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開發(fā)商全委及自建物業(yè)公司的利弊分析

目錄

一、房地產(chǎn)公司對(duì)物業(yè)管理的需求是什么

二、誰能滿足開發(fā)商

三、【全委】VS【自建】

四、結(jié)論

五、附件

前言

背景資料

“XXXX”位于___________路與______路之間內(nèi)，開發(fā)商為1993年涉足房地產(chǎn)“XX地產(chǎn)”，為了提高房地產(chǎn)銷售價(jià)值，達(dá)成“XX地產(chǎn)借著匠心的設(shè)計(jì)、頂級(jí)的材料和稱心的客戶管理，為客戶提供高質(zhì)量的物業(yè)和服務(wù)”“XX地產(chǎn)致力發(fā)展及提供優(yōu)質(zhì)之生活環(huán)境”，“我們不斷發(fā)展為客戶、員工及股東帶來裨益”，正是XX人為了客戶著想，所以在物管上仍探索、嘗試著，故此，呈交下述開發(fā)商自建物業(yè)公司和全委的利弊，以供決策者分析所用，若能為XX地產(chǎn)、客戶后期之服務(wù)有所裨益，則幸甚。

一、房地產(chǎn)公司對(duì)物業(yè)管理的需求是什么

（一）市場(chǎng)情況（專指住宅物業(yè)管理公司）：

物業(yè)管理物業(yè)管理作為一種勞動(dòng)密集型企業(yè)屬于微利行業(yè)，當(dāng)前，全國(guó)除部分東南部物業(yè)管理企業(yè)能夠略有盈利外，絕大部分物業(yè)管理無法實(shí)現(xiàn)盈利。

知名度高、規(guī)模較大、管理面積較大的物業(yè)公司總體來講有一定贏利能力，約在總收入的8%--15%。

（二）開發(fā)商之需求和隱憂

80%的開發(fā)商有自己的物業(yè)公司。為什么？

房地產(chǎn)已經(jīng)經(jīng)過多重洗牌，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料升級(jí)為服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，而萬科、中海、金地、富力、雅居樂、合生創(chuàng)展、珠江（東莞的光大、宏遠(yuǎn)、南峰、新世紀(jì)、東田）等房地產(chǎn)公司均有物業(yè)管理服務(wù)的品牌支撐其房地產(chǎn)的快速發(fā)展。

其實(shí)是品牌的需求，中海物業(yè)2007上半年全線退出顧問及全委，是繼萬科、金地之后退出“物業(yè)經(jīng)營(yíng)”的了，專心做自己房地產(chǎn)項(xiàng)目的物管服務(wù)，為其房地產(chǎn)注入“附加值”。

萬科為給物業(yè)公司正名，“服務(wù)”公司，萬科給物業(yè)公司“減負(fù)”推出地產(chǎn)公司服務(wù)中心專接保修期內(nèi)的維修服務(wù)，與物業(yè)公司服務(wù)分開，讓物業(yè)公司在面對(duì)業(yè)主投訴時(shí)不再是“擋箭牌”、夾心板。

市場(chǎng)上專業(yè)公司的生存狀況并不理想，可以用舉步維艱來形容。

（三）業(yè)主需求

2007年北京出臺(tái)了《關(guān)于加強(qiáng)物業(yè)管理企業(yè)資質(zhì)管理有關(guān)問題的通知<《通知》里有一個(gè)最主要的內(nèi)容，就是“房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)具有物業(yè)管理資質(zhì)的，不得承接本企業(yè)及相關(guān)單位開發(fā)的新建住宅項(xiàng)目”馬上就有業(yè)主發(fā)表不同聲音，生怕以后不能再由這家物業(yè)管理公司繼續(xù)管理了。比如萬科集團(tuán)旗下項(xiàng)目的業(yè)主，或者中海集團(tuán)旗下項(xiàng)目的業(yè)主；

同時(shí)，也有業(yè)主對(duì)服務(wù)不好的開發(fā)商名下的物管，一肚子意見，天天喊“炒”。

二、誰能滿足開發(fā)商

開發(fā)商的心理需求和對(duì)利潤(rùn)的追求和對(duì)物管高質(zhì)量的需求，誰能滿足？

三種類型的物管公司（開發(fā)企業(yè)與物業(yè)管理公司的關(guān)系主要有三種）

一種是開發(fā)企業(yè)和物業(yè)管理公司屬于同一集團(tuán)，但兩者都是獨(dú)立法人，這種現(xiàn)象普遍存在于大集團(tuán)所開發(fā)的樓盤中。像合生創(chuàng)展旗下的廣東康景物業(yè)、富力地產(chǎn)旗下的天力物業(yè)、中海集團(tuán)旗下的中海物業(yè)、新世界地產(chǎn)旗下的廣州新世界物業(yè)等，現(xiàn)在這類公司在廣州基本是占居行業(yè)的主流市場(chǎng)，在管的物業(yè)面積達(dá)到市場(chǎng)份額的三至四成。

第二種形式是用顧問公司的名字,人員是自己的開發(fā)商下的物業(yè)管理公司。(或者前期由顧問做,后面對(duì)自己的物管隊(duì)伍放心了,才漸變成自己的;也讓客戶從信任品牌公司過認(rèn)識(shí)到其實(shí)人仍是那班人,服務(wù)水平一樣的心理認(rèn)同)。

第三種是開發(fā)企業(yè)以招標(biāo)的形式聘請(qǐng)市場(chǎng)上有資質(zhì)的物業(yè)管理公司對(duì)其所開發(fā)的物業(yè)進(jìn)行管理，這種形式為大多數(shù)中小型開發(fā)商所采用。（沒有其他項(xiàng)目繼續(xù)推出，只賺單一/少數(shù)項(xiàng)目的錢，后面不需要物業(yè)服務(wù)為后續(xù)房地產(chǎn)開發(fā)做支撐）

關(guān)鍵詞“不是為了賣樓，我才不愿意做吃力不討好的事”（不賺錢，還要操心服務(wù)水平，業(yè)主還不理解，開發(fā)商心里不爽）——后續(xù)有樓賣的話，自己成立是物業(yè)是目前80%開發(fā)商的選擇。

三、全委VS自建

項(xiàng)目

全委

自建

財(cái)務(wù)

投入

投入較少

投入較大

從目前的物業(yè)管理市場(chǎng)情況看，房地產(chǎn)企業(yè)為了保證回報(bào)，在項(xiàng)目交付初期，特別在分期開發(fā)的項(xiàng)目交付初期，往往會(huì)加大對(duì)旗下的物業(yè)管理企業(yè)在管理服務(wù)方面的投入，

財(cái)務(wù)

收益

1.（要在東莞市2004年物價(jià)局物業(yè)收費(fèi)指導(dǎo)價(jià)超其標(biāo)準(zhǔn)才能做到）有一定收益（最少的成本獲利）

2.已經(jīng)有一套獲利模式及經(jīng)驗(yàn)

1.（要在東莞市2004年物價(jià)局物業(yè)收費(fèi)指導(dǎo)價(jià)超其標(biāo)準(zhǔn)才能做到）有一定收益（最少的成本獲利）

2.要達(dá)到管理規(guī)模后，才有效益

3.（因?yàn)橛心?，可能?huì)造成大手大腳，與經(jīng)理人素質(zhì)、經(jīng)驗(yàn)有相當(dāng)關(guān)系）

溝通

協(xié)調(diào)

與開發(fā)商有一定的溝通瓶頸，出現(xiàn)問題要先定責(zé)任（費(fèi)用承但）再去做事；規(guī)范性較多

而物業(yè)管理企業(yè)與房地產(chǎn)企業(yè)的一體化，也在一定程度上保障了業(yè)主的利益，特別是在房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)完畢撤場(chǎng)后，仍在客觀上保留了業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)間的溝通渠道

資源支持

開發(fā)商想的是，我已經(jīng)給你錢了，剩下的事你自己搞掂

這種與生俱來的“血緣”父子關(guān)系，能夠獲得所屬房地產(chǎn)企業(yè)包括項(xiàng)目來源、資金和資料等多方位的支持。

人員

素質(zhì)

較成熟，有相當(dāng)水平（工資不一定給的高，但有名氣，培訓(xùn)等跟的上，員工表現(xiàn)較高素質(zhì)）

需要較長(zhǎng)時(shí)間去培訓(xùn)，與內(nèi)部管理有相當(dāng)關(guān)聯(lián)性，工資給的可能不低，由于沒有名氣，可能招聘的員工素質(zhì)不高，

內(nèi)部

管理

水平

相當(dāng)成熟，只是復(fù)制和根據(jù)項(xiàng)目不同，加些變化

要看房地產(chǎn)集團(tuán)的整體思路、管理水平

和物業(yè)經(jīng)理人的水平

不可控因素較多

接管

項(xiàng)目

1.沒有任何發(fā)展商作后盾的私營(yíng)物業(yè)管理企業(yè)。從市場(chǎng)中求生存，在商海中練膽識(shí)，他們?cè)谧非笠欢ǖ囊?guī)模效益的同時(shí)，更強(qiáng)調(diào)在獲取利潤(rùn)的前提下接管樓盤。

2.不易接到好項(xiàng)目，（能賺錢的開發(fā)商不會(huì)給，在開發(fā)商學(xué)會(huì)后會(huì)中斷合作，有一定風(fēng)險(xiǎn)）

1.伴隨著所屬房地產(chǎn)企業(yè)的首個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)完成而同期誕生的，他們無需為了爭(zhēng)取項(xiàng)目而激烈競(jìng)爭(zhēng)

2.市場(chǎng)意識(shí)不強(qiáng)

獨(dú)立

核算

沒太大區(qū)別

沒太大區(qū)別

業(yè)主

服務(wù)

1.由于開發(fā)商投入較少，服務(wù)質(zhì)量依靠的是物業(yè)公司的長(zhǎng)期積累的經(jīng)驗(yàn)和資源，

2.由于品牌和市場(chǎng)美譽(yù)度，服務(wù)質(zhì)量在一定時(shí)間內(nèi)會(huì)讓業(yè)主滿意

3.創(chuàng)新能力較強(qiáng)，由于專業(yè)化公司不僅是為單一開發(fā)商服務(wù)，有許多經(jīng)驗(yàn)事以借鑒，推出些新的服務(wù)措施，響應(yīng)市場(chǎng)變化及業(yè)主需求，

4.由于和開發(fā)商的責(zé)任劃的較清晰，開發(fā)商在保修期內(nèi)的維修工作、費(fèi)用、投入較大（要求開發(fā)商在施工合同中對(duì)施工隊(duì)的約束要加強(qiáng)）

5.社區(qū)文化開展是最少的資源來做，對(duì)打造

1.由于開發(fā)商前期投入較大，從而保證了物業(yè)管理企業(yè)的正常運(yùn)作和管理服務(wù)質(zhì)量的穩(wěn)定，客觀地說，這種投入也使業(yè)主自入住伊始就享受到了優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。

2.也正是因?yàn)閮烧唛g的血緣關(guān)系，多數(shù)業(yè)主對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)屬下的物業(yè)管理企業(yè)往往抱著一種懷疑心態(tài)，可以說是先天的信任感缺乏

3.一旦房地產(chǎn)企業(yè)僅僅只從銷售、回報(bào)等方面考慮自己的利益，或者因市場(chǎng)等各種原因?qū)?xiàng)目的銷售造成影響時(shí)，往往會(huì)以犧牲物業(yè)管理企業(yè)的利益為代價(jià)，

4.特別是有些房地產(chǎn)企業(yè)，在業(yè)主對(duì)售后服務(wù)或施工質(zhì)量等提出意見或發(fā)泄不滿時(shí)，不是積極面對(duì)，盡力解決，而是將屬下的物業(yè)管理企業(yè)當(dāng)成了“擋風(fēng)墻”

5.當(dāng)業(yè)主與房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)生矛盾時(shí)，業(yè)主對(duì)物業(yè)管理企業(yè)是否能站在公正、公平的立場(chǎng)上去協(xié)調(diào)、處理仍有疑慮。特別是在業(yè)主維權(quán)意識(shí)高漲，而維權(quán)方式又往往過激的狀況下，這種疑慮對(duì)物業(yè)管理企業(yè)的正常工作會(huì)帶來較大的困擾。

品牌建設(shè)

1.物業(yè)公司的品牌是全委公司的，和開發(fā)商沒關(guān)聯(lián)

2.受其總部管制，與開發(fā)商想塑造自己的特殊品牌可能有沖突

3.文化理念的沖突

1.不利因素：做的不好，物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)“同穿一條褲子”的印象也會(huì)在業(yè)主心中逐漸形成并強(qiáng)化，使業(yè)主對(duì)物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)失去信任，并最終導(dǎo)致物業(yè)管理企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)的品牌受損。

2.做的好：形成萬科類似效果，業(yè)主會(huì)因物管品牌而買樓，且售價(jià)會(huì)有附加值

后續(xù)發(fā)展

管的好的話，在當(dāng)?shù)貢?huì)有類似開發(fā)商主動(dòng)找他

主要是看開發(fā)商的理念和對(duì)物管的角色定位及實(shí)際后續(xù)開發(fā)量等條件限制

四、結(jié)論

由于XXXX從1993年開盤至今，已經(jīng)有約80萬平方交付使用，開發(fā)商同一集團(tuán)的“XX”由于種種原因,管理服務(wù)的水平一直達(dá)不到開發(fā)商的要求，規(guī)模不小，卻是虧狀態(tài)，業(yè)主投訴多，造成開發(fā)商在“XXXX”要重新做物管的選擇勢(shì)在必行。

不論是全委還是自建，均有一定風(fēng)險(xiǎn)，全委給別人做，刀柄是人家（全委）手里，開發(fā)商只能看著。而且顧問公司又簽訂合同在即，會(huì)在一定程度上影響全委公司的運(yùn)作（成本攤銷），及全委公司已經(jīng)有了相應(yīng)經(jīng)驗(yàn)和品牌，是否需要顧問仍需考慮。

自己做，主要看XX在珠三角乃至全國(guó)房地產(chǎn)后續(xù)開發(fā)量的多少，還有“品牌建設(shè)”從長(zhǎng)遠(yuǎn)設(shè)計(jì)房地產(chǎn)乃至物業(yè)的品牌。物業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)非常重要。物業(yè)品牌建設(shè)不僅是物業(yè)的的事，長(zhǎng)期以來“建”“管”分離，重銷售、重開發(fā)、輕管理服務(wù)，是行業(yè)通病，風(fēng)險(xiǎn)同樣存在。

開發(fā)商對(duì)自己物業(yè)定位：全部交完樓后，只要虧損就行，只要服務(wù)品質(zhì)能保證。

根據(jù)目前收集的信息，市場(chǎng)上開發(fā)商全委后對(duì)自己品牌建設(shè)幫助的不大，不利于后期開發(fā)的服務(wù)支持。

自己做最大的問題是開發(fā)商的支持力度及政府的政策影響及物業(yè)經(jīng)理團(tuán)隊(duì)的質(zhì)素。

附件：開發(fā)商下屬物業(yè)公司的品牌之路

有人說，王石是偶像，是不可復(fù)制的，萬科模式也是不可復(fù)制的！這點(diǎn)證明了市場(chǎng)中“只有第一，沒有第二”的鐵律。隨著王石完成了“7＋2”的創(chuàng)舉和萬科逐漸地做大做強(qiáng)，萬科的知名度和美譽(yù)度更加遍布全國(guó)各級(jí)城市，其神奇的影響力居然能夠使得萬科股票在大熊市的背景下穩(wěn)健走強(qiáng)；可見品牌的力量。

作為服務(wù)行業(yè)的物業(yè)管理來說，萬科物業(yè)模式是否可以得到復(fù)制，答案是肯定的：

第一，物業(yè)品牌與地產(chǎn)品牌同步建設(shè)，均符合集團(tuán)品牌創(chuàng)建戰(zhàn)略和在計(jì)劃體系內(nèi)。

第二，物業(yè)品牌的CIS必須與集團(tuán)品牌有差異性。

CI是企業(yè)對(duì)內(nèi)、對(duì)外塑造形象的工具；對(duì)內(nèi)有所區(qū)別，對(duì)外有所統(tǒng)一。實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)就是一個(gè)很好的系列策劃。物業(yè)CIS在與集團(tuán)CIS的標(biāo)準(zhǔn)色和標(biāo)準(zhǔn)字體等方面一致，而在具體的造型和設(shè)計(jì)方面應(yīng)該顯示出一定的差異。至少在社區(qū)標(biāo)識(shí)方面，讓業(yè)主們能夠明顯地感覺到這種差異與相似點(diǎn)。

第三，房地產(chǎn)開發(fā)必須為物業(yè)品牌提供合格完善的產(chǎn)品。

第四，物業(yè)企業(yè)不以經(jīng)濟(jì)效益最大化作為目標(biāo)。

物業(yè)企業(yè)在塑造品牌階段在企業(yè)目標(biāo)中必須有“先投入，后產(chǎn)出”指導(dǎo)思想，這點(diǎn)也就說明了，在品牌建設(shè)階段，物業(yè)企業(yè)必須有相當(dāng)?shù)耐度耄瑳]有投入是不可能快速地塑造品牌的。

第五，提供管理服務(wù)的過程中，注意流程之際，更加應(yīng)該注意細(xì)節(jié)。

第六，在媒體宣傳過程中，既要與項(xiàng)目品牌、地產(chǎn)品牌捆綁式宣傳，又要單獨(dú)宣傳。

房地產(chǎn)項(xiàng)目產(chǎn)生之后，媒體宣傳的重點(diǎn)是圍繞著項(xiàng)目的宣傳，目前流行做法就是采用以項(xiàng)目促銷和帶動(dòng)企業(yè)知名度的方式進(jìn)行，而項(xiàng)目媒體宣傳過程中，以銷售為目的均注明開發(fā)企業(yè)、設(shè)計(jì)單位、施工單位、整合推廣單位以及物管單位。

第七，有一直相當(dāng)素質(zhì)的服務(wù)提供和服務(wù)保障團(tuán)隊(duì)。

而其中以服務(wù)中心人員和保安隊(duì)伍最為重要，社區(qū)品牌的形成首先要有社區(qū)安全感，其次才是文化感和家園的感覺。

第八，必須有在當(dāng)?shù)貙儆趧?chuàng)新行為的管理創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新。

第九，在當(dāng)?shù)匦纬奢^強(qiáng)的行業(yè)影響力。

第十，回顧物業(yè)品牌塑造之路，修訂相關(guān)計(jì)劃，并制定下一步規(guī)劃。

物業(yè)企業(yè)塑造品牌的過程是長(zhǎng)期的，少則3～5年，多到8～10年。這就注定了，塑造品牌是一個(gè)周而復(fù)始的過程，因物業(yè)管理服務(wù)的內(nèi)容和媒體宣傳渠道等局限，也說明了物業(yè)企業(yè)品牌提升的過程是一個(gè)螺旋式上升的路程。