導(dǎo)語(yǔ)：家族制企業(yè)管理模式分析論文一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、家族企業(yè)及管理方式的演進(jìn)

家族企業(yè)制度是多種多樣的，既有擁有全部所有權(quán)的，也有家族控股，包括絕對(duì)控股和相對(duì)控股的。從家族企業(yè)的演進(jìn)歷程看，家族企業(yè)是一種十分古老而又極具生命力的企業(yè)組織形式，其發(fā)展變化一般可概括為四個(gè)階段：

1.原始家族企業(yè)階段。管理方式大都表現(xiàn)為個(gè)人創(chuàng)業(yè)、“夫妻店”、兄弟合伙等形式。

2.純家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成表現(xiàn)為家屬加親屬，以企業(yè)創(chuàng)始人為核心，創(chuàng)業(yè)者掌管大權(quán)，次要職位由家族成員擔(dān)當(dāng)。

3.泛家族企業(yè)階段。管理者構(gòu)成主要表現(xiàn)為家族成員加職業(yè)經(jīng)理人員。

4.現(xiàn)代家族企業(yè)階段。經(jīng)營(yíng)者的選擇，形成經(jīng)營(yíng)權(quán)的外化；股份制和股權(quán)激勵(lì)制度的施行，形成所有權(quán)的外化。但作為家族企業(yè)，家族仍保持對(duì)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的絕對(duì)或相對(duì)控制。這時(shí)家族企業(yè)已完成了從狹義向廣義的演化歷程。

對(duì)于家族企業(yè)的成長(zhǎng)與轉(zhuǎn)型，北京理工大學(xué)教授、中國(guó)私營(yíng)企業(yè)研究中心理事劉平青博士認(rèn)為在西方也沒(méi)有現(xiàn)成的模式可供復(fù)制。在我國(guó)，現(xiàn)有成功的家族企業(yè)的成長(zhǎng)路徑也呈參差多態(tài)之勢(shì)，但家族企業(yè)還是有其管理規(guī)律和規(guī)則可循。管理學(xué)大師德魯克(Peter.Drucker)在《大變革時(shí)代的管理工作》一書(shū)中給出了家族企業(yè)管理的四條基本原則：(1)家族成員一般不宜在企業(yè)里工作。(2)管理層至少有一個(gè)高層職位由非家族成員擔(dān)任。(3)在家族企業(yè)中，越來(lái)越需要在關(guān)鍵的位子上安排非家族成員的專業(yè)人士，而這些非家族成員的專業(yè)人士必須受到平等的對(duì)待，他們?cè)诠局杏小巴耆墓駲?quán)”。(4)當(dāng)管理層在繼承問(wèn)題上發(fā)生麻煩時(shí)，把這個(gè)問(wèn)題的決策權(quán)交給一個(gè)既不是家族成員也不是企業(yè)成員的外來(lái)者來(lái)決定。

二、我國(guó)家族制企業(yè)管理模式評(píng)價(jià)

所謂企業(yè)管理模式，實(shí)際上就是在企業(yè)中影響企業(yè)管理制度最基本的因素，每個(gè)企業(yè)的這些關(guān)鍵因素是不同的，正是這些關(guān)鍵因素的各不相同才產(chǎn)生了不同企業(yè)在管理制度上的不同特征。管理模式是隨著時(shí)代的發(fā)展而不斷變化的。中國(guó)的家族制企業(yè)產(chǎn)生于中國(guó)近代社會(huì)，其間由于重大歷史政治事件的影響，曾產(chǎn)生過(guò)某種程度的間斷。比較一致的看法，現(xiàn)階段中國(guó)家族制私營(yíng)企業(yè)產(chǎn)生于1978年，伴隨著市場(chǎng)取向的改革而快速發(fā)展，經(jīng)歷了非法、默認(rèn)、合法化三大階段，扮演了無(wú)地位、補(bǔ)充地位、重要組成部分等三個(gè)角色。這種制度環(huán)境一方面促進(jìn)了家族企業(yè)的發(fā)展，另一方面也制約了家族企業(yè)的結(jié)構(gòu)合理和健康成長(zhǎng)。

1.家族制管理模式促進(jìn)了民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展壯大。經(jīng)過(guò)近30年的發(fā)展，我國(guó)部分私營(yíng)企業(yè)已基本完成了資本的原始積累，開(kāi)始陸續(xù)進(jìn)入追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵階段。在私營(yíng)企業(yè)中廣為流行的家族制與規(guī)模經(jīng)濟(jì)、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提升之間的矛盾也逐漸凸現(xiàn)出來(lái)。許多人在提煉和抽象我國(guó)家族企業(yè)管理失敗者的教訓(xùn)時(shí)，都把矛頭指向了家族式管理制度，但不能否認(rèn)在過(guò)去的30來(lái)年中，正是由于這種管理模式使私營(yíng)企業(yè)得到了如此迅速的發(fā)展，因?yàn)樾∫?guī)模經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，往往要求較簡(jiǎn)單的管理模式與之相適應(yīng)，家族經(jīng)營(yíng)其企業(yè)內(nèi)部固有的凝聚力和向心力以及企業(yè)管理層之間的默契，這些優(yōu)勢(shì)在企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初無(wú)疑都會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展和管理產(chǎn)生巨大的推動(dòng)作用，促進(jìn)企業(yè)的成長(zhǎng)壯大。

2.家族制管理模式是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。我們認(rèn)為對(duì)家族制經(jīng)營(yíng)模式的評(píng)價(jià)應(yīng)該堅(jiān)持唯物辯證法的方法，分析家族制經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)當(dāng)從私營(yíng)企業(yè)的發(fā)展軌跡和制度安排等方面歷史地去看待其問(wèn)題，傳統(tǒng)文化觀念是家族企業(yè)和家族制管理存在的重要原因，中國(guó)改革開(kāi)放后的基本國(guó)情和制度環(huán)境是家族制管理企業(yè)的合理結(jié)果。在某種程度上說(shuō)，我國(guó)私有企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的家族特征不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果，是適應(yīng)制度資源變動(dòng)的結(jié)果，是制度環(huán)境和文化觀念綜合作用的結(jié)果。

3.家族制管理模式當(dāng)前管理問(wèn)題突出。不管家族制在當(dāng)前私營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中還起著多大的積極作用，其缺陷已是不容忽視的，雖然當(dāng)前還有其發(fā)展的空間，但家族企業(yè)要能繼續(xù)保持良好的發(fā)展勢(shì)頭，必須著重解決以下幾個(gè)突出的問(wèn)題：(1)建立規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)管理機(jī)制。探究家族企業(yè)普遍存續(xù)期間較短的原因，缺乏規(guī)范化的經(jīng)營(yíng)和管理機(jī)制是主要問(wèn)題；(2)有效融合社會(huì)資本。尤其是與社會(huì)財(cái)務(wù)資本和社會(huì)人力資本的融合。(3)塑造企業(yè)文化。文化是沉淀于企業(yè)體內(nèi)的內(nèi)功和能量，它雖然無(wú)法直接創(chuàng)造價(jià)值，但是卻可以通過(guò)凝聚和裂變的循環(huán)過(guò)程提升企業(yè)的向心力，許多家族企業(yè)的失敗與其說(shuō)是管理的失敗，毋寧說(shuō)是文化的失敗。

三、企業(yè)管理模式轉(zhuǎn)變的影響因素分析

中國(guó)社科院私營(yíng)企業(yè)研究中心主任張厚義教授指出：“對(duì)于企業(yè)來(lái)講，它只會(huì)選擇對(duì)它來(lái)講成本最低的企業(yè)模式，管理成本和決策成本最低的模式就是最好的模式?！币虼?，我們認(rèn)為企業(yè)在管理模式的選擇上應(yīng)該考慮以下幾個(gè)因素：

1.管理者的經(jīng)營(yíng)理念和素質(zhì)。企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。如果經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新，缺乏指向未來(lái)的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒(méi)有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃，企業(yè)要轉(zhuǎn)制就很難。

2.企業(yè)規(guī)模的大小。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，需處理的問(wèn)題較少，家長(zhǎng)能夠勝任高層管理者的崗位。當(dāng)企業(yè)規(guī)模較大時(shí)，由于組織結(jié)構(gòu)更為復(fù)雜，管理難度加大，家長(zhǎng)不一定勝任高層管理者崗位，這時(shí)可以通過(guò)外聘職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理。并且當(dāng)企業(yè)規(guī)模較小時(shí)，外聘職業(yè)經(jīng)理人也可能是不經(jīng)濟(jì)。

3.企業(yè)所處的生命周期階段。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，家族式管理的優(yōu)勢(shì)會(huì)非常明顯，往往比較容易成功。當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)和發(fā)展階段，這種模式往往成為限制企業(yè)發(fā)展的因素，如當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)要求以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)所有權(quán)、剩余索取權(quán)和經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，甚至需要完全放棄家族控制時(shí)，如果家族企業(yè)主不能與時(shí)俱進(jìn)，就必然會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。

4.行(產(chǎn))業(yè)的特點(diǎn)。了解和把握本行業(yè)的基本特征、基本規(guī)則和演變規(guī)律是確立優(yōu)勢(shì)地位、獲得成功的關(guān)鍵要素。如果企業(yè)的產(chǎn)業(yè)較集中，在某方面做起來(lái)輕車熟路，用家族式管理更適合；如果產(chǎn)業(yè)較分散，呈現(xiàn)多樣化、專業(yè)化，則家族的力量往往顯得不夠，適合請(qǐng)外人管理。另外，如果是高科技企業(yè)，員工的潛力發(fā)揮、努力程度往往較難測(cè)定，則適合用現(xiàn)代制度進(jìn)行管理。

5.外部環(huán)境因素與制度變遷成本。在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，由于規(guī)模經(jīng)濟(jì)、外部性、要素價(jià)格的相對(duì)變動(dòng)或交易費(fèi)用的節(jié)約等原因形成了企業(yè)的外部利潤(rùn)，而當(dāng)外部利潤(rùn)無(wú)法在現(xiàn)有的制度中實(shí)現(xiàn)時(shí)，企業(yè)便會(huì)產(chǎn)生制度變遷的要求。但在一個(gè)要素市場(chǎng)發(fā)育程度不高、法治不完備、信用體系缺失的社會(huì)里，由于社會(huì)交易成本過(guò)于高昂，家族制企業(yè)向非家族制企業(yè)的制度轉(zhuǎn)換，不可能得到有效的實(shí)質(zhì)性的推進(jìn)。因此，家族制企業(yè)制度變遷，不僅僅取決于家族制企業(yè)本身，也取決于企業(yè)所處的外部環(huán)境是否完善。

四、家族制企業(yè)管理模式發(fā)展趨勢(shì)分析

對(duì)于我國(guó)家族企業(yè)管理模式的未來(lái)走向，目前管理界主要有兩種觀點(diǎn)。第一是過(guò)渡論，認(rèn)為家族企業(yè)管理模式是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的一種過(guò)渡形式。根據(jù)歐美家族企業(yè)的興衰因而預(yù)言其由盛而衰難免有武斷之感。第二是特色論，即認(rèn)為家族式組織管理模式是亞洲經(jīng)濟(jì)組織的一種特征，這種特征本身是效率中性的，也就是說(shuō)家庭組織管理不能與低效率劃等號(hào)，在特定的情況下甚至比市場(chǎng)或科層制更有效率和競(jìng)爭(zhēng)力?！凹易逯剖悄壳爸袊?guó)現(xiàn)有條件下最好的企業(yè)模式。”方太公司董事長(zhǎng)茅理翔不止一次重復(fù)著這樣一句話。

參考德魯克的四條原則，結(jié)合我國(guó)實(shí)際綜合研究后，我們認(rèn)為我國(guó)家族制企業(yè)管理模式的發(fā)展的未來(lái)走向可以有以下方式：

1.建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度。產(chǎn)權(quán)清晰，兩權(quán)分離是現(xiàn)代企業(yè)制度最主要的特征。實(shí)現(xiàn)兩權(quán)分離可以分兩步走：其一是提倡家族主動(dòng)放棄管理權(quán)(當(dāng)然確有管理能力的可以留任)，從臺(tái)前退到幕后；其二是從投資主體多元化入手，最終實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化。而建立起現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心。通過(guò)實(shí)現(xiàn)股東所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的分離，由專門的經(jīng)營(yíng)者對(duì)企業(yè)進(jìn)行管理來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)家族企業(yè)的徹底改造。如溫州正泰企業(yè)創(chuàng)始人南存輝通過(guò)兼并和聯(lián)合，構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)，從而稀釋自己家族的股份。隨后他又通過(guò)吸收員工要素入股的方式真正完成了家族制的改造：第一次是利用家族親屬的資本加盟把自己這個(gè)“圓心”的資本由100%稀釋到了40%多；第二次是選擇38家相關(guān)企業(yè)，用社會(huì)資本把現(xiàn)有的資產(chǎn)(圓心和第一層同心圓)進(jìn)行稀釋，他本人的股權(quán)也被稀釋到了不足30%；第三次是為了吸引和留住企業(yè)壯大不可或缺的核心人才而以“技術(shù)入股”、“管理入股”的形式將集團(tuán)的股東擴(kuò)大為107人，自己的股份再一次被稀釋到了20%的比例。通過(guò)三次產(chǎn)權(quán)革命自剪羽翼，從而以較少股份控制了一個(gè)規(guī)模數(shù)十億的集團(tuán)公司，而今這個(gè)集團(tuán)公司也在向公眾公司邁進(jìn)，正泰公司也隨之被媒體譽(yù)為一個(gè)現(xiàn)代意義上的企業(yè)。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，這是一種現(xiàn)代企業(yè)管理改革的必然趨勢(shì)，職業(yè)經(jīng)理人制度是私營(yíng)公司建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度的前提和基礎(chǔ)，但目前我國(guó)職業(yè)培訓(xùn)操守和行為規(guī)范尚未形成，因此目前對(duì)很多私營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)往往很難一步到位。

2.第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度。這種制度模式是美國(guó)著名企業(yè)史學(xué)家艾爾弗雷德.錢德勒提出的，指家族(或業(yè)主)仍然相對(duì)(或絕對(duì))地控股，企業(yè)主及部分家族成員仍參與企業(yè)的高層管理，在相當(dāng)程度上家族仍掌握了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，但是企業(yè)中很大部分中高層經(jīng)理人員甚至總經(jīng)理都是非家族成員，基本實(shí)現(xiàn)了社會(huì)化，企業(yè)成為家族成員和職業(yè)經(jīng)理人共同管理的現(xiàn)代企業(yè)，這樣一種家族管理模式。要達(dá)到這種制度的要求，家族企業(yè)必須對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、管理機(jī)制、文化理念等各層面進(jìn)行變革，主要措施包括：通過(guò)多種多樣的形式有效融合社會(huì)資本以形成合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)；按照公平競(jìng)爭(zhēng)原則將重要職位轉(zhuǎn)移給優(yōu)秀的社會(huì)經(jīng)理人；建立和完善以董事會(huì)為核心的公司治理機(jī)制；重構(gòu)企業(yè)文化等。在處理所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的關(guān)系上，可采取了靈活多變的方法，如浙江茅理翔的方太公司在家族制的改造中，正是在所有權(quán)保持不變的前提下，致力于建立現(xiàn)代家族企業(yè)管理模式，選擇了自己的兒子茅忠群擔(dān)任總經(jīng)理，但中高層管理人員全部引進(jìn)。

我們認(rèn)為，決定企業(yè)真正走出家族制模式的決定因素是來(lái)自市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。由于家族企業(yè)其內(nèi)在的規(guī)定性與自身限制，具有否定自身隨其業(yè)務(wù)發(fā)展而向現(xiàn)代公眾公司過(guò)渡的需求和趨勢(shì)，鑒于我國(guó)的市場(chǎng)發(fā)育、“文化傳統(tǒng)”及家族企業(yè)發(fā)展等現(xiàn)狀，目前大部分大、中企業(yè)完全走出家族制未必是最有效和可行的選擇，而艾爾弗雷德.錢德勒提出的第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)該是現(xiàn)階段大部分大、中型家族企業(yè)變革的首選。

3.家族企業(yè)群模式。在一些小日用品行業(yè)中，當(dāng)企業(yè)發(fā)展規(guī)模較少時(shí)，專業(yè)化中小企業(yè)群的形成也不失為中小企業(yè)聯(lián)合的有效模式。由精于經(jīng)營(yíng)之道的企業(yè)主牽頭，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過(guò)社會(huì)化分工和專業(yè)化合作，把分散的小企業(yè)連接起來(lái)，形成了塊狀經(jīng)濟(jì)，即在一定區(qū)域內(nèi)，相對(duì)集中生產(chǎn)同類產(chǎn)品和系列產(chǎn)品形成具有地方特色的區(qū)域產(chǎn)業(yè)鏈，這樣私營(yíng)企業(yè)不僅具有“小”的活力，同時(shí)形成“大”的實(shí)力，其產(chǎn)品具有較強(qiáng)的市場(chǎng)適應(yīng)性和較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，就可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。以浙江省慈溪市大唐襪業(yè)為例，一個(gè)鎮(zhèn)有8000家家庭企業(yè)，平均每家織機(jī)僅8臺(tái)，每家都談不上是完整的企業(yè)，但全鎮(zhèn)將做襪子分成10個(gè)環(huán)節(jié)：1000家原料廠、300家縫頭廠、100家定型廠、300家包裝廠、200家機(jī)械配件廠、600家營(yíng)銷商、100家聯(lián)運(yùn)商……，分工明確，合起來(lái)好比規(guī)模龐大的企業(yè)，年產(chǎn)118億雙襪子，產(chǎn)值達(dá)近300億人民幣。同樣，溫州民營(yíng)經(jīng)濟(jì)也是典型的集群經(jīng)濟(jì)。

4.維持模式。對(duì)于為數(shù)眾多、規(guī)模又偏小的家族企業(yè)，在目前市場(chǎng)要素發(fā)育程度不高、法治不完備、信用資源薄弱的客觀環(huán)境下，當(dāng)暫時(shí)不具備建立家族企業(yè)群的客觀條件時(shí)，傳統(tǒng)的家族管理模式仍然是一種適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，因?yàn)橹挥屑易骞芾砟Ｊ讲拍芤宰钚〉某杀?、最高的效率?lái)解決這些問(wèn)題。至于當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，一些中小型企業(yè)在創(chuàng)業(yè)者手中出現(xiàn)了危機(jī)則有相當(dāng)部分是由于創(chuàng)業(yè)者本身文化素質(zhì)低下、經(jīng)營(yíng)管理能力有限等因素導(dǎo)致的，解決的方法應(yīng)該是加強(qiáng)企業(yè)家的管理培訓(xùn)，提升素質(zhì)，提高創(chuàng)業(yè)者的經(jīng)營(yíng)管理能力，還可聘請(qǐng)管理顧問(wèn)解決局部問(wèn)題。

五、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)然，德魯克指出的只是適用家族企業(yè)管理的一般原則，在模式選擇上，我國(guó)私營(yíng)企業(yè)家應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況出發(fā)，當(dāng)變則變，針對(duì)不同的企業(yè)，同一企業(yè)的不同發(fā)展階段做出切實(shí)有效的選擇，北京視野中心主任、著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮曾說(shuō)過(guò)“適合自己的才是最好的”。另外，當(dāng)一種現(xiàn)象被社會(huì)普遍認(rèn)可時(shí)，其改革必將是艱難和長(zhǎng)期的，深刻的社會(huì)文化背景是難以改變的。一個(gè)企業(yè)的改制不僅僅是其內(nèi)部的事務(wù)，還需要社會(huì)一系列配套服務(wù)的出臺(tái)，如有關(guān)法律的完善、政策上的指導(dǎo)等，所以我們不能期待這一改革立即見(jiàn)效，家族制的改制必將是一個(gè)長(zhǎng)期完善的過(guò)程。

[摘要]我國(guó)私營(yíng)企業(yè)的家族制管理不僅僅是經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，更是一種政治和文化現(xiàn)象，不是哪個(gè)決策者主觀設(shè)計(jì)的結(jié)果，而是社會(huì)文化自然選擇的結(jié)果。本文通過(guò)對(duì)我國(guó)家族制企業(yè)管理模式和影響模式轉(zhuǎn)變因素的分析，提出了建立完全的現(xiàn)代企業(yè)制度、第二形態(tài)的現(xiàn)代企業(yè)制度、家族企業(yè)群模式、維持模式等幾種發(fā)展模式建議。

[關(guān)鍵詞]家族制；管理模式；趨勢(shì)

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