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摘要：現(xiàn)在，組織正處于日益發(fā)展的全球化經(jīng)濟以及全面深化的改革開放環(huán)境中，組織競爭者既來自國內(nèi)也來自國外，同時競爭也變得越來越激烈。如何保證組織的長久生存與穩(wěn)定組織的變革，組織論文必須要了解和分析組織變革的驅(qū)動因素，文章從組織內(nèi)部因素、組織外部環(huán)境兩個方面分析了組織變革的驅(qū)動因素。通過適時的分析各種因素，規(guī)避因素威脅，抓住各種有利因素，促進組織正確的進行組織變革。

關(guān)鍵詞：組織變革動因

組織變革是指運用行為科學和相關(guān)管理方法，對組織的權(quán)利結(jié)構(gòu)、組織規(guī)模、溝通渠道、角色設(shè)定、組織與其他組織之間的關(guān)系，以及對組織成員的觀念、態(tài)度和行為，成員之間的合作精神等進行有目的的、系統(tǒng)的調(diào)整和革新，以適應(yīng)組織所處的內(nèi)外環(huán)境、技術(shù)特征和組織任務(wù)等方面的變化，提高組織效能。企業(yè)的發(fā)展離不開組織變革，內(nèi)外部環(huán)境的變化，企業(yè)資源的不斷整合與變動，都給企業(yè)帶來了機遇與挑戰(zhàn)，這就要求企業(yè)關(guān)注組織變革。

今天的組織，其生存環(huán)境是動態(tài)的、變化的，充滿著多種不確定因素，這樣的環(huán)境對組織的生存提出了更高的挑戰(zhàn)和要求。一個組織緊緊想靠維持現(xiàn)狀來保證組織的長久生存與穩(wěn)定是不可能的，安于現(xiàn)狀的結(jié)果必然是組織向危、亡、亂轉(zhuǎn)變。一個組織要想更加長久的生存和發(fā)展，就必須進行組織變革和組織發(fā)展。組織進行變革，最終的目的是通過提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力和改變員工行為方式，從而獲得組織長久的發(fā)展。

當前，我們正處于日益發(fā)展的全球化經(jīng)濟以及全面深化的改革開放環(huán)境中，經(jīng)濟全球化則意味著市場由分割、獨立的區(qū)域性市場轉(zhuǎn)變?yōu)槁?lián)合、相關(guān)的世界性市場，競爭者既來自國內(nèi)也來自國外，同時競爭也變得越來越激烈。以生存為首要目標的各類組織，一方面必須與不斷開發(fā)新產(chǎn)品和服務(wù)的傳統(tǒng)競爭對手抗爭；另一方面又面臨著各國具有創(chuàng)新優(yōu)勢、針對狹小的細分市場的小企業(yè)的挑戰(zhàn)。面對這些變化和競爭，成功的、能夠繼續(xù)生存和發(fā)展的組織將是那些根據(jù)變化和競爭做出相應(yīng)變革的組織。但這種變革不是被動的、僵化的，從那些在激烈的競爭中存續(xù)的組織的經(jīng)驗中，我們可以看出，他們成功的唯一依據(jù)就是主動迎接和主動適應(yīng)，根據(jù)新的變化和環(huán)境做出相應(yīng)的變革和調(diào)整。組織變革從本質(zhì)上說，是組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化以更好的生存和發(fā)展而對組織所擁有的人力、物力、財力、權(quán)力等資源所進行的重新組織和分配。組織的變革受到多種因素的驅(qū)動，大致分為兩大類：一類是組織內(nèi)部因素的變化，另一類是組織外部環(huán)境的變化。

一、組織內(nèi)部因素的變化要求組織改變自身現(xiàn)狀，進行組織變革

1.組織運行狀況不佳，經(jīng)營業(yè)績和效益下降。組織是實現(xiàn)企業(yè)目標的基本手段，因此組織良好的運行狀況是實現(xiàn)企業(yè)目標的必要條件之一。所以從深層次原因上分析組織長時期的績效滑坡，通?？梢园l(fā)掘出組織運行狀況不良的根源。例如美國通用汽車公司按照“集中政策下的分散經(jīng)營”思想改組組織，雖然被稱作“近代組織管理的一次革命”，但分析其變革背景可以發(fā)現(xiàn)，該公司是在內(nèi)部缺乏統(tǒng)一管理、外部面臨經(jīng)濟恐慌的形勢下，才開始組織管理變革的。

2.組織結(jié)構(gòu)的缺陷。組織設(shè)計和運行不可能完美無缺，組織結(jié)構(gòu)也會隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而變化，組織結(jié)構(gòu)的缺陷是經(jīng)營績效下降的原因。這方面的問題主要包括：機構(gòu)臃腫、人浮于事；部門之間相互關(guān)系不順、推諉扯皮嚴重、沖突矛盾迭起；組織無法對環(huán)境的變化做出靈活的、富有創(chuàng)造性的反應(yīng)。

3.組織戰(zhàn)略改變。美國管理學家錢德勒提出了“結(jié)構(gòu)跟著戰(zhàn)略變”的觀點。組織在戰(zhàn)略發(fā)展的每個階段都需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)與之匹配。例如，在數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)就比較簡單，往往僅有一個辦公室執(zhí)行單純的生產(chǎn)和銷售職能；在地域擴張戰(zhàn)略階段，簡單的組織結(jié)構(gòu)已不適應(yīng)經(jīng)濟發(fā)展的需要，需要代之以若干職能部門的組織形式；在縱向一體化戰(zhàn)略階段，企業(yè)中出現(xiàn)了中央辦公機構(gòu)及眾多職能部門，為保持各單位之間的密集聯(lián)系，管理權(quán)力需要集中在上層，從而形成集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；而在多樣化經(jīng)營階段，企業(yè)需要更多地分權(quán)，因此常采用分權(quán)的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。

4.組織規(guī)模擴大。大型企業(yè)與小型企業(yè)在組織上存在明顯的區(qū)別。隨著組織規(guī)模的擴大，管理層次增多，工作分工細化，部門數(shù)量增加，職能和技能日益專業(yè)化，這說明大型企業(yè)趨于復雜化。報表、文件和書面溝通增多，程序化規(guī)則取代直接監(jiān)督而成為協(xié)調(diào)的主要手段，這說明大型企業(yè)趨于正規(guī)化；大型企業(yè)的集權(quán)程度通常很低，中層管理人員擁有較大的權(quán)利；同時人員結(jié)構(gòu)也發(fā)生變化，直線管理人員比率呈下降趨勢，而職能參謀人員的比率在逐漸擴大。這些特征反映了企業(yè)隨著規(guī)模的擴大，組織設(shè)計需要在許多方面做相應(yīng)的變革調(diào)整。

5.人力資源變化。隨著義務(wù)教育的普及和教育水平的提高，員工素質(zhì)和能力也在不斷提高。同時，隨著社會文化的變遷，職員工作態(tài)度和需要也表現(xiàn)出了多元化特點，個體不僅特定組織的忠誠度減弱，而且人生目標和價值觀也有很大變化。這種狀況對任何一個組織而言，都是一個巨大的壓力。為適應(yīng)人力資源開發(fā)的需要，組織設(shè)計和運行就必須給人的能動性和創(chuàng)造性的發(fā)揮創(chuàng)造有利條件，以便更好地調(diào)動他們工作的積極性，并提高組織對內(nèi)外環(huán)境的應(yīng)變能力。

二、組織外部環(huán)境的變化要求組織改變自身現(xiàn)狀，進行組織創(chuàng)新

外部環(huán)境是一個動態(tài)的環(huán)境，時刻發(fā)生著變化，具有很大的不確定性。環(huán)境中影響組織行為的因素復雜多變。根據(jù)是否有利于組織目標的實現(xiàn)，可以分為外部機會和外部威脅。從外部環(huán)境的角度看，管理者對組織進行變革就是重新安排和組織各種資源，以充分利用外部機會，回避外部威脅以減輕外部威脅對組織的影響。組織外部環(huán)境包括經(jīng)濟、政治、法律政策、文化、人口、市場和競爭、技術(shù)、外部利益相關(guān)者、自然資源、自然環(huán)境等等，其中任何一種因素都是一把雙刃劍，都既可能成為推動組織變革的強大力量，也可能成為阻礙組織變革的強大阻力，對組織發(fā)展都有可能產(chǎn)生深遠的影響。

1.經(jīng)濟。蕭條的經(jīng)濟一般會阻礙組織的發(fā)展，甚至會威脅到組織的生存，為了最大化降低蕭條經(jīng)濟的不利影響，組織就需要做出相應(yīng)的變革以更好適應(yīng)經(jīng)濟大環(huán)境；繁榮的經(jīng)濟一般情況下都會給組織帶來很好的成長機會，但是如果組織不做相應(yīng)調(diào)整來充分利用這些機會，那么組織的發(fā)展必然要受到影響，甚至會因競爭對手對機會的充分利用而陷入困境。

2.政治和法律政策。政治對組織的生存乃至變革發(fā)展有著深刻的影響。政局穩(wěn)定、政策穩(wěn)定，都會給組織一個穩(wěn)定的變革、成長環(huán)境，哪怕這種政治是專制的、不民主的；如果政局不穩(wěn)，則會給組織帶來極大的生存威脅。諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者阿馬蒂亞·森認為組織發(fā)展和經(jīng)濟保障有著很強的聯(lián)系，缺乏經(jīng)濟保障則與缺乏民主權(quán)利和法權(quán)自由相聯(lián)系，而缺乏民主權(quán)利和法權(quán)自由正是和政治有著密切的聯(lián)系。任何一個組織的活動，都是在國家的法律和政策范圍內(nèi)進行的。當法律和政策發(fā)生改變之后，組織也必須做出相應(yīng)的變革，否則，其發(fā)展甚至生存都會受到不同程度的影響。

3.社會和文化。社會的倫理道德和民風習俗及公共事業(yè)的發(fā)展也會影響組織的變革。如果一個社會普遍存在求穩(wěn)的心理，那么必然會給組織的變革帶來很大的阻力。而如果這個社會崇尚創(chuàng)新，對新的事物有著天性上的追求，那么在這樣的社會中生存的組織必然對變革習以為常，如教育的普及則會從根本上變革組織。阿馬蒂亞·森認為中國的改革開放之所以能夠取得世人矚目的成就，一個關(guān)鍵因素就在于新中國成立后對教育的重視。文化的發(fā)展也會對組織變革產(chǎn)生深刻的影響。文化是指一群人的行為規(guī)范和共同的價值觀。行為規(guī)范是指普遍存在的行為方式，它形成并存在于群體中；共同價值觀是指群體中大多數(shù)人的重要關(guān)注點和目標，它較易形成群體行為，而且即使當群體成員發(fā)生變化時，這種群體行為也不會改變。

4.人口。人口的多寡和人口素質(zhì)的高低極大地影響著組織的生存和發(fā)展。人口過多則會給交通帶來巨大的影響，使組織的運輸能力受到一定的限制。人口過少，則會使組織在獲取足夠的人力資源上耗費巨大。高素質(zhì)的人多，激烈的競爭和就業(yè)的壓力可以使組織以較低的成本獲取足夠的人力資源；高素質(zhì)的人少，則會使組織在人力資源上付出較大的代價。

5.市場和競爭。當今社會，隨著世界經(jīng)濟一體化和市場全球化進程的不斷深入，各國的企業(yè)都面臨著前所未有的規(guī)模巨大的全球競爭。對于大部分的企業(yè)產(chǎn)品來說，都存在一個全球市場。為了在國際市場中有效競爭，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變其文化、結(jié)構(gòu)和運作方式。

6.技術(shù)。技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)的生存有著不可估量的影響。組織外部發(fā)生的技術(shù)進步，要求組織做出積極地回應(yīng)：放棄目前正在使用的、相對陳舊的技術(shù)、改用新興的、先進的技術(shù)。這樣，無論是企業(yè)還是其他類型的組織，才不會被競爭者拋離。而采用新的技術(shù)，必然會導致組織內(nèi)部生產(chǎn)、管理、溝通等方式的改變，這就不可避免的促使組織發(fā)生變革。隨著現(xiàn)代科學技術(shù)的突飛猛進，技術(shù)變化的速度越來越快，設(shè)備更新、工藝改革日益頻繁，新產(chǎn)品不斷涌現(xiàn)，產(chǎn)品迅速更新?lián)Q代，對組織的影響也越來越大。例如，包括復雜的計算機網(wǎng)絡(luò)、通信系統(tǒng)和遠程控制設(shè)備在內(nèi)的信息技術(shù)的迅速發(fā)展，使企業(yè)組織中的決策方式、信息處理、控制方式發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)在工作方式、組織結(jié)構(gòu)、組織層次等方面進行相應(yīng)的變革，提高組織效率，以適應(yīng)新形式的需要。再如，隨著科技水平的提高，企業(yè)生產(chǎn)和經(jīng)營的機械化與自動化的程度不斷提高，企業(yè)中將會有越來越多的崗位趨于單調(diào)乏味，而另外一些則可能會變得充滿趣味和挑戰(zhàn)性，這就要求企業(yè)對崗位進行再設(shè)計。

7.外部利益相關(guān)者。外部利益相關(guān)者包括顧客、供應(yīng)商、政府、投資和金融機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會等。在消費的個人層次上，顧客的需求始終在不斷地變化?，F(xiàn)在的顧客需求越來越向個性化、特殊化方向發(fā)展，這就要求組織提供的服務(wù)和產(chǎn)品必須滿足他們的這種需求，而這必然帶來組織內(nèi)部生產(chǎn)流程或工藝的變革。邁克爾·波特認為供應(yīng)商可能通過提價或降低所購產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來向某個產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)施加壓力，這種供方壓力可以迫使一個產(chǎn)業(yè)無法使價格跟上成本的增長而失去利潤。供應(yīng)商突然提高價格或停止對組織原材料的供應(yīng)，會迫使組織尋找新的供應(yīng)商和替代原料，這會促使組織采購部門變革采購方式、采購渠道、采購人員乃至采購流程。至于銷售渠道的變更、銷售商的更替，同樣都會引發(fā)組織相關(guān)部門員工、職能的變革。而行業(yè)協(xié)會出于保護整個行業(yè)的利益和維持整個行業(yè)的良性發(fā)展，通常會根據(jù)具體的全球經(jīng)濟發(fā)展形勢和國家相關(guān)法規(guī)政策來制定一些具體的行業(yè)規(guī)范，這些行業(yè)規(guī)范必然要求組織調(diào)整與其不相適應(yīng)的部分，這就不可避免的會促使組織做出相應(yīng)的變革。

8.自然資源。自然資源的日漸減少使得資源的價格不斷上升，使得供應(yīng)商的討價還價能了得到很大的提升，這對組織降低成本的努力和愿望帶來很大的威脅、迫使組織去尋找新的供應(yīng)商或替代原料，甚至改變組織的經(jīng)營方向，這必然對組織原有的采購流程、生產(chǎn)工藝、生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)等產(chǎn)生重大的影響。

9.自然環(huán)境。組織所處的自然環(huán)境對組織的生存、變革和發(fā)展也有著巨大的影響。美國學者斯蒂芬·羅賓斯則把導致變革的外源性因素進一步概括為六個方面：（1）勞動力的性質(zhì)，如文化多元化、專業(yè)人員的增加、許多新員工技術(shù)不足等。（2）技術(shù)，如計算機及自動化程度高、全面質(zhì)量管理方案、技術(shù)革新計劃。（3）經(jīng)濟沖擊，如債券市場的暴跌、利率波動、外幣波動。（4）競爭，如全球競爭者、兼并與聯(lián)合、專門零售商的成長。（5）社會趨勢，如受大學教育者增多、年輕人婚姻推遲、離婚率上升。（6）世界政治，如前蘇聯(lián)解體、伊拉克人入侵科威特、海地獨裁者被推翻。

組織變革是一個復雜的系統(tǒng)工程，看似簡單，實際涉及的因素很多，其中任何一個因素都可能影響到變革的成敗。組織變革成敗對企業(yè)關(guān)系重大，同時組織變革也具有一定的風險，因此變革必須在確實需要的情況下進行，絕不能憑一時的熱情或是趕時髦而盲目進行。科特認為，人們在對組織實行調(diào)整中犯下的最大錯誤是：在組織各級管理人員和心目中還未形成高度緊迫感的時候，就大刀闊斧地實施改革舉措。這個錯誤是致命的，因為組織在眾人極度自負的情況下，歷來無法使改革的目標實現(xiàn)。只有在變革確實需要時，才能產(chǎn)生足夠的緊迫感。組織變革是在一定的內(nèi)外環(huán)境下進行的，必須分析進行變革的內(nèi)外環(huán)境條件是否具備。有很多變革計劃實際上很不錯，但是就組織目前的情況而言，不一定具有可行性，造成這種狀況的原因很多，可能源于企業(yè)外部環(huán)境的制約，也可能源于企業(yè)自身資源或能力的不足。如果僅僅追求變革計劃本身的完美，而不注重計劃的可行性，操之過急，在條件不成熟的時候就實施變革，極有可能適得其反。所以組織變革時要適時的分析各種因素，規(guī)避因素威脅，抓住各種有利因素，適時正確的進行組織變革。

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