導(dǎo)語(yǔ)：銀行并購(gòu)動(dòng)機(jī)比較分析啟示論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、國(guó)際銀行業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)分析

筆者將國(guó)際銀行業(yè)并購(gòu)的主流動(dòng)機(jī)分為三類(lèi)：

（一）逐利性商業(yè)動(dòng)機(jī)分析

這是最普遍的一類(lèi)動(dòng)機(jī)。商業(yè)銀行作為金融企業(yè)、其一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的根本動(dòng)機(jī)就在于利潤(rùn)最大化，并購(gòu)作為一種直接投資行為當(dāng)然也不例外。在世界經(jīng)濟(jì)迅速走向自由化、全球化、各國(guó)金融當(dāng)局日益放松管制的背景下、金融競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。在追逐利潤(rùn)的商業(yè)沖動(dòng)下，商業(yè)銀行為了在較短時(shí)間內(nèi)提高自身競(jìng)爭(zhēng)力，都傾向于利用并購(gòu)的手段。因?yàn)橥ㄟ^(guò)并購(gòu)，可以：

1、降低市場(chǎng)進(jìn)入成本。競(jìng)爭(zhēng)的加劇使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)規(guī)模萎縮，利潤(rùn)下降、迫使其積極尋求新的投資機(jī)會(huì)。業(yè)務(wù)開(kāi)拓有兩條途徑：一是內(nèi)部發(fā)展。二是并購(gòu)。除了創(chuàng)新業(yè)務(wù)之外，銀行一般都不愿意采用內(nèi)部發(fā)展的辦法。因?yàn)橐环矫媸袌?chǎng)容量有限，作為后發(fā)者難以獲得優(yōu)勢(shì)；另一方面銀行業(yè)務(wù)對(duì)技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的要求甚高，而積累這種技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)往往需要較長(zhǎng)時(shí)間。因此，收購(gòu)一家經(jīng)營(yíng)目標(biāo)業(yè)務(wù)的老牌金融機(jī)構(gòu)更易讓人接受，成本相對(duì)降低，成功的可能性更大。例如，德意志銀行收購(gòu)摩根。建富，荷蘭ING集團(tuán)收購(gòu)LAMBERT銀行，都是為了向投資銀行領(lǐng)域擴(kuò)張。

2、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)?！愣?，銀行是具有顯著規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的。通過(guò)并購(gòu)，不僅可以節(jié)省大量的技術(shù)費(fèi)用和網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)費(fèi)用，取消某些重復(fù)的業(yè)務(wù)設(shè)置并相應(yīng)地裁減員工，更為重要的是，銀行可能獲得管理上的協(xié)同效應(yīng)（管理資源的充分利用）與財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)（現(xiàn)金流量的充分利用），使成本收入比降低，資產(chǎn)回報(bào)率提高。據(jù)所羅門(mén)兄弟對(duì)美國(guó)50家大銀行調(diào)查，從1992年—1997年，合并后銀行的平均資產(chǎn)回報(bào)率從1％提高到1.29％。股東收益率從13.6％提高到15.9％。在獲取規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，并購(gòu)也使一些相關(guān)金融產(chǎn)品的交叉銷(xiāo)售成為可能。商業(yè)銀行成為“金融超市”創(chuàng)造了更多銷(xiāo)售機(jī)會(huì)，提高了經(jīng)營(yíng)效率與盈利能力，達(dá)到了范圍經(jīng)濟(jì)的效果。

3、追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移。當(dāng)銀行試圖獲得另一家金融機(jī)構(gòu)在某一方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，單純地學(xué)習(xí)與模仿常常是徒勞的，因?yàn)檫@種優(yōu)勢(shì)往往產(chǎn)生于這家機(jī)構(gòu)幾十年乃至上百年經(jīng)營(yíng)積累的組織資本與組織經(jīng)驗(yàn)、外部競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制。這時(shí)，并購(gòu)的動(dòng)機(jī)就在于通過(guò)與目標(biāo)機(jī)構(gòu)的融合，達(dá)到轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的目的。而且這種轉(zhuǎn)移可能是雙向的，會(huì)創(chuàng)造出新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。例如，日本三菱銀行擅長(zhǎng)于日本本土和零售業(yè)務(wù)，而東京銀行作為外匯專(zhuān)業(yè)銀行其國(guó)際業(yè)務(wù)和批發(fā)業(yè)務(wù)居日本各銀行之首，兩者的合并可以相得益彰，形成更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）化解危機(jī)性動(dòng)機(jī)分析

伴隨著金融競(jìng)爭(zhēng)加劇，不確定性因素增多，商業(yè)銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大。但作為經(jīng)營(yíng)貨幣信用的特殊企業(yè)、某家銀行一旦爆發(fā)危機(jī)，很可能會(huì)誘發(fā)擠兌風(fēng)潮，產(chǎn)生骨牌效應(yīng)，沖擊整個(gè)金融體系的穩(wěn)定。因此，化解危機(jī)有時(shí)也成為銀行并購(gòu)的一種動(dòng)機(jī)。對(duì)于并購(gòu)方而言、這一方面保護(hù)了危機(jī)銀行的存款人利益，避免了因銀行破產(chǎn)引發(fā)的金融恐慌給自身經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不利影響；另一方面。盡管危機(jī)銀行暫時(shí)失去了償付能力，但其仍可能擁有相當(dāng)可觀的價(jià)值，特別是無(wú)形的“商譽(yù)”價(jià)值與傳統(tǒng)的專(zhuān)業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)，這些都是長(zhǎng)期積累的財(cái)富，倘若不是因?yàn)槲C(jī)外部競(jìng)爭(zhēng)者難以獲得，這為并購(gòu)方提供了一個(gè)商機(jī)。荷蘭IMG集團(tuán)對(duì)巴林銀行的收購(gòu)是個(gè)很好的例子。但是在西方，純粹為化解危機(jī)、維持金融秩序而由當(dāng)局安排下的被動(dòng)性并購(gòu)并個(gè)多見(jiàn)，更多的是從商業(yè)銀行自身商業(yè)利益出發(fā)的一種主動(dòng)性投資行為，所以這種動(dòng)機(jī)實(shí)質(zhì)上是具有外部效應(yīng)的逐利性商業(yè)動(dòng)機(jī)。

（三）人個(gè)人動(dòng)機(jī)分析

西方商業(yè)銀行基本上都采取股份公司形式、內(nèi)部人控制問(wèn)題在所難免。商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)者作為所有者的人、要面臨為人（所有者）還是為已的道德選擇?！阏J(rèn)為，從個(gè)人效用最大化角度出發(fā)，經(jīng)營(yíng)者都傾向于銀行規(guī)模擴(kuò)大，因?yàn)閺闹兴色@得物質(zhì)上與精神上更大的滿足。很難測(cè)定在銀行并購(gòu)活動(dòng)中到底滲入了多少人個(gè)人動(dòng)機(jī)，但不可否認(rèn)這種動(dòng)機(jī)確實(shí)存在，甚至在某些時(shí)刻發(fā)揮關(guān)鍵作用。我國(guó)銀行并購(gòu)活動(dòng)中同樣存在這類(lèi)動(dòng)機(jī)影響，但本文對(duì)此不做進(jìn)一步的探討。

二、我國(guó)銀行業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)的特色與成因

我國(guó)銀行業(yè)開(kāi)展并購(gòu)活動(dòng)的歷史不長(zhǎng)，但與國(guó)際比較，并購(gòu)動(dòng)機(jī)特色鮮明：即以行政安排的化解危機(jī)性動(dòng)機(jī)為主，自主的逐利性商業(yè)動(dòng)機(jī)嚴(yán)重不足。無(wú)論是大型國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行，還是新興的股份制商業(yè)銀行，其有限的幾次并購(gòu)活動(dòng)大多數(shù)不是銀行的自主性投資行為，而是政府安排下的對(duì)—些經(jīng)營(yíng)陷入困境、資產(chǎn)套現(xiàn)能力差、不能支付到期債務(wù)而陷入支付危機(jī)的金融機(jī)構(gòu)的挽救性行為。如廣東發(fā)展銀行收購(gòu)中銀信托投資公司，海南發(fā)展銀行接手海南72家信用社，中國(guó)工商銀行兼并海南發(fā)展銀行等。并購(gòu)本身不取決于這些瀕臨破產(chǎn)的機(jī)構(gòu)是否符合并購(gòu)方的要求，而是成為政府處理眼下金融危機(jī)、化解當(dāng)前矛盾的手段。但這與西方商業(yè)銀行的化解危機(jī)性并購(gòu)動(dòng)機(jī)有很大區(qū)別，國(guó)外銀行并購(gòu)是自立性行為，政府主要起監(jiān)管功能。對(duì)于危機(jī)機(jī)構(gòu)是否并購(gòu)，關(guān)鍵在于商業(yè)銀行自己衡量利益得失。而我國(guó)的這種行政安排下的并購(gòu)實(shí)際上由政府動(dòng)機(jī)取代了銀行動(dòng)機(jī)，雖然暫時(shí)維持了社會(huì)的穩(wěn)定，但它忽視了商業(yè)銀行的利益。可能給并購(gòu)方帶來(lái)沉重的負(fù)擔(dān)，甚至拖垮了并購(gòu)方。它并未真正化解危機(jī)，而只是延遲了危機(jī)的爆發(fā)。如并購(gòu)72家瀕臨倒閉的信用社后，海南發(fā)展銀行也因不堪重負(fù)、經(jīng)營(yíng)窘困而被接管，是個(gè)很好的教訓(xùn)。

雖然也有少數(shù)幾宗被認(rèn)為具有較好商業(yè)效果的并購(gòu)活動(dòng)，如城市信用社合并成城市合作銀行，投資銀行與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行、光大銀行的并購(gòu)重組活動(dòng)，但也不難從中看到政府力量的作用。我們承認(rèn)政府的適度介入可以使并購(gòu)得以順利進(jìn)行，降低并購(gòu)成本，但政府干預(yù)一旦過(guò)度，將妨礙一個(gè)公開(kāi)公平的并購(gòu)市場(chǎng)環(huán)境的創(chuàng)造，嚴(yán)重抑制我國(guó)商業(yè)銀行的逐利性商業(yè)動(dòng)機(jī)。

具體分析我國(guó)銀行業(yè)并購(gòu)動(dòng)機(jī)特色的成因，有以下幾個(gè)方面：（1）政府仍是商業(yè)銀行的主要產(chǎn)權(quán)主體，必然將銀行視為其實(shí)現(xiàn)利益最大化的現(xiàn)實(shí)載體。在穩(wěn)定壓倒—切的行政壓力下，政府可以憑借所有者身份將自身動(dòng)機(jī)強(qiáng)加于商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)者。迫使其并購(gòu)一些本該破產(chǎn)清算的金融機(jī)構(gòu)。（2）銀行經(jīng)營(yíng)范圍受到嚴(yán)格限制，包括產(chǎn)品范圍與地域范圍。我國(guó)商業(yè)銀行法明確規(guī)定商業(yè)銀行不允許經(jīng)營(yíng)證券與保險(xiǎn)業(yè)務(wù)，對(duì)于新興股份制商業(yè)銀行在其網(wǎng)點(diǎn)設(shè)立上也有明確的地域限制。這些限制使逐利性商業(yè)動(dòng)機(jī)無(wú)從發(fā)揮。（3）各家商業(yè)銀行市場(chǎng)定位趨同，各銀行在產(chǎn)品種類(lèi)茍目標(biāo)客戶的選擇上嚴(yán)重雷同。有特色、有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的銀行少之又少，這也使各家銀行對(duì)并購(gòu)興趣不大，因?yàn)椴①?gòu)不能帶來(lái)新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（4）我國(guó)目前的金融市場(chǎng)還處在4大國(guó)有商業(yè)銀行的壟斷格局中。在正常情況下，實(shí)力接近的新興股份制商業(yè)銀行誰(shuí)要吃掉誰(shuí)都不容易，而有實(shí)力的四大行如果再不斷運(yùn)用并購(gòu)手段，會(huì)使本來(lái)就競(jìng)爭(zhēng)不足的銀行業(yè)更加集中，不利于銀行總體效率的提高。我國(guó)金融業(yè)今后相當(dāng)長(zhǎng)的趨勢(shì)仍是鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)和限制壟斷，這使政府必須在銀行并購(gòu)市場(chǎng)上起引導(dǎo)作用，以保證這個(gè)趨勢(shì)。

三、比較分析后的啟示

啟示一：我同銀行業(yè)必須審慎考慮自身未來(lái)的發(fā)展策略。我國(guó)最終將成為WTO成員國(guó)，國(guó)內(nèi)金融服務(wù)領(lǐng)域?qū)⑷骈_(kāi)放。國(guó)際銀行業(yè)的商業(yè)化并購(gòu)浪潮中涌現(xiàn)出來(lái)的金融巨鱷們，會(huì)很快成為我國(guó)銀行強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。如何提升我國(guó)銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力是迫在眉睫的問(wèn)題。在經(jīng)歷了—系列增量改革與存量改造之后，銀行業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)調(diào)整已進(jìn)入了實(shí)質(zhì)操作階段，我國(guó)有必要借鑒西方發(fā)達(dá)國(guó)家的并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)，糾正在我國(guó)銀行并購(gòu)活動(dòng)中存在的一些不當(dāng)動(dòng)機(jī)。

啟示二：在化解危機(jī)上應(yīng)給予商業(yè)銀行更大的自主權(quán)。一家陷入危機(jī)的金融機(jī)構(gòu)是直接破產(chǎn)清算，還是有并購(gòu)的價(jià)值，更多的應(yīng)交由市場(chǎng)力量決定。要徹底據(jù)棄對(duì)有嚴(yán)重問(wèn)題機(jī)構(gòu)的政策保護(hù)，政府必須認(rèn)識(shí)到將個(gè)別危機(jī)機(jī)構(gòu)強(qiáng)制轉(zhuǎn)移到商業(yè)銀行身上是對(duì)長(zhǎng)期金融穩(wěn)定的損害，從根本上也不符合政府的利益。破產(chǎn)清算只要處理得當(dāng)，并非如想象般會(huì)引起很大的金融震蕩，如去年對(duì)廣東國(guó)際信托投資公司的破產(chǎn)處理，反而有助于提升我國(guó)金融業(yè)的整體形象。

啟示三：從現(xiàn)實(shí)的角度，我國(guó)商業(yè)銀行存在進(jìn)一步強(qiáng)化商業(yè)化并購(gòu)動(dòng)機(jī)的空間。

首先，可以從規(guī)模經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)出發(fā)對(duì)商業(yè)銀行的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行整合，進(jìn)行“內(nèi)部并購(gòu)”。特別是國(guó)有四大行在傳統(tǒng)粗放型擴(kuò)張戰(zhàn)略指引下，機(jī)構(gòu)數(shù)量與人員過(guò)度膨脹，人均盈利水平低下，規(guī)模不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象突出。面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，銀行有必要按照效率原則，進(jìn)行成本——收益分析。調(diào)整現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)布局與人員規(guī)模，進(jìn)行內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)的撤并、走集約發(fā)展的道路。

其次，從市場(chǎng)定位角度，我國(guó)商業(yè)銀行也可展開(kāi)一系列并購(gòu)活動(dòng)。我國(guó)商業(yè)銀行普遍缺乏正式意義上的定位戰(zhàn)略、在實(shí)際動(dòng)作中許多領(lǐng)域里都出現(xiàn)了過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)象。因此，應(yīng)抓住建立自身市場(chǎng)定位戰(zhàn)略這—新的發(fā)展契機(jī)，銀行食意識(shí)剝離一些經(jīng)營(yíng)單位，同時(shí)并購(gòu)一些有利于在主要競(jìng)爭(zhēng)地上爭(zhēng)奪主要客戶的機(jī)構(gòu)，根據(jù)國(guó)際經(jīng)驗(yàn)、這是降低市場(chǎng)進(jìn)入成本的一個(gè)好辦法。

第三，從鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)的需要出發(fā)、進(jìn)行中小銀行間的并購(gòu)活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)不僅要看機(jī)構(gòu)數(shù)目的多少，還要看競(jìng)爭(zhēng)水平的高低。目前，我國(guó)4大行處于絕對(duì)壟斷地位，要強(qiáng)化新興銀行的沖擊力，必須推進(jìn)它們的合作?？梢圆扇〔①?gòu)形式、如光大對(duì)投行的收購(gòu)。也可以采用一些靈活的“準(zhǔn)并購(gòu)”形式、如組建金融戰(zhàn)略聯(lián)盟、實(shí)現(xiàn)技術(shù)、人才、網(wǎng)絡(luò)資源在—定程度上的共享，實(shí)現(xiàn)銀行間競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相互轉(zhuǎn)移。