國外家族企業(yè)繼任體系研究總結(jié)論文
時(shí)間:2022-04-25 05:42:00
導(dǎo)語:國外家族企業(yè)繼任體系研究總結(jié)論文一文來源于網(wǎng)友上傳,不代表本站觀點(diǎn),若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師,歡迎參考。
編者按:本文主要從繼任的影響因素研究;繼任過程研究;繼任研究模型三個(gè)方面進(jìn)行論述。其中,主要包括:組織特征對繼任的影響研究、個(gè)體特征對繼任的影響研究、創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)繼任的影響、繼任者對繼任的影響、家族成員、企業(yè)員工對繼任的影響、繼任計(jì)劃、繼任者的訓(xùn)練和培養(yǎng)、繼任者的訓(xùn)練培養(yǎng)渠道、繼任時(shí)機(jī)、平穩(wěn)的家族企業(yè)繼任與企業(yè)的個(gè)別績效指標(biāo)顯著相關(guān)、創(chuàng)業(yè)者的年齡與繼任進(jìn)程顯著相關(guān)、擁有企業(yè)第一的觀念、培養(yǎng)和尊重企業(yè)內(nèi)各個(gè)職位之間的權(quán)力邊界、前任和繼任者的繼任態(tài)度與繼任滿意度顯著相關(guān)、家族成員對于繼任后在企業(yè)內(nèi)的角色的接受程度與繼任滿意度顯著相關(guān)等,具體請?jiān)斠姟?/p>
摘要:文章從三個(gè)方面較為全面地總結(jié)了國外家族企業(yè)繼任理論研究的主要內(nèi)容和趨勢:(1)繼任的影響因素研究;(2)繼任過程研究;(3)繼任研究模型。對于國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實(shí)踐和繼任理論研究有一定的指導(dǎo)意義。
關(guān)鍵詞:家族企業(yè);繼任;繼任過程;繼任結(jié)果
家族企業(yè)繼任理論國際研究,起始于20世紀(jì)50年代的美國,20世紀(jì)70年代以來有了較大的發(fā)展,經(jīng)過20世紀(jì)80年代的豐富和深入(Dyck,Mauwset.a(chǎn)l,2000),尤其是近二十年的研究推動,已經(jīng)日趨成熟,研究文獻(xiàn)汗牛充棟。盡管對于什么是家族企業(yè),至今理論界尚無統(tǒng)一的定義;而且,由于社會政治、經(jīng)濟(jì)、文化背景的影響,中國的家族企業(yè)繼任實(shí)踐有其獨(dú)特性的一面。總結(jié)國外家族企業(yè)繼任理論研究成果,對國內(nèi)的家族企業(yè)繼任實(shí)踐和繼任理論研究仍然有一定的指導(dǎo)意義。
一、繼任的影響因素研究
1.組織特征對繼任的影響研究。家族企業(yè)自創(chuàng)立時(shí)起就與創(chuàng)業(yè)家族直接相關(guān)。如果說家族企業(yè)是一個(gè)總系統(tǒng)的話,那么它由三個(gè)獨(dú)立而又相互重疊的子系統(tǒng)組成:企業(yè)、家族、創(chuàng)業(yè)者(Beckhard&Dyer,1983;Dyer&Handler,1994)。它們的關(guān)系見圖1。
每個(gè)子系統(tǒng)都有各自的生命周期、運(yùn)作原則和追求目標(biāo)。當(dāng)他們既屬于一個(gè)大系統(tǒng)又各自運(yùn)作時(shí),就會處于既相互依賴、休戚相關(guān),又相互沖突、紛爭不休的狀態(tài)。企業(yè)和家族就是在這樣的矛盾運(yùn)動中實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)化(Co—evolution)(Kepern,1983)。Kepern(1983)進(jìn)一步認(rèn)為,當(dāng)家族和企業(yè)的繼任同時(shí)發(fā)生時(shí),可能會給整個(gè)系統(tǒng)帶來擴(kuò)大的、不良的后果,每個(gè)系統(tǒng)都會表現(xiàn)出拒絕變化和分散的特征。創(chuàng)業(yè)者在這個(gè)系統(tǒng)中的作用,具有決定性意義。他往往既是家族企業(yè)的創(chuàng)始者,又是家族企業(yè)的具有高度權(quán)威的家長。當(dāng)家族企業(yè)發(fā)生繼任時(shí),創(chuàng)業(yè)者的家長地位的變更往往是局部的、有限的,甚至在企業(yè)內(nèi)部的變更也是不全面的。因?yàn)閯?chuàng)業(yè)者對于企業(yè)、對于家族的影響,不是完全由權(quán)利決定的。
2.個(gè)體特征對繼任的影響研究。
(1)創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)繼任的影響。創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)繼任的影響主要體現(xiàn)在,對繼任者的培養(yǎng)、考察和訓(xùn)練,對繼任過程的控制和協(xié)調(diào),以及適時(shí)的退出和調(diào)整。其中,研究者最為關(guān)注的是創(chuàng)業(yè)者的適時(shí)退出對繼任過程的影響。Ward(1987),Danco(1982)指出,創(chuàng)業(yè)者沒有或拒絕執(zhí)行繼任計(jì)劃是家族企業(yè)繼任失敗的主要原因之一。據(jù)Michaeletal.(1996)調(diào)查顯示,繼任發(fā)生后,家族企業(yè)前任有69%仍繼續(xù)留在家族企業(yè)(退休的只占15%,死亡的占16%),盡管有些是出于避稅的原因而繼續(xù)留在企業(yè),但這樣高的比例仍能體現(xiàn)這些企業(yè)家不愿適時(shí)退出企業(yè)最終決策者的角色的心態(tài)。Paisner(1986)、lansberg(1988)的研究表明,由于創(chuàng)業(yè)者不能適當(dāng)?shù)卣{(diào)整心態(tài),實(shí)現(xiàn)角色的轉(zhuǎn)換,導(dǎo)致有的企業(yè)家郁郁寡歡,直接危及個(gè)人健康;有的企業(yè)家轉(zhuǎn)而又撤銷繼任者的職權(quán),重掌企業(yè)決策大權(quán);有的企業(yè)家甚至拒絕提及企業(yè)繼任,不實(shí)施或拖延實(shí)施企業(yè)繼任計(jì)劃;直接導(dǎo)致企業(yè)繼任的失敗,進(jìn)而危及企業(yè)的生存和發(fā)展。DuffyandStevenson(1984)實(shí)證研究表明,48.9%的創(chuàng)業(yè)者計(jì)劃不退休,23.3%的創(chuàng)業(yè)者盡管已超過65歲的年齡,還沒有計(jì)劃是否退休和何時(shí)退休。
(2)繼任者對繼任的影響。
①繼任者來源對繼任的影響。家族企業(yè)繼任根據(jù)繼任者是否來源于家族內(nèi)部,可以分為內(nèi)部繼任與外部繼任兩種。Miller(1993)研究發(fā)現(xiàn),內(nèi)部繼任的企業(yè),繼任后企業(yè)高級管理層的人員變動較小,企業(yè)會按繼任前的常規(guī)運(yùn)作,尤其是當(dāng)企業(yè)前任繼續(xù)留在企業(yè)董事會。內(nèi)部繼任在能夠保持繼任過程平穩(wěn)性的同時(shí),往往會延誤企業(yè)根據(jù)市場競爭環(huán)境的變化作必要的調(diào)整。外部繼任的企業(yè)會引起較多的變化。外部繼任者對企業(yè)的發(fā)展往往會有新的視角,他們會努力去改變企業(yè)目前的定位。而且,作為一個(gè)新的管理團(tuán)隊(duì),外部繼任者會改變企業(yè)優(yōu)柔寡斷、猶豫不決的決策方式,形成自己的風(fēng)格(HambrikandFukutomi,1991;MillerandShamsie,2001)。Redding(1993)認(rèn)為,從能力角度看,外部尋找職業(yè)經(jīng)理人要強(qiáng)于內(nèi)部培養(yǎng),因?yàn)橥獠康目蛇x擇性空間較大,選擇到能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人的幾率要高;而近親繁衍則容易出現(xiàn)才能萎縮現(xiàn)象。
②繼任者的選擇標(biāo)準(zhǔn)對繼任的影響。據(jù)Morrisetal.(1996)對102家發(fā)生繼任的家族企業(yè)的調(diào)查研究顯示,家族企業(yè)對繼任者的選擇標(biāo)準(zhǔn)有較大的差異,但主要的考慮因素集中在:繼任者的技能(35%),繼任者的個(gè)性因素(23%),繼任者的繼任動機(jī)(13%),環(huán)境因素(29%)。研究者對于繼任者的選擇和培養(yǎng)的考察,一般是以繼任者的人口特征為主要衡量指標(biāo),統(tǒng)稱繼任者的準(zhǔn)備程度。主要包括:①受正規(guī)教育的程度;②實(shí)踐狀況、工作經(jīng)歷(本企業(yè)外);③進(jìn)入企業(yè)時(shí)的職位;④在本企業(yè)內(nèi)的工作時(shí)間;⑤繼任的動機(jī);⑥繼任準(zhǔn)備程度的自我評價(jià)等(Morrisetal.1996;Fenn,1994;Hyatt,1992)。他們的實(shí)證研究表明,繼任過程的平穩(wěn)性與繼任者在公司全職工作的時(shí)間正相關(guān),與繼任者是否做好繼任準(zhǔn)備、自我感覺評價(jià)正相關(guān)。
(3)家族成員、企業(yè)員工對繼任的影響。Beckhard&Dyer(1983)研究認(rèn)為,家族企業(yè)引起家族沖突的四個(gè)主要原因是:①家族企業(yè)所有權(quán)結(jié)構(gòu)的繼續(xù)或改變;②家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的繼續(xù)或改變;③企業(yè)權(quán)力和財(cái)產(chǎn)的分配;④創(chuàng)業(yè)者對家族企業(yè)“愿景”的繼續(xù)或改變。家族企業(yè)繼任必然同時(shí)引起上面諸個(gè)因素的變化,觸發(fā)家族成員包括企業(yè)員工在內(nèi)的沖突,從而影響家族企業(yè)繼任的順利進(jìn)行。家族企業(yè)繼任者即使是由創(chuàng)業(yè)者選擇確定的,仍必須得到眾多的利益相關(guān)者,尤其是關(guān)鍵的企業(yè)員工(管理層)和家族成員的認(rèn)可(Harvey&Evans,1995)。那些同時(shí)又是企業(yè)高層管理者的家族成員對企業(yè)繼任的影響更重要。Peter&Paula(1998)實(shí)證研究表明,家族成員在企業(yè)上層擔(dān)任全職管理者的人數(shù)與家族對于繼任過程的影響程度正相關(guān)。家族成員之間信任、交流和對企業(yè)“愿景”的共享,對于家族企業(yè)順利完成繼任十分重要(Dyer,Handler,Wendy,1994;Michaeletal.,1996)。
二、繼任過程研究
1.繼任計(jì)劃。繼任計(jì)劃,是指選拔具有必備才能的候選人,補(bǔ)缺到企業(yè)高層管理職位的過程(Tung—ChunHuang,1999)。對于家族企業(yè)而言,繼任計(jì)劃是家族企業(yè)的控制權(quán)在家庭成員之間傳遞的一個(gè)有計(jì)劃的、正式的過程(Sharma,1997)。Tung—ChunHuang(1999)在研究臺灣企業(yè)實(shí)施繼任計(jì)劃的影響因素時(shí),對繼任計(jì)劃的研究文獻(xiàn)作了總結(jié),多數(shù)研究著重于繼任計(jì)劃的形式和執(zhí)行技巧的探討。
Sharma(1997)在繼任過程的影響因素研究中,對于繼任計(jì)劃的實(shí)施內(nèi)容有一個(gè)較為完整和具體的描述。按照他的研究,繼任計(jì)劃包括15項(xiàng)具體內(nèi)容,可以分成六個(gè)主要的方面:(1)繼任者的選擇;(2)繼任者的培養(yǎng)和訓(xùn)練;(3)前任的退出;(4)繼任后企業(yè)的財(cái)務(wù)計(jì)劃;(5)繼任后企業(yè)的股權(quán)分配;(6)繼任后企業(yè)的業(yè)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略。
2.繼任者的訓(xùn)練和培養(yǎng)。
(1)繼任者的訓(xùn)練培養(yǎng)渠道。Lansberg(1999)認(rèn)為,對于繼任者的訓(xùn)練,尤其要強(qiáng)調(diào)創(chuàng)業(yè)者的作用,正是通過創(chuàng)業(yè)者有效地將企業(yè)的經(jīng)營理念、戰(zhàn)略計(jì)劃、企業(yè)理想傳遞給繼任者,繼任者才能直接學(xué)習(xí)、模仿、體會創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)。
Fiegener,Brown,Princeetal.(1996)通過對家族企業(yè)與非家族企業(yè)繼任者培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和培養(yǎng)方式的比較研究后,指出,家族企業(yè)繼任者往往通過非正式的途徑(相比較于學(xué)校教育)獲得管理企業(yè)的能力和相關(guān)的知識。創(chuàng)業(yè)者通過直接介入和非直接介入的方式在繼任者的培養(yǎng)過程中起著十分關(guān)鍵的作用。所謂直接介入,就是在繼任者與創(chuàng)業(yè)者之間直接建立密切的個(gè)人關(guān)系,繼任者通過觀察、模仿創(chuàng)業(yè)者的行為,或者直接在創(chuàng)業(yè)者的指導(dǎo)下,按照創(chuàng)業(yè)者設(shè)定的行為模式實(shí)踐,同時(shí)受到創(chuàng)業(yè)者的監(jiān)督和激勵(lì)。所謂間接介入,就是創(chuàng)業(yè)者通過影響和設(shè)定要求繼任者完成的任務(wù)的性質(zhì),有意識地培養(yǎng)繼任者的各種技能,包括要求繼任者完成預(yù)先設(shè)定好的特殊的任務(wù),培養(yǎng)特定的作為領(lǐng)導(dǎo)者要求具備的能力;也包括要求繼任者完成預(yù)先沒有設(shè)定好的任務(wù),培養(yǎng)繼任者對于環(huán)境的應(yīng)變能力(McCall,Lombardo,andMorrison,1988)。讓繼任者參加企業(yè)的決策過程,諸如企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的確定過程(Friant,1991),是訓(xùn)練繼任者的企業(yè)家決策能力的重要途徑。不僅如此,對于繼任者的培養(yǎng)應(yīng)該早于繼任者進(jìn)入繼任企業(yè)之前,要與繼任者的成長同時(shí)進(jìn)行。D.Milleret.Al.(2003)對家族企業(yè)繼任失敗的個(gè)案研究后發(fā)現(xiàn),繼任者早年的家庭文化特征、繼任者的個(gè)性特征,與繼任后繼任者的企業(yè)家精神特征顯著相關(guān)。如繼任者早年處于沖突不斷的家庭氛圍,繼任者的個(gè)性猶豫、多疑,那么,繼任后繼任者的企業(yè)家精神就會表現(xiàn)為:搖擺不定,猶豫不決的決策特征。
(2)繼任者培養(yǎng)訓(xùn)練的主要內(nèi)容。Fiegener,Brown,Pprinceetal.(1996)的調(diào)查還發(fā)現(xiàn),家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者培養(yǎng)繼任者時(shí)最強(qiáng)調(diào)的是:“將繼任者介紹給關(guān)鍵的外部人”、“訓(xùn)練繼任者相關(guān)的知識和技能”、“評價(jià)繼任者的業(yè)績”。繼任準(zhǔn)備期間,繼任者的最重要的任務(wù)是“處理與客戶的關(guān)系”,還要學(xué)習(xí)“管理大的工程”。當(dāng)然,創(chuàng)業(yè)者還必須為繼任者“創(chuàng)造機(jī)會”,幫助繼任者建立與其他重要的利益相關(guān)者之間的聯(lián)系和溝通,幫助繼任者“建立信譽(yù)”,獲得內(nèi)外部利益相關(guān)者的信任。創(chuàng)業(yè)者還應(yīng)該將企業(yè)戰(zhàn)略決策和設(shè)想傳遞給繼任者,指點(diǎn)影響企業(yè)戰(zhàn)略決策的關(guān)鍵因素。同時(shí)創(chuàng)業(yè)者也應(yīng)該為繼任者建立適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者行為模式,幫助繼任者從事多種行為,練習(xí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者角色。正如Ward(1991)對家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者建議的一樣:“一定要有目的地、不厭其煩地把企業(yè)的歷史、理念、戰(zhàn)略教導(dǎo)給繼任者”,這是培養(yǎng)繼任者的關(guān)鍵內(nèi)容。Lansberg(1999)認(rèn)為,對繼任者的培養(yǎng)和訓(xùn)練,獲取管理的經(jīng)驗(yàn)和能力固然重要,但更重要的是繼任者的創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力的培養(yǎng)和發(fā)掘,要提供機(jī)會讓繼任者單獨(dú)決策并對風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)責(zé)任,尤其要求繼任者對于企業(yè)的戰(zhàn)略和發(fā)展“愿景”有新的思想和突破,只有創(chuàng)新,繼任后的企業(yè)才有發(fā)展的希望。而且,創(chuàng)新對于加強(qiáng)繼任者的企業(yè)家權(quán)威具有重要的意義。
3.繼任時(shí)機(jī)。Michael(1996)的研究表明,平穩(wěn)的家族企業(yè)繼任與企業(yè)的個(gè)別績效指標(biāo)顯著相關(guān)。說明繼任過程的順利與否,與繼任后企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)。Barnes和Hershon(1976)比較分析了家族企業(yè)繼任與企業(yè)從生長期向快速發(fā)展期轉(zhuǎn)變同時(shí)進(jìn)行和分別進(jìn)行的條件及后果。若是家族企業(yè)內(nèi)部能形成一股統(tǒng)一的力量,足以克服來自上一代的、傳統(tǒng)的、對于家族企業(yè)變革的阻礙,支持繼任者的創(chuàng)新和變革,那么,家族企業(yè)繼任與企業(yè)變革、發(fā)展同時(shí)進(jìn)行,對于企業(yè)的快速發(fā)展具有極為重要的意義和作用。反之,如果家族內(nèi)部缺乏和諧的人際關(guān)系和有影響力的核心人物,那么,家族企業(yè)的繼任應(yīng)該與企業(yè)的快速發(fā)展和變革分開進(jìn)行,避免因繼任而危及企業(yè)的生存。Dycketal.(2002)進(jìn)一步指出,以往的學(xué)者在研究家族企業(yè)繼任時(shí),總是把繼任看作是一場危機(jī),需要予以克服。這是片面的,實(shí)際上繼任應(yīng)看作是公司發(fā)展的戰(zhàn)略措施和機(jī)會,尤其是對于那些處于成長期的企業(yè),面臨復(fù)雜多變的市場環(huán)境時(shí),更應(yīng)重視繼任對于公司發(fā)展的戰(zhàn)略意義。
Miller(2003)還發(fā)現(xiàn),繼任時(shí)企業(yè)所處的市場環(huán)境特征也會影響家族企業(yè)繼任的成功。企業(yè)所處市場環(huán)境的競爭強(qiáng)度、變化頻率和不確定性程度越大,繼任不成功的可能性也越大。尤其是,繼任者由于對繼任企業(yè)缺乏足夠的了解,剛上任就急于變革與表現(xiàn)的急功近利,對家族企業(yè)的戰(zhàn)略、主營業(yè)務(wù)作不適當(dāng)?shù)恼{(diào)整,往往會直接導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)(Dycketal.,2002)。
Peter&Paula(1998)的實(shí)證研究證明,創(chuàng)業(yè)者的年齡與繼任進(jìn)程顯著相關(guān)。Dycketal.(2002)認(rèn)為,繼任過程對于前任和繼任者來說,是一場接力賽跑。權(quán)杖交接只是接力賽的形式,真正的關(guān)鍵是在交接棒的過程中,完成前后棒者之間的力量接續(xù)與傳遞,雙方對于交接棒的時(shí)機(jī)的判斷和共識,直接決定了交接棒的成功與否。對于家族企業(yè)繼任來說,要考察前任與繼任者是否都做好了繼任準(zhǔn)備,包括前任是否做好了退出的心理準(zhǔn)備與調(diào)整,繼任者是否有較強(qiáng)的繼任能力和繼任愿望。前任與繼任者必須通過經(jīng)常的溝通和交流,了解對方對于繼任時(shí)機(jī)的判斷,才能形成默契,順利完成權(quán)杖交接。因此,對于繼任時(shí)機(jī)的選擇,不僅要考慮繼任者是否做好繼任準(zhǔn)備,考慮創(chuàng)業(yè)者的年齡和對于繼任的心理準(zhǔn)備,還應(yīng)分析企業(yè)的生命周期和企業(yè)所處的環(huán)境與條件。
4.繼任步驟。ChurchillandHatten(1987)將繼任過程分成四個(gè)階段:(1)所有者、管理者合一的階段;所有者是唯一的一個(gè)直接介入企業(yè)的家族成員。(2)訓(xùn)練和培養(yǎng)階段;子女開始學(xué)習(xí)經(jīng)營。(3)創(chuàng)業(yè)者和所有者的合作階段。(4)權(quán)力交接階段;企業(yè)的責(zé)任轉(zhuǎn)移給繼任者。
Handler(1991)將繼任過程分成三個(gè)階段:(1)繼任者進(jìn)入公司前的自我發(fā)展階段;(2)繼任者進(jìn)入公司工作的階段;(3)公司領(lǐng)導(dǎo)權(quán)實(shí)際交接階段。他指出,家族企業(yè)成功的權(quán)力交接,伴隨的是繼任者與創(chuàng)業(yè)者之間的角色調(diào)整過程。
但是,許多家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者在“最高權(quán)力控制者”階段就再也不愿意往下一階段轉(zhuǎn)變,繼任者只能停留在“輔助者”的角色。Handler(1999)再次詳細(xì)分析了創(chuàng)業(yè)者對應(yīng)于上面各階段的角色轉(zhuǎn)變所應(yīng)具有的能力和心態(tài),有效的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該:(1)擁有企業(yè)第一的觀念;(2)預(yù)先運(yùn)用沖突管理決策,將因企業(yè)的財(cái)產(chǎn)分配而引起的沖突化解到最??;(3)將企業(yè)的利益和家族的財(cái)富置于個(gè)人財(cái)產(chǎn)之上;(4)形成作為人、授權(quán)者、參與者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;(5)培養(yǎng)和尊重企業(yè)內(nèi)各個(gè)職位之間的權(quán)力邊界;(6)盡早培養(yǎng)無怨無悔地退出權(quán)力層的能力。
三、繼任研究模型
近年來,許多學(xué)者進(jìn)一步關(guān)注繼任的影響因素、繼任過程與繼任結(jié)果之間的實(shí)證關(guān)系研究,極大地提升了家族企業(yè)繼任研究的理論深度與實(shí)際指導(dǎo)意義。
1.Dycketal.(2002)的概念模型。Dycketal.(2002)把公司繼任比喻
為4×100接力賽,總結(jié)出影響家族企業(yè)繼任執(zhí)行的四大因素是:繼任者的能力特征、繼任進(jìn)行的時(shí)間、權(quán)力交接的具體模式、創(chuàng)業(yè)者與繼任者的關(guān)系。他們建立概念模型(見圖2),分析這四個(gè)因素對于繼任過程和企業(yè)績效的影響。
根據(jù)模型,他們提出假設(shè):(1)繼任者與創(chuàng)業(yè)者在管理風(fēng)格與管理技能上的相似性程度、繼任時(shí)間的長度、繼任過程中繼任者與創(chuàng)業(yè)者的統(tǒng)一協(xié)調(diào)程度、雙方互相信任、坦誠交流以及對于企業(yè)價(jià)值觀的認(rèn)同程度與繼任成功的可能性程度成正相關(guān);(2)繼任者與創(chuàng)業(yè)者在管理風(fēng)格與管理技能上的相似性程度、繼任時(shí)間的長度與良好的企業(yè)績效負(fù)相關(guān);(3)繼任的成功與良好的企業(yè)績效正相關(guān)。
2.Milleretal.(2003)的繼任實(shí)證模型。Milleretal.(2003)以繼任者早年的家庭文化特征、繼任者的個(gè)性和管理風(fēng)格、企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和文化特征、企業(yè)所處的市場特征為自變量,以繼任后企業(yè)的戰(zhàn)略特征、企業(yè)文化特征、組織結(jié)構(gòu)特征為因變量,構(gòu)建實(shí)證模型(見圖3)。
實(shí)證研究表明,家族企業(yè)的組織特征、繼任者的個(gè)體特征、企業(yè)所處的市場特征,對家族企業(yè)的繼任成功與繼任特征有極大的影響。
3.Morrisetal.(1997)的繼任實(shí)證模型。Morris(1997)以繼任者對繼任的準(zhǔn)備程度、家族和企業(yè)的關(guān)系特征、繼任計(jì)劃的實(shí)施和控制程度為自變量,以繼任過程評價(jià)、繼任后企業(yè)績效為因變量,構(gòu)建變量之間的實(shí)證模型(見圖4)。
實(shí)證研究表明,家族內(nèi)部的人際關(guān)系、繼任計(jì)劃中的稅務(wù)計(jì)劃與繼任過程、與繼任后企業(yè)績效均顯著相關(guān)。繼任者的學(xué)歷、工作實(shí)踐經(jīng)歷與繼任后企業(yè)績效顯著正相關(guān)。繼任過程的平穩(wěn)性與繼任后企業(yè)績效的部分指標(biāo)顯著相關(guān)。
4.Sharmaetal.(2003)的繼任實(shí)證模型。Sharmaetal.(2003)以利益相關(guān)者理論為研究基礎(chǔ),以前任、繼任者、家族成員對于繼任的態(tài)度,繼任計(jì)劃的完備性程度為自變量,以前任和繼任者的繼任滿意度為因變量,構(gòu)建繼任研究實(shí)證模型(見圖5)。
檢驗(yàn)結(jié)果表明:(1)前任和繼任者的繼任態(tài)度與繼任滿意度顯著相關(guān);其中,前任的繼任滿意度與繼任者的繼任態(tài)度顯著相關(guān),與前任自己的繼任態(tài)度沒有顯著相關(guān)性。繼任者的繼任滿意度與前任的繼任態(tài)度顯著相關(guān),與繼任者自己的繼任滿意度沒有顯著相關(guān)性。(2)家族成員對于繼任后在企業(yè)內(nèi)的角色的接受程度與繼任滿意度顯著相關(guān);對于繼任后,家族是否繼續(xù)控制企業(yè)的認(rèn)同程度與繼任滿意度沒有顯著相關(guān)性;(3)繼任計(jì)劃的完備程度與繼任滿意度顯著相關(guān)。