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摘要:探討了管理者權(quán)利和薪酬激勵的關(guān)系,從國企存在的特殊制度背景出發(fā),指出現(xiàn)有國企管理者激勵約束機制中存在的問題,分析了管理者權(quán)力約束力度不足的原因,最后提出對國企激勵制度改革的若干建議。

關(guān)鍵詞:管理者權(quán)力;薪酬;內(nèi)部人控制

一、管理者權(quán)力概述

隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的壯大,現(xiàn)代企業(yè)制度衍生出所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。所有者與管理者目標(biāo)函數(shù)不一致引發(fā)了問題,管理者薪酬激勵通常被視為減輕問題的一種重要公司治理機制。但是薪酬激勵并不一定減輕企業(yè)的問題,管理者權(quán)力可能弱化公司治理使得薪酬機制成為問題的來源(盧銳,2008)。

管理者權(quán)力在企業(yè)的戰(zhàn)略決策中起著重要的作用,雖然很多學(xué)者認(rèn)識到它的重要性,但是由于管理者權(quán)力難以計量,很少有關(guān)于它的實證研究。Finkelstein(1992)認(rèn)為,權(quán)利對研究高管團隊是至關(guān)重要的,并提出了管理者權(quán)力的定義:管理者實現(xiàn)的關(guān)于董事會制定的薪酬決策的意愿的能力。他從權(quán)力來源的角度給管理者權(quán)力設(shè)立了四個維度:結(jié)構(gòu)組織權(quán)力、所有權(quán)權(quán)力、專家權(quán)力以及聲譽權(quán)力。結(jié)構(gòu)組織權(quán)力和所有權(quán)權(quán)力是通過降低來自企業(yè)內(nèi)部的不確定性從而獲得的權(quán)力。Finkelstein(1992)的四維權(quán)力模型為管理層權(quán)力的研究開辟了新的方向。

按照產(chǎn)權(quán)理論的分析框架,契約性控制權(quán)分為特定控制權(quán)和剩余控制權(quán),管理者得到的一般是特定控制權(quán),是在契約里明確規(guī)定的契約雙方在不同情況下享有哪些權(quán)利和義務(wù),以及如何履行這些權(quán)利和義務(wù)的權(quán)力;而所有者則將剩余控制權(quán)和剩余索取權(quán)留給了自己,剩余控制權(quán)是指那種事前沒有在契約里明確界定如何使用的權(quán)力,是決定資產(chǎn)在最終契約所限定的特殊用途以外如何被使用的權(quán)力(黃群慧,2000)。權(quán)力可以派生出收益,控制權(quán)不僅可以影響一個企業(yè)的績效,更構(gòu)成了企業(yè)家努力和貢獻的一種回報(周其仁,1997)。人的行為是由動機決定的,而動機又受需要的支配。因為管理層的需求是多方面的,當(dāng)物質(zhì)需要得以滿足并達到了一定程度之后,它將不再成為主導(dǎo)需要,此時非物質(zhì)需要占據(jù)主導(dǎo)地位。管理者權(quán)力正是滿足這部分非物質(zhì)需要的來源,并且它還可以為管理層重塑貨幣性補償。

二、管理者權(quán)力與薪酬的關(guān)系

激勵是為了更好地促使管理者努力工作以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。盡管管理者權(quán)力逐步得到重視,但在研究激勵機制時,更多的是通過簡單地研究管理者薪酬與企業(yè)績效的關(guān)系設(shè)計出高管的薪酬制度,管理者權(quán)力對薪酬的影響被忽視了(呂長江,2008)。事實上,管理者權(quán)力與薪酬都給企業(yè)的管理者帶來約束與激勵的效果,從而影響著企業(yè)的績效。當(dāng)薪酬不足以補償管理者的勞動成果時,理性的管理者自然而然會轉(zhuǎn)向通過利用管理者權(quán)力來尋求補償。他既可能采取正當(dāng)途徑,也可能通過道德風(fēng)險和逆向選擇來轉(zhuǎn)移企業(yè)資源從而獲取收益。這種收益在某種程度上替代了薪酬的缺失,是對管理者的一種貨幣性的補償。然而更多時候管理者對控制權(quán)的追求可能不僅僅局限于對自己努力成果的貨幣性補償。當(dāng)他們權(quán)力增大時,如果沒有相應(yīng)的約束機制對權(quán)力加以限制,會使權(quán)力收益和貨幣性激勵之間不再是一種相互替代的關(guān)系,而可能出現(xiàn)同向增長。

三、國有企業(yè)管理者激勵的現(xiàn)狀與問題

與現(xiàn)代公司制企業(yè)不同,中國國有企業(yè)管理有其自身存在的制度背景和固有的特點,主要歸集為以下三點:

1.存在嚴(yán)重的內(nèi)部人控制。國有企業(yè)沒有最初的企業(yè)契約,所有者缺位,作為控股股東主體的國家是虛擬人,因此沒有規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)對管理者的控制權(quán)進行監(jiān)督。

2.缺乏完善的經(jīng)理人市場。國企的高管具有官員型企業(yè)家的特點。政府行使對企業(yè)管理者的任免權(quán),而非通過經(jīng)理市場和控制權(quán)市場來實現(xiàn)控制權(quán)的配置和轉(zhuǎn)移,是一種“控制權(quán)的行政配置”(黃群慧,2000),構(gòu)成了由政府行政授權(quán)為基礎(chǔ)的委托關(guān)系鏈,具有典型的“官本位”激勵,容易造成“唯上”現(xiàn)象。

3.管理層擁有實質(zhì)上的控制權(quán)。國企股份化的結(jié)果之一是政府逐漸放松了對企業(yè)剩余控制權(quán)的控制,使企業(yè)自主決策的權(quán)利范圍被大大拓寬了。因此控制權(quán)從股東轉(zhuǎn)向管理者。但與此同時,政府仍然牢牢把持著剩余索取權(quán)不放,希望保證國企性質(zhì)以及公有制經(jīng)濟的主導(dǎo)地位不變(郝曉彤,2004)。沒有剩余索取權(quán)與之相匹配的剩余控制權(quán)是一種廉價的權(quán)利,進而導(dǎo)致管理者可以為了謀求自己的利益而不顧企業(yè)的利益,與企業(yè)目標(biāo)偏離。

從某種角度而言,國有企業(yè)是在政府的“庇護”下發(fā)展壯大起來的,國企的管理者不同于現(xiàn)代企業(yè)制度中嚴(yán)格意義上的管理者,他更像是一種行政官員。近幾年來,國企經(jīng)營效率低下及國有資產(chǎn)流失嚴(yán)重等問題令人擔(dān)憂。這在一定程度上表明現(xiàn)階段對國企高管的激勵約束機制仍存在某些問題。如:

1.激勵薪酬制度單一。國企的高管薪酬主要分成三大塊:基本年薪、績效年薪和中長期激勵收益。但中長期激勵近幾年備受爭議,因此國企較少提及。管理者一般只能從基本年薪和與績效考核相關(guān)的年薪中獲得貨幣性補償。很顯然,單一的激勵制度并不能起到激勵的效果,無法調(diào)動管理者的積極性。由于近幾年國企經(jīng)營不佳,國資委強調(diào)要將高管薪酬與職工平均工資掛鉤,希望改善國企現(xiàn)狀。國企高管薪酬普遍較低,為了滿足自身的物質(zhì)需要,管理者會在機會主義的驅(qū)動下通過管理者權(quán)力實現(xiàn)貨幣性補償和獲取權(quán)力收益。因此,對于國有企業(yè)而言,管理者權(quán)力幾乎成為唯一有效的激勵機制。當(dāng)在采取措施設(shè)法約束管理者時,如果只從“看得見”的薪酬入手而忽視“看不見”的權(quán)力收益,國企的問題會更加惡化。

2.管理層權(quán)力約束力度不足。薪酬和管理者權(quán)力都是企業(yè)對管理者進行激勵的一種手段,管理者權(quán)力是影響薪酬激勵的重要因素。但是在國企里,管理者權(quán)力往往并不受到約束,這可從兩方面體現(xiàn)。從內(nèi)在約束來看,由于國有企業(yè)所有權(quán)的缺位,所有者是虛擬的國家,國企并沒有有形的股東對管理者的控制權(quán)進行約束,也沒有有效的法人治理結(jié)構(gòu)對其監(jiān)督。特別是國企在經(jīng)過大規(guī)模股份制改造后,本屬于所有者的剩余控制權(quán)逐漸轉(zhuǎn)向了管理者。管理者實際上既擁有特定控制權(quán)又擁有剩余控制權(quán)。特定控制權(quán)在契約里有明確的規(guī)定因而較好監(jiān)督。但剩余控制權(quán)沒有明確的界定,如何發(fā)揮完全取決于管理者。另一方面,從外在約束的角度看,企業(yè)任免管理者一般是基于市場競爭的優(yōu)勝劣汰的邏輯來進行的。但是國有企業(yè)的管理者沒有經(jīng)過市場的挑選,他們大都是由代表出資人的政府部門或黨委直接任命的,因而不必?fù)?dān)心由于經(jīng)營管理不善被市場淘汰的風(fēng)險。為了追逐更多的權(quán)力和更高的地位,他們?yōu)橹Φ牟皇菍崿F(xiàn)企業(yè)的發(fā)展而是如何更好地做到“唯上”。

3.國企考核體系不完善。國有企業(yè)管理者薪酬與經(jīng)營績效考核掛鉤這一制度本身欠缺合理性。由于國有企業(yè)的制度背景比較特殊,對國企業(yè)績考核的主體不是董事會而是政府部門,管理者本身就是政府任免的,這種裙帶關(guān)系的存在使政府難以公平公正地評價國有企業(yè)的績效。此外,中國財政部采取一套固定的評價體系,即國有資本金績效評價體系來評價國有企業(yè)的經(jīng)營績效。雖然這種方法比較客觀,但是由于不同行業(yè)不同類型的國有企業(yè)的績效是不一樣的,政府沒有針對每一個國有企業(yè)的具體情況進行分析而是采用一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)來度量是不科學(xué)的。用這種辦法考核出的結(jié)果來規(guī)定管理者的薪酬水平自然讓管理者不滿,起不到激勵的效果。

四、政策與建議

基于上述對國企管理者激勵現(xiàn)狀與問題的分析,可得出如下建議:

1.建立多元化的激勵制度。要建立有效的激勵制度,企業(yè)首先必須要設(shè)定有利于企業(yè)發(fā)展的組織目標(biāo),并將組織目標(biāo)和管理者目標(biāo)有效地結(jié)合起來,使組織目標(biāo)包含較多的管理者的個人目標(biāo),使其目標(biāo)的實現(xiàn)離不開為組織目標(biāo)的實現(xiàn),這樣才會收到較好的激勵效果。此外,國企應(yīng)該不斷放寬對剩余索取權(quán)的控制,賦予管理者一定的購股權(quán),允許管理者持有本公司一定數(shù)量的股票,建立工資、獎金、股票期權(quán)三位一體的報酬體系,讓管理者所持有的控制權(quán)能夠和剩余索取權(quán)相應(yīng)的結(jié)合在一起,從而在一定程度上約束管理者的行為。

2.監(jiān)督和約束管理者權(quán)力。管理者權(quán)力是影響薪酬激勵的重要因素,它可以使得薪酬激勵本身成為問題。特別是近幾年,管理者權(quán)力不受約束所引發(fā)的國企問題層出不窮。因此,國有企業(yè)有必要關(guān)注管理者權(quán)力對薪酬的影響,不斷建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu),形成真正意義上的董事會對管理者的權(quán)力進行約束和監(jiān)管。同時政府要放寬對管理者的任免權(quán),并逐步完善職業(yè)經(jīng)理人市場。只有把國有企業(yè)真正放在市場這個大環(huán)境下,才有利于激勵機制效用的發(fā)揮。

3.不斷完善考核體系。由于不同行業(yè)不同類型的國有企業(yè)經(jīng)營的方式是不一樣的,面對眾多的國有企業(yè),作為所有者的政府很難低成本地觀察到國有企的經(jīng)營業(yè)績,不可避免地會導(dǎo)致企業(yè)的實際經(jīng)營情況與考核結(jié)果不相吻合。基于此確定的薪酬標(biāo)準(zhǔn)就不能對管理者起到激勵效果。目前中國許多企業(yè)已經(jīng)開始推行經(jīng)濟增加值(EVA)管理方式,國資委也可考慮對央企考核引入經(jīng)濟增加值指標(biāo)。此外,政府還應(yīng)加強對薪酬制度的信息披露,以便起到激勵與監(jiān)督的雙重效果。

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