導(dǎo)語：房地產(chǎn)行業(yè)特點(diǎn)分析論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

3.1房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)

中國房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展到今天，經(jīng)歷了一個較為曲折的發(fā)展歷程，從最初的粗放型發(fā)展逐步趨向于合理和成熟。房地產(chǎn)也是我國國民經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟(jì)生活中有著舉足輕重的地位。經(jīng)過十幾年的發(fā)展，中國房地產(chǎn)行業(yè)正處于向規(guī)?；?、品牌化、規(guī)范運(yùn)作的轉(zhuǎn)型時期，房地產(chǎn)業(yè)的增長方式正在由偏重速度規(guī)模向注重效益和市場細(xì)分的轉(zhuǎn)變，從主要靠政府政策調(diào)控向依靠市場和企業(yè)自身調(diào)節(jié)的方式轉(zhuǎn)變。

第一，區(qū)域性較強(qiáng)，企業(yè)競爭不完全。我國房地產(chǎn)呈現(xiàn)出地域分布不均衡性，房地產(chǎn)企業(yè)基本集中在北京、上海、江浙等地，而中西部地區(qū)房地產(chǎn)企業(yè)則比較少。另外我國房地產(chǎn)企業(yè)還呈現(xiàn)出較強(qiáng)的區(qū)域性，某一地區(qū)的市場，外地房地產(chǎn)企業(yè)很難打入。

第二，受土地、資金的高度制約。由于我國人口眾多，相對土地較少，房地產(chǎn)業(yè)發(fā)展相當(dāng)迅速，所以不少地方出現(xiàn)了寸土寸金的情況。另外，我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)正處于發(fā)展階段，特別是民營房地產(chǎn)企業(yè)，可用于開發(fā)的資金相當(dāng)緊張，銀行貸款又受到一些政策的限制。所以，土地和資金就成了制約我國房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的因素之一。

第三，高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、波動性大。房地產(chǎn)企業(yè)在發(fā)展時，往往要承擔(dān)很大的債務(wù)。而房地產(chǎn)業(yè)的市場競爭是相當(dāng)殘酷的，無數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的倒下已經(jīng)證明了這個行業(yè)的高風(fēng)險(xiǎn)性。在這樣的市場環(huán)境下，我國的房地產(chǎn)企業(yè)往往是各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，整個房地產(chǎn)業(yè)受到政策、市場等條件的影響，也是時而火爆、時而降溫。因此高負(fù)債、高風(fēng)險(xiǎn)、波動性大也就是我國房地產(chǎn)業(yè)的又一大特點(diǎn)。

第四，與政府關(guān)系密切。過去長期計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響和房地產(chǎn)行業(yè)的特殊性，決定了我國房地產(chǎn)行業(yè)與政府的關(guān)系密不可分?？v觀我國房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，每一個階段都與國家或地方出臺的一些政策有著密切的關(guān)系。同時房地產(chǎn)企業(yè)在自身發(fā)展的過程中，從項(xiàng)目的立項(xiàng)審批到工程結(jié)束的驗(yàn)收，都不可避免地與政府相關(guān)部門發(fā)生種種聯(lián)系。房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營從土地獲取、三通一平、設(shè)計(jì)與前期準(zhǔn)備、建筑安裝施工、銷售實(shí)現(xiàn)以及物業(yè)管理等活動中，無一不對房地產(chǎn)開發(fā)商的計(jì)劃、控制、組織和協(xié)調(diào)能力提出很高的要求。從行業(yè)特點(diǎn)來看，一方面，房地產(chǎn)業(yè)具有發(fā)展不平穩(wěn)、易受經(jīng)濟(jì)波動影響、開發(fā)周期長、資金投入量大、變現(xiàn)難度大、風(fēng)險(xiǎn)高等特點(diǎn);另一方面，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)又明顯具有社會責(zé)任重(居住條件等)、環(huán)境影響程度高(市容、市貌的反映等)、受政府政策影響程度高關(guān)行業(yè)聯(lián)動性強(qiáng)(房地產(chǎn)業(yè)的興衰關(guān)系眾多行業(yè)的興衰)等特點(diǎn)。而且，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多數(shù)是以項(xiàng)目型為主，牽涉專業(yè)多、工程節(jié)點(diǎn)多、預(yù)決算體系效率低、工程周期長、工程過程變化多、價(jià)值創(chuàng)造難評估、庫存材料由于工程的原因計(jì)算難，造成成本評估困難，直接造成企業(yè)經(jīng)營績效難以衡量和把控。經(jīng)過近十年的發(fā)展，房地廣行業(yè)已經(jīng)度過了純粹的利潤追求階段，房地產(chǎn)企業(yè)開始了由“資金密集型”向“人才密集型”轉(zhuǎn)化的過程，長遠(yuǎn)持續(xù)健康發(fā)展已經(jīng)成為了優(yōu)秀房地產(chǎn)企業(yè)追求的目標(biāo)。

3.1.2CW集團(tuán)的發(fā)展概況

CW集團(tuán)始創(chuàng)于1994年，當(dāng)時只是一個很小的搞裝演的一家公司，19%年進(jìn)入房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)了“Cw花園”項(xiàng)目。大規(guī)模進(jìn)行房地產(chǎn)開發(fā)是從2001年拿下南京市江寧區(qū)將軍山下的一塊地開始的，良好的社區(qū)環(huán)境使CW集團(tuán)在南京的房地產(chǎn)市場卜一舉成名，公司開發(fā)的別墅引領(lǐng)了南京的高端物業(yè)市場;接著，又相繼在南京江寧的祿口、蘇州、連云港、三亞、廣州、馬鞍山開發(fā)房地產(chǎn)項(xiàng)目，目前年開發(fā)量在60萬平方左右。

3.1.3CW集團(tuán)的人力資源狀況

CW集團(tuán)管理架構(gòu)為兩級管理體系，即集團(tuán)、全資子公司，集團(tuán)總部設(shè)產(chǎn)品研發(fā)中心、營銷管理中心、客戶管理中心、計(jì)劃財(cái)務(wù)中心、工程管理中心、人事行政中心等管理部門，下屬公司一般設(shè)工程部、設(shè)計(jì)部、營銷部、客服中心、前期部、計(jì)財(cái)部、人事行政部等部門。

從以上數(shù)據(jù)可以看出，CW集團(tuán)目前人力資源的整體狀況是高學(xué)歷人刁‘集中在高層領(lǐng)導(dǎo)中(部分學(xué)歷為研修班取得的)，年輕的員工比較多，這樣的人員結(jié)構(gòu)會造成員工的離職率比較高，反映到績效管理上，怎么來用這一手段留住公司所需要的人刁，做到將目標(biāo)績效管理用于提升員工的工作能力并使員工在企業(yè)中能夠得到發(fā)展。CW集團(tuán)現(xiàn)有人力資源管理實(shí)行二級管理體系，即子公司除公司負(fù)責(zé)人以外的員工人力資源工作由子公司對應(yīng)人事部門進(jìn)行，集團(tuán)總部人力資源部負(fù)責(zé)集團(tuán)總部管理人員以及子公司負(fù)責(zé)人的人力資源工作，包括招聘、培訓(xùn)、績效考核、基礎(chǔ)人事，同時對下屬子公司的人事政策、制度提供指導(dǎo)，保持集團(tuán)和子公司人事政策的一致性。整體來講，CW集團(tuán)的人力資源管理尚處在由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理與開發(fā)過渡階段，基礎(chǔ)工作薄弱，人力資源管理體系不夠完善。公司于2000年將過去的人事部門改成了“人力資源部”，這一方面表明人力資源管理正日益受到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注，但是另一方面卻仍沿用傳統(tǒng)的勞動人事管理，其管理思想沒有根本變化，管理上注重的是“安置人’，，管理的目的是“控制人”，把員工視為一種“工具”，關(guān)注的是成本、使用和控制，忽視了對員工的積極性、創(chuàng)造性的開發(fā)和系統(tǒng)管理。在人力資源幾個模塊中的操作上也不夠合理:一是崗位工作分析不科學(xué)。工作分析是開展人力資源管理工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理的平臺。公司應(yīng)在建立起科學(xué)的組織機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的實(shí)際需要進(jìn)行科學(xué)的工作分析與職位設(shè)計(jì)，合理設(shè)置崗位并進(jìn)行規(guī)范的分析描述，確定各個崗位的工作職責(zé)。公司于2004年編寫了崗位說明書，但崗位說明書的編寫過程中，即沒有進(jìn)行相應(yīng)的工作調(diào)查，也沒有進(jìn)行崗位需求分析，而是將現(xiàn)有員工現(xiàn)有的工作內(nèi)容按照固定的格式描述下來，就行成了所謂的崗位說明書。這種形似I(lJ非神似的崗位說明書對人力資源管理的其他工作基本沒有指導(dǎo)作用。二是招聘工作缺少前瞻性。由于房地產(chǎn)企業(yè)的人員流動性較一般企業(yè)要大得多，所以招聘工作往往會成為人力資源部的重頭戲。公司的招聘與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展不夠吻合，缺少長遠(yuǎn)的人才培養(yǎng)體系。招聘需求不是根據(jù)崗位分析的結(jié)果，而是根據(jù)公司員工工作的疲憊程度和空缺崗位來決定什么時候招聘、多少數(shù)量等。人員顫選的指導(dǎo)思想不是根據(jù)崗位的需求尋找最合適的，而是經(jīng)常為“補(bǔ)缺”而應(yīng)急招人，結(jié)果許多優(yōu)秀的人才來了以后不能在合適的崗位發(fā)揮作用，很快就流失了。

三是培訓(xùn)的目的性不強(qiáng)。公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部己經(jīng)意識到了培訓(xùn)工作的重要性，在公司開展了一些培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)的效果并不好。公司目前的培訓(xùn)工作還處于初級階段，沒有建立起一套科學(xué)的培訓(xùn)體系，培訓(xùn)開始階段沒有進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)對象的確定是由領(lǐng)導(dǎo)說了算，培訓(xùn)停留在短期行為，沒有一個長期的培U}}計(jì)劃，培訓(xùn)的方式單一，只用過兩種方式:一種方式就是集中組織聽外請的老師的講座，另一種方式就是參加培訓(xùn)機(jī)構(gòu)組織的課程。

四是薪資與員工績效關(guān)聯(lián)度不夠。員工的薪資主要由月度薪資和年終獎兩部分組成，而月度工資包括基本工資和考核工資兩部分，根據(jù)員工在公司的職務(wù)定級，相同級別的職務(wù)不管其崗位是否有差別工資是相同的。在實(shí)際考核工資的發(fā)放中幾乎是全部全額發(fā)放的，因此，所謂的績效工資實(shí)際上沒用任何意義。

第五，績效管理方面:本文在下一節(jié)將詳細(xì)介紹，這里不再重復(fù)。從上述現(xiàn)狀可以看到，Cw集團(tuán)的人力資源管理工作己經(jīng)在許多環(huán)節(jié)展開，但水平比較低下，相互之間沒有聯(lián)系，缺乏一套完善的人力資源管理體系將各個模塊工作聯(lián)系起來，同時，每個模塊的工作不規(guī)范，缺乏具體的制度流程進(jìn)行指導(dǎo)。

3.1.4CW集團(tuán)人力資源管理戰(zhàn)略

人力資源戰(zhàn)略必須以企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略為指導(dǎo)，企業(yè)戰(zhàn)略是制定人力資源戰(zhàn)略的前提和基礎(chǔ)，企業(yè)應(yīng)根據(jù)總體戰(zhàn)略的要求，確定一定時期人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總美國著名管理學(xué)家伊查克·麥迪思提出在《企業(yè)生命周期》一書中，對企業(yè)的生命歷程及其面臨的問題進(jìn)行了詳細(xì)論述，他將企業(yè)生命周期劃分為三個階段:成長階段、盛年階段、老化階段。結(jié)合中國企業(yè)的實(shí)際情況及人力資源管理的需要，筆者將企業(yè)生命周期劃分為四個階段:初創(chuàng)階段、成長階段、成熟階段和老化階段。根據(jù)前文對CW集團(tuán)概況的介紹，可以看出公司目前的特征主要表現(xiàn)為:經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，開發(fā)項(xiàng)目不斷擴(kuò)展并快速增長，各種資源全面緊張;企業(yè)組織形態(tài)走向正規(guī)化，機(jī)構(gòu)相對完善，企業(yè)規(guī)章制度開始不斷建立和健全，企業(yè)文化逐漸形成;企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人作用需要開始弱化更多地?fù)?dān)當(dāng)起領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色，職業(yè)經(jīng)理人需要開始進(jìn)入企業(yè)并發(fā)揮關(guān)鍵作用?？梢钥闯觯珻W集團(tuán)目前正處于快速成長階段，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，在這一時期，企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點(diǎn)是:確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要;完善培訓(xùn)、績效管理和薪酬機(jī)制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展;建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上制度化的軌道。南京理工大學(xué)碩士學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理州}究為順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)該階段的人力資源戰(zhàn)略重點(diǎn)，企業(yè)人力資源管理工作的主要策略是:進(jìn)行人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃。成長階段企業(yè)人力資源要求數(shù)量多，而且要得急，要求拿來即用，為應(yīng)對這種情況，企業(yè)人力資源管理要具有一定的前瞻性，通過人力資源需求預(yù)測，制定人力資源規(guī)劃可以較好地解決這一問題;開展工作分析，建立崗位規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)人力資源的規(guī)范化管理奠定基礎(chǔ);通過與人力資源市場建立廣泛而靈活的聯(lián)系，通過多種渠道及時獲取企業(yè)所需要的人力資源;通過不斷的、多樣化的培訓(xùn)提高員工的崗位技能和素質(zhì)，滿足企業(yè)發(fā)展需要;完善企業(yè)人力資源管理制度，特別是培訓(xùn)制度、績效管理和薪酬激勵制度，充分調(diào)動廣大員工的工作積極性，保證企業(yè)快速發(fā)展。應(yīng)當(dāng)指出的是，在這個階段，特別是剛開始，企業(yè)人力資源管理工作會面臨很大的壓力，主要表現(xiàn)為工作量和工作難度迅速增加。企業(yè)人力資源管理部門的工作質(zhì)量成了影響企業(yè)快速發(fā)展的關(guān)鍵之一。因此，要完成好這一階段的工作，人力資源管理部門自身的建設(shè)也必須同步進(jìn)行，甚至要優(yōu)先考慮。

3.2CW集團(tuán)績效管理概況

3.2.1CW集團(tuán)現(xiàn)有績效管理實(shí)施辦法

Cw集團(tuán)在建立初期，沒有真正意義上的人力資源管理和開發(fā)的工作，而是由人事部負(fù)責(zé)公司的基礎(chǔ)人事工作，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大后，公司認(rèn)識到人力資源管理的重要性，改人事部為人力資源部，意圖加強(qiáng)人力資源管理工作，隨著績效管理這種人力資源管理工具和方法對于企業(yè)管理的重要性在我國逐漸被認(rèn)識并流行以后，同時公司內(nèi)部員工在小企業(yè)環(huán)境下養(yǎng)成的一些習(xí)慣無法隨著公司性質(zhì)的改變而改變，人浮于事、得過且過的作風(fēng)在公司尤為嚴(yán)重，此外整個公司的管理水平低下，各管理人員基本上所做的都是事務(wù)性工作，在這種背景下，公司推出績效管理。CW集團(tuán)現(xiàn)有的績效管理主要分兩個部分，一是針對集團(tuán)下屬子公司的業(yè)績考核，主要是由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子對下屬子公司經(jīng)營者的業(yè)績考核，考核標(biāo)準(zhǔn)大多是財(cái)務(wù)指標(biāo)，二是針對集團(tuán)總部職能部門管理人員的。按照前文對績效管理概念的闡述以及比較績效考核和績效管理的區(qū)別，可以看出公司目前的對績效的衡量和控制主要處于績效考核階段，雖然公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部提出要實(shí)施績效管理，但從行為和方法來看主要還處于績效考核階段。下面先將公司績效考核情況做個介紹:集總部目前的績效的是由人力資源部牽頭實(shí)施的，其目的是為了規(guī)范企業(yè)中中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部的考核評價(jià)，發(fā)現(xiàn)員工工情況和本職工作要求、完成目標(biāo)任務(wù)之間的差距，鼓勵員工奮發(fā)向上努力工作，使其工作的態(tài)度和能力與其擔(dān)任的職務(wù)要求相一致，同時，考核結(jié)果將成為對員工獎懲的依據(jù);通過考核，發(fā)現(xiàn)管理者在的能力，】7南京理工大學(xué)碩卜學(xué)位論文CW房地產(chǎn)集團(tuán)績效管理訓(xùn)究適時加以培養(yǎng)，使公司能夠從內(nèi)部用好、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)一批優(yōu)秀的經(jīng)營管理人員。具體實(shí)施的辦法如下:頻次:被考核者每月填寫《月度工作計(jì)劃表》(表3一l)，反映下月工作計(jì)劃情況，作為年度考核評價(jià)的資料積累;考核評價(jià)工作每年進(jìn)行一次，必要時每半年進(jìn)行一次?？己藰?biāo)準(zhǔn):任務(wù)說明書中所規(guī)定的職責(zé);當(dāng)年的公司經(jīng)營目標(biāo)、公司計(jì)劃及對本部門目標(biāo)和計(jì)劃中本人承擔(dān)的工作任務(wù)(包括總經(jīng)理臨時一安排的任務(wù));部門正職領(lǐng)導(dǎo)對本部門的業(yè)績負(fù)全責(zé);考核程序:首先由員工的直接上屬對《月度工作計(jì)劃表》上所定的工作計(jì)劃完成情況進(jìn)行評價(jià);由人力資源部對被考評人所在部門的業(yè)績、目標(biāo)任務(wù)完成情況做出進(jìn)行鑒證;相關(guān)部門進(jìn)行考核打分;主管領(lǐng)導(dǎo)在“考核意見”上考核評分;人力資源部進(jìn)行匯總分析，做出公司總體考評的意見;主管領(lǐng)導(dǎo)或人力資源部負(fù)責(zé)人與被考評者面談，交換意見，并最終確定考評結(jié)果;由人力資源部記錄考評結(jié)果，并進(jìn)入被考評人的檔案中;公司領(lǐng)導(dǎo)成員討論決定相應(yīng)的獎懲、調(diào)動和處理方案。

3.2.2CW集團(tuán)現(xiàn)有考核實(shí)施的效果

以上的考核辦法實(shí)施至今起到了一定的效果但同時也帶來很多負(fù)面的影響:一方面，在一定程度上改變了公司員工人浮于事、得過且過的工作狀態(tài);強(qiáng)化了對工作目標(biāo)的執(zhí)行力;由于實(shí)施了績效考核，公司各級管理者平時也更加的關(guān)注績效管理方向的知識，在一定程度上起到了對他們進(jìn)行培訓(xùn)的作用。另一方面，員工以及其他部門對績效考核還屬于被動狀態(tài)，要在公司領(lǐng)導(dǎo)的督促下刁‘能進(jìn)行;房地產(chǎn)行業(yè)受外界影響很大，很多因素非員工所能控制，員工在害怕工作出錯的情況下失去創(chuàng)造力;形式主義變得嚴(yán)重，部分員工做一些無謂的加班，給領(lǐng)導(dǎo)以工作認(rèn)真的印象;平時不努力，到了半年或一年的考核評價(jià)的前一段時間，大家工作都特別積極;考核增加了矛后，同事攀比現(xiàn)象嚴(yán)重。