繼續(xù)發(fā)展壯大的桎梏。

2.民營企業(yè)人力資源管理者素質(zhì)有待提高

綜觀民營企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀，其人力資源管理者主要有以下三種類型:

(1)對勞動政策和人力資源管理知識知之甚少或者基本不懂型。

(2)有一定的基礎知識,但實際經(jīng)驗很少型。

(3)經(jīng)驗與管理方式老化、觀念陳舊需要更新型。

因此，民營企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)亟待提高，以便適應新時代人力資源管理的發(fā)展。

3.中國社會保障制度不夠完善

戶口問題直接影響到員工子女的入學，是30歲～45歲有子女的人才進入異地民營企業(yè)首先考慮的問題。這類人才一方面具有一定的專業(yè)技能，另一方面又具有比較豐富的工作經(jīng)驗。戶口問題解決不了，再優(yōu)厚的待遇對于這類人才來說也會大打折扣。社會保障制度的不完善性使員工在民營企業(yè)缺乏歸屬感，不利于人才的穩(wěn)定。

三、對策

1.獲取

(1)制定切實可行的人力資源規(guī)劃。民營企業(yè)制定人力資源規(guī)劃首先應當遵循以下幾項原則:①規(guī)劃制定的戰(zhàn)略背景應該放到WTO下，將人力資源規(guī)劃與企業(yè)的中長期戰(zhàn)略規(guī)劃統(tǒng)一起來。②制定規(guī)劃時仍需進一步加強人力資源成本控制。③對于做出貢獻的員工的養(yǎng)老問題、福利待遇問題在規(guī)劃中應該有明確規(guī)定。

(2)引進職業(yè)經(jīng)理人。民營企業(yè)老板由于受其文化、知識、能力限制，無法單單依靠自身及家族內(nèi)部實現(xiàn)企業(yè)更快發(fā)展，需要一個受過系統(tǒng)教育的獨立的管理階層一職業(yè)經(jīng)理人來承擔。深圳“太太藥業(yè)”集團就是建立職業(yè)經(jīng)理人制度的受益者。實踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于民營企業(yè)實現(xiàn)所有權與經(jīng)營權的分離；有利于民營企業(yè)突破純粹的家庭式管理。

(3)內(nèi)培外引相結合。民營企業(yè)在實踐中，一般先考慮內(nèi)部招聘，人員穩(wěn)定性比較強。對于外部招募，主要采用員工舉薦的方法。據(jù)數(shù)據(jù)顯示，美國微軟公司40％的員工也是通過員工舉薦獲得的。舉薦的員工對于應聘者和空缺職位都比較了解，再加上舉薦會涉及到舉薦者的聲望，所以員工舉薦的求職者通常具有較高的質(zhì)量。為了鼓勵員工積極推薦，企業(yè)可以設立專項獎金，用來獎勵那些為公司推薦優(yōu)秀人才的員工。

2.開發(fā)

(1)創(chuàng)建學習型組織。組織學習不僅是對知識工作者的一種激勵方式，而且是對他們自我實現(xiàn)愿望的強化，從而促進了知識工作者創(chuàng)造性的發(fā)揮。這也可以成為企業(yè)留人的一種手段。創(chuàng)建學習型組織要注意把企業(yè)的發(fā)展和員工的職業(yè)生涯發(fā)展有機地結合起來。

(2)培養(yǎng)員工的獻身精神。民營企業(yè)由于自身發(fā)展的不完善性，員工普遍缺乏歸屬感和忠誠感。如果不及時采取措施，人員流失現(xiàn)象會更加嚴重。民營企業(yè)在培訓員工時必須把培訓員工的獻身精神放在重要位置，培養(yǎng)員工“以企業(yè)為家”的思想。

(3)輸送員工到國家重點院校受訓。輸送骨干員工到這些院校繼續(xù)攻讀學位，一方面可以為智力型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使其具備一種終身就業(yè)的能力，另一方面企業(yè)將自身的發(fā)展與個人的發(fā)展進行有機結合，可以達到“雙贏”的目標。

(4)對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃。智力型人員對個人發(fā)展的要求很高，民營企業(yè)應充分了解智力型員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)造開拓發(fā)揮的最大空間，使之與組織成長期合作、榮辱與共的伙伴關系，為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量。

3.激勵

(1)實行股票期權激勵。股權激勵作為一種長期激勵機制它對民營企業(yè)引入的職業(yè)經(jīng)理人不僅有著激勵作用，還有監(jiān)督和約束作用。股權激勵把股權和公司治理相結合，產(chǎn)生了人力資源管理中最新激勵機制。同時它把期望理論的努力—績效—獎勵關系中的“績效”變?yōu)殚L期經(jīng)營績效，約束了民營企業(yè)中人才的短期行為。

(2)采用自助式薪酬管理。自主式薪酬把傳統(tǒng)的以企業(yè)為導向的制度變成以員工為導向。自助式薪酬設計除對員工某些共性需求加以確認和滿足外，對于個人的特別要求，只要不妨礙企業(yè)發(fā)展的大局，也溶入整體薪酬，增強了靈活性。這種體制比較適合經(jīng)營靈活自主的民營企業(yè)。從一定程度上來講，對員工具有較強的激勵作用。

4.評價

民營企業(yè)可以根據(jù)員工層次的不同，在績效評估時對考核內(nèi)容各有側重。對于高層管理者，傾向于對其決策判斷力、計劃力、指導力、協(xié)調(diào)力的考核；對于中層管理者，傾向于對其現(xiàn)場專業(yè)、技術以及管理能力的考核；對于一線的操作性的員工傾向于對其生產(chǎn)操作能力的考核。目前，一些比較規(guī)范的民營企業(yè)已經(jīng)開始按照層級特點進行績效評估。

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