導(dǎo)語：房地產(chǎn)績效管理研究論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

從以上分析可以看出企業(yè)績效管理的有效性，與企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)基礎(chǔ)管理水平、人力資源規(guī)劃、企業(yè)現(xiàn)狀、整體素質(zhì)等諸多環(huán)節(jié)無法割裂開來，企業(yè)要調(diào)整，就必須是全方位的，否則，無法真正收到實(shí)效，而有些工作不是通過績效管理的實(shí)施就從根本上能夠解決的，比如說企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、基礎(chǔ)管理水平、人力資源規(guī)劃等等。

5.1績效管理優(yōu)化對策

5.1.1建立系統(tǒng)性的目標(biāo)體系

根據(jù)績效理論的闡述以及對CW集團(tuán)績效管理問題的分析，不難看出績效管理作為一個(gè)系統(tǒng)，要想有效實(shí)施，就必須從系統(tǒng)的角度來考慮。除了考核制度、管理者和員工以外，公司文化、組織責(zé)任體系等因素，也會對績效產(chǎn)生很多影響。概括起來，對于績效管理的影響因素主要包括技術(shù)、人、環(huán)境和組織。

第一，技術(shù)的影響是指績效目標(biāo)體系、績效管理程序與方法、績效考核制度的設(shè)計(jì)與完善。績效目標(biāo)體系:管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的根據(jù)，來自部門的目標(biāo)，部門的目標(biāo)來自大部門的目標(biāo)，大部門的目標(biāo)來自公司戰(zhàn)略目標(biāo)。只用這樣，才一能保證每個(gè)職位都是按照公司要求的方向去努力。因此，績效目標(biāo)體系從公司戰(zhàn)略分析開始，到公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)與KPI，再到部門業(yè)務(wù)重點(diǎn)和KP工，最后層層落實(shí)到了崗位，從而建立起了基于戰(zhàn)略的組織目標(biāo)責(zé)任體系?？冃Ч芾沓绦蚺c方法:績效目標(biāo)體系是圍繞“組織”進(jìn)行的，設(shè)定的目標(biāo)或Kj，1指標(biāo)都是針對“職位”，也就是針對“組織”而言的。沒有直接涉及到組織中的執(zhí)行著“人”。至于每一位員工如何通過自身的努力來完成組織或職位的目標(biāo)，就是第二個(gè)層面“績效管理程序與方法”要解決的問題?？冃Ч芾沓绦?qū)嶋H上就是本文前面所講的績效管理的過程，它包括績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用。績效管理過程重點(diǎn)解決了在“任職者”層面如何承接公司戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的問題。通過績效管理過程，績效目標(biāo)體系落實(shí)到了管理者和員工身上，從而使得績效管理與管理者的日常管理有機(jī)結(jié)合，公司戰(zhàn)略目標(biāo)真正得以落實(shí)?？冃Э己酥贫鹊脑O(shè)計(jì)完善:基于戰(zhàn)略的績效目標(biāo)責(zé)任體系要得以落實(shí)，除了需要績效管理過程承接外，建立統(tǒng)一、完備的績效考核制度也是非常必要的。通過績效管理制度，牽引和約束管理者和員工的行為，使對員工的評價(jià)更具公正性和合理性，確保部門和公司目標(biāo)的一致。

第二，人的影響主要是指高層領(lǐng)導(dǎo)的支持與推動、其他各級管理者對于績效管理理念、方法的掌握和大力推動，以及自身角色的認(rèn)識;公司所有員工對于績效管理的正確認(rèn)識。對于高層領(lǐng)導(dǎo)來講，既然績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略落地的載體，高層領(lǐng)導(dǎo)就不得不給予高度的重視。一般來講，高層領(lǐng)導(dǎo)既是績效管理政策的設(shè)計(jì)師，又是績效管理推行的倡導(dǎo)者。離開高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和推動，在適合的績效管理制度最終往往也是流一J一幾形式。對于中基層管理者和廣大員工來講，正如本文第一章所敘述的那樣，績效管理首先是管理，它是管理者和員工之間的事情。對于管理者來講，大多數(shù)情況下，只要是“管理”，就是要“績效”，離開了績效的管理，不能稱之為“真正的管理”。既然如此，績效管理的責(zé)任主體自然就是管理者莫屬了。

第三，公司實(shí)施績效管理的外圍環(huán)境，如企業(yè)文化、組織氛圍是否有利于制度的實(shí)施和績效管理的落實(shí)。企業(yè)文化、組織氛圍使企業(yè)長期運(yùn)作中逐步形成的共同思想、作風(fēng)、習(xí)慣、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。它必然會影響企業(yè)員工的行為，從而影響績效管理的實(shí)施效果。

第四，組織責(zé)任體系的建立，是否成立了績效管理推進(jìn)小組，是否配備了精兵強(qiáng)將;是否真正澄清了人力資源部在績效管理推進(jìn)中的職責(zé)等。有了以上幾個(gè)條件，并不意味著就能夠有效實(shí)施績效管理，好的制度和方法還需要一個(gè)強(qiáng)有力組織和責(zé)任體系來保證，沒有這樣的一個(gè)組織保障體系，績效管理難以有效的落實(shí)。成立績效管理推進(jìn)小組，依據(jù)績效管理的流程和理念給予每個(gè)人一個(gè)角色，賦予每個(gè)人相關(guān)的權(quán)限和責(zé)任，確立他們的工作目標(biāo)和努力方向，有利于更好的實(shí)施績效管理。

5.1.2加強(qiáng)績效互動

主管與員工在績效管理中應(yīng)加強(qiáng)互動交流，定期或不定期地就工作問題進(jìn)行面對面的探討，一般而言，這里有個(gè)S瞅RT原則:S一sPecifiC直接具體原則:面談交流要直接而具體，不作泛泛的、抽象的、般性評價(jià)。對于主管來說無論是贊揚(yáng)還是批評，都有具體、客觀的結(jié)果或事實(shí)來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點(diǎn)在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進(jìn)行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實(shí)作基礎(chǔ)。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準(zhǔn)確的事實(shí)，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋刁’是有效的。M一motivate互動原則:面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實(shí)想法，主管要鼓勵(lì)員工多說話，充分表達(dá)自己的觀點(diǎn)。因?yàn)樗季S習(xí)慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受;有時(shí)主管得的信息不一定就是真南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理研究實(shí)情況，下屬迫不及待的表達(dá)，主管不應(yīng)打斷與壓制;對員工好的建議應(yīng)充分肯定，也要承認(rèn)自己有待改進(jìn)的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進(jìn)的目標(biāo)。

A一aCtion基于工作原則:績效反饋面談中涉及到的是工作績效，是工作的一些事實(shí)表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不是討論員工個(gè)人的性格。員工的優(yōu)點(diǎn)與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點(diǎn)本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應(yīng)作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應(yīng)將它作為指責(zé)的焦點(diǎn)。R一reason分析原因原則:反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應(yīng)立足于幫助員工改進(jìn)不足之處，指出績效未達(dá)成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應(yīng)，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實(shí)際情形和困難人手，分析績效未達(dá)成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談就不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。T一trust相互信任原則:沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進(jìn)行，要想達(dá)到理解和達(dá)成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應(yīng)多傾聽員工的想法與觀點(diǎn)，尊重對方;向員工溝通清楚原則和事實(shí)，多站在員工的角度，設(shè)身處地為員工著想，勇于當(dāng)面向員工承認(rèn)自己的錯(cuò)誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

5.1.3績效結(jié)果應(yīng)用于員工職業(yè)生涯之中

我們要認(rèn)識到績效管理不僅僅是指績效考核，它是一個(gè)不斷閉合的循環(huán)管理過程，是一個(gè)管理系統(tǒng)，績效管理的最根本目的是為了持續(xù)不斷的提高組織績效，使員工的能力和企業(yè)的核心能力得到不斷提升，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展，而培訓(xùn)、薪酬、晉升或降職只是績效管理中績效考核結(jié)果應(yīng)用的一個(gè)方面?？冃Ч芾聿粌H僅是人力資源經(jīng)理的職責(zé)，上至高層領(lǐng)導(dǎo)，下至基層員工在績效管理推進(jìn)過程中都應(yīng)該承擔(dān)相映的績效管理責(zé)任。各級管理者應(yīng)該把績效管理作為其日常工作的一部分。員工職業(yè)生涯的發(fā)展是績效管理的目標(biāo)?？冃Ч芾淼哪繕?biāo)最終應(yīng)該定位于幫助員工提升績效，識別員工發(fā)展的需要，幫助員工確定職業(yè)生涯的目標(biāo)，推動員工向職目標(biāo)前進(jìn)。面對著國內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競爭和企業(yè)本身的績效問題，如何激勵(lì)、發(fā)展自己的員工已成為企業(yè)人力資源管理者的中心任務(wù)?？冃c漲工資、提升機(jī)會掛鉤只是績效管理的激勵(lì)措施，而不應(yīng)該是最終目的。績效管理的最終目的在于激勵(lì)和發(fā)展員工，激發(fā)人的潛能。管理者與員工的目標(biāo)在績效上是一致的，管理者的工作通過員工完成，管理者的績效則通過員工的績效體現(xiàn)。所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員職業(yè)生涯發(fā)展帶來管理者的職業(yè)生涯發(fā)展。因而也激發(fā)了管理者對員工績效的關(guān)注擺脫顧慮，積極參與到績效管理中來。績效目標(biāo)已不再是一份額外的負(fù)擔(dān)，也不是浪費(fèi)時(shí)間的活動，員工制定績效目標(biāo)的同時(shí)就是管理者為自己制定績效目標(biāo)，對員工負(fù)責(zé)，同時(shí)就是管理者對自己負(fù)責(zé)。

5.1.4提高績效管理的執(zhí)行力

執(zhí)行力是一個(gè)系統(tǒng)問題?？冃Ч芾眢w系是企業(yè)管理系統(tǒng)的重要組成部分，滲透在管理的全過程和各個(gè)方面，應(yīng)該成為企業(yè)提升執(zhí)行力的重要保證和有力工具。我們要努力提高績效管理的執(zhí)行力，這樣績效管理的每一個(gè)環(huán)節(jié):績效計(jì)劃、計(jì)劃實(shí)施、績效考核和績效反饋就能得到保障。建設(shè)一套有效的績效管理體系，首要的原則是在設(shè)定合理的績效目標(biāo)后，各項(xiàng)指標(biāo)要層層分解，對個(gè)人進(jìn)行績效考核。設(shè)計(jì)個(gè)人業(yè)績指標(biāo)的前提是部門的業(yè)績指標(biāo)，部門業(yè)績指標(biāo)的前提是企業(yè)的業(yè)績指標(biāo)，這是一個(gè)完整的指標(biāo)體系。只有先設(shè)定這套指標(biāo)體系，才能可能進(jìn)行績效管理。能夠量化的指標(biāo)要盡可能的量化。對量化的指標(biāo)進(jìn)行考評前，最好事先作一下溝通。因?yàn)樵谧詈笞隹己说臅r(shí)候，經(jīng)常會出現(xiàn)依據(jù)發(fā)生歧義的現(xiàn)象，因此事前要多溝通，一旦發(fā)生這些情況必須進(jìn)行改進(jìn)。還要考慮到縮短考核周期，需要一開始就要設(shè)計(jì)出考核的方法和考核的周期。對不可以量化的要盡量細(xì)化。不易量化的非業(yè)務(wù)部門采用目標(biāo)管理，這也是可以用可量化的數(shù)字來體現(xiàn)的。比如客戶服務(wù)部可以通過客戶投訴率、客戶滿意度以及其他部門的評價(jià)，從這些方面去體現(xiàn)它的工作成績。

5.1.5目標(biāo)設(shè)定對應(yīng)行業(yè)特點(diǎn)

就房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)來說，集團(tuán)要按照自身的發(fā)展階段和實(shí)際管理經(jīng)營水平以及人員構(gòu)成狀況，選擇適合自身階段的績效管理方法，如果管理基礎(chǔ)還沒有建好，不要一步登天，直接向萬科等看齊采用BSC。盡量從基礎(chǔ)的人事信息(比如職位分析)、預(yù)算管理開始做起，采用目標(biāo)管理法或者KPI等方法做考核。如果企業(yè)基礎(chǔ)很好，預(yù)算體系比較完全，可以在多種方法中選擇適合企業(yè)的辦法，并且通過人力資源管理信息系統(tǒng)固化考核。在構(gòu)建房地產(chǎn)績效管理體系的過程中，按照以下步驟:

0建立完善職位體系;

0進(jìn)行工作分析，完善部門職能和崗位職責(zé);

0建立完善薪酬體系;

0建立完善預(yù)算管理體系;

0進(jìn)行流程規(guī)劃和優(yōu)化，確立公司權(quán)責(zé)體系和相關(guān)管理制度;

0公司戰(zhàn)略理清和戰(zhàn)略計(jì)劃分解;南京理工大學(xué)碩十學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理研究

0公司層級績效指標(biāo)體系建設(shè);

0部門層級績效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0崗位績效指標(biāo)體系分解建設(shè);

0績效管理制度和操作方法建設(shè)完善;

0績效管理體系實(shí)施。

CW集團(tuán)將在我國大中城市開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，主要以住宅為主，附帶部分商業(yè)地產(chǎn)，并通過快速滾動發(fā)展，實(shí)現(xiàn)銷售額的高速增加，為公司上市奠定良好的業(yè)績基礎(chǔ)，步入國內(nèi)房地產(chǎn)行業(yè)20強(qiáng)之列。

5.2實(shí)施績效管理的具體方案

要落實(shí)以上條件，企業(yè)需要逐步的從各個(gè)環(huán)節(jié)深入的過程，要推動績效管理的實(shí)施還需要一個(gè)具體的有說服力強(qiáng)的管理方案用來落實(shí)全面實(shí)施企業(yè)的績效管理，這個(gè)方案具體包括以下內(nèi)容:

5.2.1確定績效管理方案的總體政策

績效管理的總體政策包括:目的、定位、基本目標(biāo)、基本原則等問題。其中目的是為建立和完善公司的績效管理系統(tǒng)，有效實(shí)施績效管理，使員工的貢獻(xiàn)得到認(rèn)可并提高員工的績效，使公司得到可持續(xù)發(fā)展。定位要準(zhǔn)確?？冃Ч芾硎枪救肆Y源管理體系的基礎(chǔ)，效評估的結(jié)果是確定員工晉升、崗位輪換、薪酬、福利、獎(jiǎng)懲等人事決策的客觀依據(jù)，同時(shí)也是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃與教育培訓(xùn)的客觀依據(jù)?；灸繕?biāo)是保證公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高在市場競爭環(huán)境中的整體運(yùn)作能力與核心競爭實(shí)力;通過績效管理幫助每個(gè)員工提高工作績效與工作勝任能力，建立適合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力資源隊(duì)伍;在績效管理的過程中，促進(jìn)管理者和員工之間的溝通與交流，形成開放、積極參與、主動溝通的企業(yè)文化，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力。另外公司運(yùn)行績效管理的基本原則是:公開性原則，管理者要向被管理者明確說明績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使績效管理有透明度;客觀性原則，績效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)，對被管理者的任何評價(jià)都應(yīng)有事實(shí)依據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩;開放溝通原則，在整個(gè)績效管理的過程中，管理者和被管理者要開誠布公的進(jìn)行溝通與交流;差別性原則，對不同部門、不同崗位進(jìn)行績效評估時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn);常規(guī)性原則，績效管理是各級管理者的日常工作職責(zé)，績效管理的工作必須成為常規(guī)性的管理工作;發(fā)展性原則，績效管理通過約束與競爭促進(jìn)個(gè)人、}才!隊(duì)及組織的發(fā)展。

5.2.2組建績效管理團(tuán)隊(duì)

成立由公司高層領(lǐng)導(dǎo)，尤其是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各職能部門負(fù)責(zé)人參與的績效管理推進(jìn)委員會，明確各委員的職責(zé)，確定推行的日程、問題解決等事宜，同時(shí)該機(jī)構(gòu)還需要為績效管理的實(shí)施造勢，為企業(yè)實(shí)施績效管理營造良好的氛圍。成立各個(gè)部門的績效管理推進(jìn)小組，小組成員是各部門有一定管理經(jīng)驗(yàn)的管理者和員工組成。各小組負(fù)責(zé)在本部門有效的推行績效管理制度，并定期(每月)向績效管理推進(jìn)委員會和績效管理支持和咨詢小組匯報(bào)工作進(jìn)展和過程中發(fā)現(xiàn)的問題。成立以人力資源部為主導(dǎo)、顧問介入的績效管理支持和咨詢小組，協(xié)助各推進(jìn)小組開展工作，培訓(xùn)個(gè)小組成員，向高層及時(shí)匯報(bào)推進(jìn)過程，解決過程中遇到的各種問題。由績效管理支持和咨詢小組成員向委員會成員和推進(jìn)小組成員和全體員上培訓(xùn)績效管理思想、操作方法、制度內(nèi)容和注意事項(xiàng)?？冃Ч芾硗七M(jìn)小組和支持、咨詢小組對績效考核是使全過程進(jìn)行定期跟蹤，了解制度操作、部門和員工績效改進(jìn)等方面的情況，及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)、吸取教訓(xùn)，以便及時(shí)對制度進(jìn)行優(yōu)化、改進(jìn)工作。

5.2.3實(shí)施績效管理培訓(xùn)

培訓(xùn)由績效管理支持和咨詢小組成員組織實(shí)施，所有成員共同參加，培訓(xùn)內(nèi)容分為八個(gè)主題:(l)績效管理入門:(2)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、各層次分解目標(biāo)及關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)定;(3)評估者的主要責(zé)任;(4)對行為施加積極的影響;(5)如何使用評估工具;(6)記錄工作現(xiàn)場的行為;(7)如何準(zhǔn)備績效反饋面談;(S)實(shí)施績效反饋面談。

5.2.4設(shè)計(jì)實(shí)施績效管理的過程

前面理論己經(jīng)闡述績效管理是一個(gè)完整的管理過程，這一過程通常被看作是個(gè)循環(huán)，這個(gè)循環(huán)分為五步:績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果應(yīng)用(包括績效改進(jìn)，以及其他人力資源管理環(huán)節(jié)的應(yīng)用)?？冃Ч芾磉^程設(shè)計(jì)的好壞直接影響績效管理的實(shí)施。

第一，績效計(jì)劃。

績效計(jì)劃準(zhǔn)備階段?？冃в?jì)劃是管理者和員工進(jìn)行雙向溝通后所得到的結(jié)果，這種計(jì)劃的設(shè)定需要經(jīng)過一些必要的準(zhǔn)備，這些準(zhǔn)備包括:組織戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展規(guī)劃;企業(yè)年度經(jīng)營計(jì)劃;部門或團(tuán)隊(duì)計(jì)劃、個(gè)人職責(zé)描述;員工上一個(gè)績效周期的績效考核結(jié)果。在集團(tuán)和各公司中，做好詳細(xì)的工作計(jì)劃，并將計(jì)劃中可能出現(xiàn)的問題充分考慮周全，然后將計(jì)劃進(jìn)行分解，落實(shí)到每位員工的工作計(jì)劃之中。計(jì)劃溝通階段。溝通的過程首先是需要回顧一下溝通前所準(zhǔn)備的信息，然后在組織經(jīng)營目標(biāo)的基礎(chǔ)上，每個(gè)員工需設(shè)立自己的工作目標(biāo)和關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo);溝通的形式是每月同每名員工進(jìn)行一次簡短的情況通氣會，定期(每月)召開小組會，讓每位員工回報(bào)他完成任務(wù)的情況，進(jìn)行簡短的書面報(bào)告，當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，隨時(shí)根據(jù)員工的要求進(jìn)行專門的溝通?？冃в?jì)劃形成階段。形成績效目標(biāo)協(xié)約，包括以下內(nèi)容:員工在本次績效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)是什么?如果一切順利的話，員工應(yīng)該何時(shí)完成這些職責(zé)?少藝成目標(biāo)的結(jié)果是怎樣的?如何判別員工是否取得了成功?這些結(jié)果可以從哪些方面去衡量，評判的標(biāo)準(zhǔn)是什么?工作目標(biāo)和結(jié)果的重要性如何?從何處獲得關(guān)于員工工作結(jié)果的信息?員工的各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重如何?員工在完成工作時(shí)可以擁哪些權(quán)利?可以得到哪些資源?員工在達(dá)到目標(biāo)的過程中可能遇到哪些困難和障礙?經(jīng)理人員會為員工提供哪些幫助?績效周期內(nèi)，經(jīng)理人員將如何與員工進(jìn)行溝通?員工工作的好壞對部門和公司有什么影響?

第二，績效實(shí)施。

績效實(shí)施與過程管理主要包括兩方面內(nèi)容，一是績效溝通，另一個(gè)是員工數(shù)據(jù)、資料、信息的收集與分析?？冃贤☉?yīng)包括以下內(nèi)容:以前工作開展情況怎樣?哪些地方做得很好?哪些地方需要改善?員工是在努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)嗎?如果偏離目標(biāo)的話，管理者應(yīng)該采取什么糾正措施?管理者能為員工提供何種幫助?是否有外界發(fā)生的變化影響工作目標(biāo)?如果目標(biāo)需要改變，如何進(jìn)行調(diào)整?溝通的方式包括書面報(bào)告、定期面談、小組會議或團(tuán)隊(duì)會議等正式溝通，也可以采取非正式的溝通。在書面報(bào)告中采取年報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、周報(bào)、工作日志的方式進(jìn)行;定期面談、小組會議或團(tuán)隊(duì)會議可根據(jù)不同部門的工作特點(diǎn)由部門負(fù)責(zé)人決定開展時(shí)間。

信息的收集和分析主要是與績效有關(guān)的信息，比如目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到(或未達(dá)到)的情況、員工因工作或其他行為受到的表揚(yáng)和批評情況、證明工作績效突出或低下所需要的具體證據(jù)、對你和員工找到問題(或成績)原因有幫助的其它數(shù)據(jù)、你同員工就績效問題進(jìn)行談話的記錄等等，這些都是對改進(jìn)績效有用的信息，屬于我們所要收集的信息之列。信息的收集和分析渠道包括員工自身的匯報(bào)和總結(jié)，同事的共事與觀察，由上級的檢查和記錄，有下級的反映和評價(jià)。其方法有觀察法、工作一記錄法、他人反饋法等多種形式綜合運(yùn)用。

第三，績效考核。

考核依據(jù)是在績效計(jì)劃過程中所設(shè)立的績效目標(biāo)契約或者說是績效合同?？己怂悸钒凑詹煌瑣徫环謱?、分類進(jìn)行考核。所謂分類一般按照管理類、技術(shù)類、事務(wù)類、操作類來區(qū)分，而所謂分層一般要考慮公司的管理層次和管理幅度，按目前公司崗位現(xiàn)狀，考核時(shí)可以按照高層管理、中層管理和基層事務(wù)進(jìn)行分類?？己说膫?cè)重點(diǎn)和方法如考核內(nèi)容分四個(gè)層次，高層管理者:“做正確的事”，因此，主要針對基于戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的KP工指標(biāo)考核，同時(shí)也要考核管理狀況;中層管理者:“把事做正確”，因此，主要基于KPI指標(biāo)落實(shí)的工作目標(biāo)完成情況進(jìn)行考核;基層事務(wù)類:“正確的做事”，因此，不僅要強(qiáng)調(diào)工作計(jì)劃完成、工作職責(zé)的履行，更要關(guān)注工作執(zhí)行過程中的規(guī)范性、主動性、責(zé)任性等關(guān)鍵行為;操作類:大多可以計(jì)量，內(nèi)容主要是TQCS，即時(shí){‘一刁、數(shù)量、質(zhì)量、成本。

第四，績效反饋。

績效反饋與面談的準(zhǔn)備包括選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn);熟悉被面談?wù)叩脑u估資料;計(jì)劃面談的程序和進(jìn)度?？冃Х答伵c面談內(nèi)容一般是將績效考核的結(jié)果明確而委婉的表達(dá)給員工，對少在上一個(gè)績效周期內(nèi)的優(yōu)秀業(yè)績和值得肯定的行為給予表揚(yáng)，并鼓勵(lì)員工在今后的工作中繼續(xù)保持和自我突破，接下來面談的重點(diǎn)應(yīng)放在不良業(yè)績的診斷上，確定績效缺陷及原因，通過溝通找出解決辦法。

第五，績效結(jié)果應(yīng)用。

績效結(jié)果用于人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)主要包括以一F幾方面:用于報(bào)酬和分配的調(diào)整;用于職位的變動;促進(jìn)公司和部門的人力資源開發(fā);用于員工個(gè)人職業(yè)‘卜涯發(fā)展;用于員工選拔和培訓(xùn)效果評估。這一部分的問題必須通過完善整個(gè)人力資源體系來解決，使績效管理真正成為人力資源管理各個(gè)環(huán)節(jié)的核心?？冃Ц倪M(jìn)是績效考核的后續(xù)工作，他的過程主要如下:首先，要分析員工的績效考核結(jié)果，找出員工績效中存在的問題;其次，要針對存在的問題制定合理的績效改進(jìn)方案，并確保其能夠有效的事實(shí)，如個(gè)性化的培訓(xùn)等。

第六，各個(gè)環(huán)節(jié)需要有效整合。

績效管理過程是一個(gè)循環(huán)的動態(tài)系統(tǒng)，它所包含的幾個(gè)環(huán)節(jié)緊密聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣，任何一環(huán)的脫節(jié)都將導(dǎo)致績效管理的失敗，所以在績效管理過程中英中是每個(gè)環(huán)節(jié)的工作，并將各個(gè)環(huán)節(jié)有效整合在一起。這些環(huán)節(jié)的整合，是績效管理過程成為了一個(gè)完整的、封閉的環(huán)。其中，績效計(jì)劃屬于前饋控制階段，持續(xù)的績效溝通屬于過程控制階段，而績效考核、績效面談屬于反饋控制階段，其中，制定績效改進(jìn)計(jì)劃是前饋與反饋的聯(lián)結(jié)點(diǎn)。這三個(gè)階段的整合形成了一個(gè)完整的績效管理的循環(huán)。

結(jié)論

目前，我國房地產(chǎn)企業(yè)隨著城市化進(jìn)程而迅速發(fā)展，行業(yè)利潤率已遠(yuǎn)遠(yuǎn)高少一般行業(yè)的水平，在高額回報(bào)的驅(qū)動下，企業(yè)往往忽視了自身管理水平的提高，4味的強(qiáng)調(diào)工程的質(zhì)量、成本和進(jìn)度，對員工的培養(yǎng)和指導(dǎo)相比其他行業(yè)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，對人員的使用偏好“拿來主義”，整個(gè)從業(yè)者浮躁的心態(tài)、急功近利的思想將會影響到整個(gè)行業(yè)的發(fā)展，“產(chǎn)品的背后是人”，我們只有努力提高自身的管理水平，挖掘員工的I作潛能，在企業(yè)的戰(zhàn)略思路下，通過績效管理手段調(diào)動每位員工的積極性，只要這樣，房地產(chǎn)行業(yè)才能得到越來越好的發(fā)展。房地產(chǎn)企業(yè)制定長期戰(zhàn)略發(fā)展的績效評價(jià)體系，非常有利于經(jīng)營管理者規(guī)范其經(jīng)營行為，有利于對企業(yè)活動進(jìn)行事前、事中、事后，定期和不定期的績效評價(jià)，有利于企業(yè)了解自身的經(jīng)營狀況和調(diào)整確定發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)而，發(fā)現(xiàn)目前房地產(chǎn)企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀和存在的問題，并進(jìn)行改進(jìn)優(yōu)化，無疑是有效提升房地產(chǎn)企業(yè)的管理經(jīng)營效率的有效手段。在人力資源管理體系、甚至是企業(yè)管理體系中，“績效管理”是熱點(diǎn)也是難點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都將它列為重點(diǎn)，通過前面文章的闡述，在房地產(chǎn)企業(yè)成功實(shí)施績效管理我們可以得出如下幾點(diǎn)結(jié)論:

(l)要做好績效管理必須建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績效指標(biāo)體系。這里將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績效指標(biāo);然后又企業(yè)的績效指標(biāo)出發(fā)，將績效體系分解擴(kuò)展到各部門和崗位。

(2)我們要關(guān)注績效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分?？冃в?jì)劃是績效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么、需要做到什么程度、什么時(shí)候完成等等問題進(jìn)行識別、理解并達(dá)成共識;績效溝通是在績效計(jì)劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況，將問題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員「都了解最新進(jìn)展的方法;績效評價(jià)是在績效周期結(jié)束時(shí)，經(jīng)理與員工一同評價(jià)員_L一在既定工作目標(biāo)以及克服所遇問題的程序:績效改進(jìn)是績效管理中解決問題和幫助員[開發(fā)自身知識和技能以提高績效的環(huán)節(jié)。

(3)企業(yè)要建立信息開放共享的績效管理系統(tǒng)。

績效最好的績效管理組織中的經(jīng)理人員共享績效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的成功。在信息開放共享的績效管理系統(tǒng)中，不僅每個(gè)人可以看到自己的績效信息，你的管理者，你的同事都能及時(shí)地看到你的績效表現(xiàn)。

(4)在企業(yè)運(yùn)行中績效管理機(jī)制要與激勵(lì)政策掛鉤。

激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容。美國企業(yè)巨子艾柯卡有言:企業(yè)管理無就是調(diào)動員工積極性。而調(diào)動員工積極性正是激勵(lì)的主要職能。激勵(lì)，是指激發(fā)人的積極性，勉勵(lì)人向期望的方向努力。同時(shí)，我們提倡創(chuàng)造富有愛心的人力資源文化。在考核中，我們有明確的機(jī)制或制度高度體現(xiàn)對員工的關(guān)懷，讓員工從細(xì)微中感動，從而員工會以此努力工作回報(bào)公司，使員工達(dá)到一種自覺工作、管理的程度。從而使得整體的績效提高。

(5)員工的參與是績效管理的前提。

實(shí)施績效管理就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)，幫助每位員工取得成功，績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開員工的參與，與業(yè)務(wù)流程重組配套的績效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào)對員工的授權(quán)，他們真正對流程的績效負(fù)責(zé)。

(6)要做好績效目標(biāo)的持續(xù)改進(jìn)。

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績效目標(biāo)也要持續(xù)改進(jìn)，企業(yè)應(yīng)不斷地評估、改善其績效指標(biāo)體系和用來收集績效數(shù)據(jù)的方法，在另一方面，也要根據(jù)績效數(shù)據(jù)來評價(jià)和修正企業(yè)戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。由于我國的具體國情，各個(gè)房地產(chǎn)公司所處的區(qū)域和發(fā)展階段不同，經(jīng)營管理狀況更是參差不齊，對于績效管理的認(rèn)識、重視和應(yīng)用程度、應(yīng)用效果相互之間差異很大。相對發(fā)展比較成熟的公司，能夠充分認(rèn)識到績效管理的重要性，并積極引入實(shí)施了績效管理手段，比如:萬科等公司目前采用了先進(jìn)的BSC(平衡一記分卡)的績效管理方法，金地采用了計(jì)劃考核為核心的績效管理手段，更多的公司吸收應(yīng)用了目標(biāo)管理的辦法。在目前的房地產(chǎn)行業(yè)中，將企業(yè)目標(biāo)分解為部門的目標(biāo)，進(jìn)而將部門目標(biāo)分解為個(gè)人的目標(biāo)，經(jīng)過層層分解，有助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)的職能分工，促進(jìn)主管與員工之間的工作交流和相互了解，調(diào)動員工工作的主動性和創(chuàng)造性，將組織的目標(biāo)與個(gè)人的目標(biāo)緊緊聯(lián)系在一起，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。因此，筆者認(rèn)為目標(biāo)管理對于成長中的房地產(chǎn)公司來說是一個(gè)切實(shí)可行的績效管理辦法。

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