導(dǎo)語：建筑企業(yè)核心競爭力應(yīng)對之策一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：將中國傳統(tǒng)的“縱橫捭闔”軍事外交策略以及“易經(jīng)”的哲學(xué)思想與現(xiàn)代管理的系統(tǒng)論、整合理論結(jié)合，從六個維度闡述工程總承包模式下企業(yè)核心競爭力的構(gòu)建方法和路徑。

關(guān)鍵詞：工程總承包；核心競爭力；資源；產(chǎn)業(yè)鏈；價值

隨著我國經(jīng)濟發(fā)展進入存量競爭時代，建設(shè)領(lǐng)域的國際化大勢所趨，工程總承包（EPC）具有的產(chǎn)業(yè)價值融合、參見主體責(zé)任明晰、風(fēng)險可控的特點適應(yīng)了建設(shè)領(lǐng)域提高效率、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、綠色發(fā)展的要求?？偝邪呒涌炻涞兀?019年12月23日住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部和國家發(fā)展改革委印發(fā)《房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目工程總承包管理辦法》，2020年11月25日住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部市場監(jiān)管總局關(guān)于印發(fā)《建設(shè)項目工程總承包合同（示范文本）》（GF-2020-0216），自2021年1月1日起執(zhí)行。各地的總承包政策也先后，工程總承包模式快速推進落地已蓄勢待發(fā)，國內(nèi)建設(shè)領(lǐng)域原有的條塊分割、階段割裂的模式轉(zhuǎn)型迫在眉睫?？v橫捭闔，出自漢·劉向《戰(zhàn)國策序》，縱橫：合縱連橫；捭闔：開合。指在政治、外交上運用手段進行聯(lián)合或分化。核心競爭力是由普拉哈拉德和哈默爾于1990年提出，最早發(fā)表在《哈佛商業(yè)評論》上，是指能夠為企業(yè)帶來比較競爭優(yōu)勢的資源，以及資源的配置與整合方式。企業(yè)構(gòu)建核心競爭力要從規(guī)范化管理、資源競爭分析、競爭對手分析、市場競爭分析、無差異競爭、差異化競爭、標桿競爭、人力資源競爭八個方面考慮。本文以傳統(tǒng)施工設(shè)計企業(yè)轉(zhuǎn)型工程總承包模式的核心競爭力構(gòu)建從六個維度來闡述。試圖把中國傳統(tǒng)的“縱橫捭闔”和“易經(jīng)”哲學(xué)思想和現(xiàn)代項目管理理論相結(jié)合，使其更具生命力與實用性。高價值創(chuàng)造、低成本建造、多領(lǐng)域融合，短鏈條管理將成為總承包企業(yè)核心競爭力的重要抓手。針對整個價值鏈各個環(huán)節(jié)，提供有機整合的增值服務(wù)，通過為顧客創(chuàng)造價值獲得自身價值。

1縱：縱向產(chǎn)業(yè)鏈——多領(lǐng)域融合

1.1勞務(wù)資源

隨著我國人口紅利的消失及人才結(jié)構(gòu)的失衡，年輕人不愿意從事環(huán)境差、流動大且頗具危險的建筑勞務(wù)工作，建筑產(chǎn)業(yè)工人數(shù)量急劇減少，建筑勞務(wù)工資大幅上漲。優(yōu)質(zhì)勞務(wù)資源成為產(chǎn)業(yè)鏈重要環(huán)節(jié)，獲取穩(wěn)定、高效、履約良好的勞務(wù)資源成為核心競爭力構(gòu)建的前提。

1.2專業(yè)分包資源

總承包項目規(guī)模一般都比較大，涉及到的專業(yè)技術(shù)種類多，總承包項目各部分之間工作的緊密聯(lián)系，某一分包商的違約行為會對整個項目的進度造成重大影響，這使得總包商承擔(dān)由分包商失誤所造成的損失的風(fēng)險也極具增加。因此，各分包商的資質(zhì)和履約情況對于項目目標的實現(xiàn)和總包商的利益具有非常大的影響。總承包模式要求總包單位集成市場各資源主體，細分化市場下必將出現(xiàn)在各專業(yè)領(lǐng)域深耕細作特點突出的“隱形冠軍”。與這類企業(yè)建立基于長期主義聯(lián)結(jié)的穩(wěn)定價值鏈成為核心競爭力的基礎(chǔ)。以筆者曾在澳大利亞從事市場開拓的經(jīng)歷，能否獲得優(yōu)質(zhì)專業(yè)分包資源的支持、以什么樣的價格獲得成為企業(yè)能否成功競標的關(guān)鍵因素，當(dāng)然就是核心競爭力的集中體現(xiàn)。

1.3產(chǎn)業(yè)鏈構(gòu)建

在工程建設(shè)中需要各主要環(huán)節(jié)之間的協(xié)同配合、技術(shù)鏈之間的有效銜接。這些企業(yè)各自為了自己的目標走到一起，他們可能共同協(xié)作，也隨時可能背信棄義，采取何種策略取決于由此帶來的利益。此外，參與一個項目的各個企業(yè)本身又有多個其他項目在同時進行。企業(yè)的資源是有限的，他們理所當(dāng)然地需要在將這些有限資源投入到哪些項目中去進行權(quán)衡。簡單地以項目邊界為管理范圍，理想地認為項目的資源會充足供應(yīng)、可以通過權(quán)力和合同來管理只會令人失望。所以要采取改變傳統(tǒng)的食物鏈式產(chǎn)業(yè)鏈模式，將傳統(tǒng)的合同甲乙方關(guān)系變?yōu)楹献鞴糙A關(guān)系，變“壁壘森嚴”為“和諧共生”。構(gòu)建“價值聯(lián)盟、命運共同體”，形成商業(yè)契約之上更高層次的績效契約和心理契約，解決設(shè)計、采購、施工之間相互脫節(jié)、相互推諉、各專業(yè)條塊分割各唱各調(diào)的問題，形成“EPC命運共同體”的合作新模式。

2橫：橫向組織結(jié)構(gòu)的整合——短鏈條管理

工程總承包單位不再是按圖施工，而是按照一體化的工程合同文件為抓手，它將設(shè)計、采購與施工合同整合為一體化總承包合同，將原來的設(shè)計、采購與施工合同外部關(guān)系轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的命令控制關(guān)系，大大提高了效率。因此，總承包管理必須堅持一體化的工程合同文件為抓手，對內(nèi)進行有效賦能和管控。傳統(tǒng)企業(yè)的項目管理模式限于單一的設(shè)計或建造階段，已經(jīng)不能與總承包模式相適應(yīng)，必須進行組織轉(zhuǎn)型。組織轉(zhuǎn)型包括三方面：

2.1人員部門的整合

傳統(tǒng)建筑企業(yè)的人員結(jié)構(gòu)限于建造或設(shè)計階段，貫通全過程的人才鳳毛麟角，轉(zhuǎn)型總承包要求從業(yè)者均要在自己原有領(lǐng)域向前或向后延伸；打破設(shè)計和建造的部門壁壘，形成基于總承包項目的組織新形式，其必要前提是建立基于價值創(chuàng)造的薪酬分配制度，使設(shè)計、建造人員的利益與項目的經(jīng)營效益正相關(guān)。

2.2資源能力的整合

傳統(tǒng)建筑企業(yè)面對總承包資源能力方面各有優(yōu)勢均有短板，需要揚長補短，建立各具特色的競爭優(yōu)勢（表1）。

2.3流程制度的整合

流程制度整合幫助組織運轉(zhuǎn)更有效，如同人的血管和神經(jīng)。工程總承包模式需要企業(yè)用系統(tǒng)性的思維全面考慮項目的全過程，在充分計算了資源、工期及技術(shù)經(jīng)濟等限定條件下，編制工期、質(zhì)量、安全、溝通、成本、干系人管理計劃，并且需要在以上各計劃的基礎(chǔ)上編制總體管理計劃。通過企業(yè)的流程制度的整合使之與項目管理全過程相適應(yīng)，避免條塊分割、信息孤島。如果不想重復(fù)過去項目的痛苦經(jīng)歷，至少不要重復(fù)過去的做法。應(yīng)該用科學(xué)的方法仔細的做好項目計劃，才能讓我們避免被動地從一個危機奔向另一個危機。只有這樣，才能做到時間、空間、人員、資源的四位一體，才能讓每個項目相關(guān)人知道我需要在什么時候用什么資源采取什么方法在什么時間段做什么事，達到什么質(zhì)量標準。

3捭：全生命周期中的階段控制與驗證——低成本建造與運營

PMBOK和PRINCE2為商業(yè)產(chǎn)出定義了一系列相應(yīng)的活動，均強調(diào)在這一系列的活動中要持續(xù)地進行商業(yè)可行性論證?？偝邪ㄔO(shè)項目過程依據(jù)項目全生命周期劃分項目建議、項目方案、項目初步設(shè)計、項目施工圖設(shè)計、項目建造、項目交付、項目運營、項目拆除八個階段（表2）。在項目建設(shè)的各個階段，需要整合不同的資源，控制的重點也隨之變化，但不變的是在設(shè)定的階段目標應(yīng)用適當(dāng)?shù)姆椒ㄟM行可行性論證。

4闔：設(shè)計與施工、商務(wù)的磨合與協(xié)同——高價值創(chuàng)造

4.1設(shè)計與施工的融合

EPC必須是項目生命周全期的集成，不是簡單疊加E+P+C，而是整合交付，要讓三者發(fā)生化學(xué)反應(yīng)。不能再搞分階段分包分階段交付。這就要求由項目負責(zé)人領(lǐng)導(dǎo)的管理團隊進行協(xié)同創(chuàng)新，對設(shè)計、施工等進行交叉融合，從而提高效率。EPC（EngineeringProcurementConstruction）英文表述中的設(shè)計不是“design”而是“Engineering”，其含義是策劃、設(shè)計制造、改變基因結(jié)構(gòu)的創(chuàng)造。如果還是設(shè)計分包或者施工分包，根本就沒有設(shè)計與施工的協(xié)同，甚至施工圖完成后還做EPC，那就失去做EPC的本真意義。工程總承包關(guān)鍵要解決的是將傳統(tǒng)的按圖施工、照章辦事機械思維轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)化融合、創(chuàng)造創(chuàng)新的智能靈動思維，并徹底改變工作組織模式，形成更具彈性、更具人性化的創(chuàng)新氛圍。

4.2設(shè)計與商務(wù)的協(xié)同

總承包的利潤來源在于前端策劃，對商務(wù)、成本、合同的研究以及對設(shè)計技術(shù)本身的研究。商務(wù)成本管理和設(shè)計管理是核心競爭力。工程總承包最大的風(fēng)險是造價的風(fēng)險。能不能把造價真的控制住，關(guān)鍵在前期商務(wù)人員和設(shè)計人員磨合、協(xié)同是否有效，是否能夠達到最大的效能?？偝邪椖康暮诵暮蛯嵸|(zhì)是前端資源的配置。把整個策劃80%的精力放在設(shè)計和商務(wù)成本管理，他們創(chuàng)造的價值是整個總承包的價值。組織結(jié)構(gòu)內(nèi)超半數(shù)的人都用來做設(shè)計管理和商務(wù)成本管理，核心就是能夠把它想清楚、算清楚，還須將其籌劃成價值最高，提高客戶滿意度的同時取得最大的經(jīng)濟效益。

5平：管理體系與資源的建設(shè)

面對工程總承包建設(shè)模式，傳統(tǒng)建筑企業(yè)應(yīng)在保持平衡、發(fā)展中平穩(wěn)轉(zhuǎn)型。通過管理體系的調(diào)整完善制度流程，適應(yīng)總承包模式的要求。

5.1管理體系建設(shè)

企業(yè)流程再造（BPR）是指由組織過程重新出發(fā)，從根本思考每一個活動的價值貢獻，然后運用現(xiàn)代的資訊科技，將人力及工作過程徹底改變及重新架構(gòu)組織內(nèi)各間關(guān)系原理。轉(zhuǎn)型工程公司，企業(yè)應(yīng)建立適應(yīng)EPC業(yè)務(wù)需要的、系統(tǒng)的項目管理工作程序和作業(yè)手冊，改進項目管理方法和手段，構(gòu)建項目管理體系，使項目運作的體制、程序、方法等符合工程公司從事。具體而言，工程公司項目管理體系包括程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件、基礎(chǔ)工作、工作手冊等內(nèi)容。

5.2資源建設(shè)

現(xiàn)代企業(yè)競爭是資源的競爭、管理能力的競爭。資源分為外部資源和內(nèi)部資源。內(nèi)部資源包括人力資源、資金資源、信息資源，外部資源包括分包分供資源、銀行信貸資源、公共關(guān)系資源等。企業(yè)應(yīng)建立基于長期、可持續(xù)發(fā)展的資源獲取模式。對內(nèi)部資源應(yīng)該從工業(yè)時代的成本思維轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰A(chǔ)思維，對外部資源應(yīng)該從機會思維轉(zhuǎn)變?yōu)殚L期伙伴、合作共生思維。5.2.1人力資源工程總承包管理，將從之前的單純的建造過程管理變革為從項目立項定義、范圍確定、勘察設(shè)計到建造及維護運營的全過程的管理，這對從事建設(shè)領(lǐng)域的每個個人及組織都是全新的挑戰(zhàn)，這要求我們跳出單純領(lǐng)域，跨界學(xué)習(xí)，融合多領(lǐng)域技能才能適應(yīng)工程總承包模式的變革。建筑行業(yè)技術(shù)管理人員能力除了顯性的理論，隱性技術(shù)知識高度個體化、難以形式化或溝通的、難以與他人共享的技術(shù)知識，通常以個人技術(shù)經(jīng)驗、技術(shù)訣竅等形式存在。它依賴于個體經(jīng)驗、直覺的洞察力，深深植根于行為本身。隱性技術(shù)知識附著在人們經(jīng)驗化的技能之中，它的最終獲得只能依靠個人實踐是個人對自己長期工作經(jīng)驗的總結(jié)和理解，具有很高價值，技術(shù)人員一般不愿意將資料和技術(shù)共享，所以隱性知識顯性化很難自動實現(xiàn)。所以需要相應(yīng)的人力資源政策相配合，比如推廣經(jīng)驗獎勵政策、傳幫帶獎勵政策、將其納入績效考核指標之內(nèi)并加大權(quán)重等等，從而提高有經(jīng)驗員工將其隱性知識顯性化的積極性。培育人性化的企業(yè)文化，從內(nèi)心深處來激發(fā)員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，促使員工自覺自愿地不斷進行知識創(chuàng)新，并將自己掌握的隱性知識顯性化，這樣企業(yè)和個人各取所需、互利共贏。5.2.2信息資源建立流程之后，需要利用信息技術(shù)來固化流程，建立以工程數(shù)據(jù)庫和模型設(shè)計為基礎(chǔ)的工程設(shè)計系統(tǒng)，建立和完善以物資流為主線、以資金流和工作流為核心的綜合項目管理系統(tǒng)，建立和完善以數(shù)據(jù)庫技術(shù)為基礎(chǔ)的經(jīng)營管理信息系統(tǒng)。同時，應(yīng)重視積累和分析歷史數(shù)據(jù)，形成強大的組織過程資產(chǎn)，并使其充分發(fā)揮作用。

6“易經(jīng)權(quán)變哲思”：工程計價規(guī)則變化和技術(shù)發(fā)展沖擊下的應(yīng)對之策

“易經(jīng)”中的“易”，一是“變易”、二是“簡易”、三是“不易”。變易，指變化之道，萬事萬物時時刻刻都在變化。簡易，一陰一陽，囊括了萬種事物之理；有天就有地，有上就有下，有前就有后，都是相反相成，對立統(tǒng)一。不易，雖世間的事物錯綜復(fù)雜，變化多端，但是有一樣?xùn)|西永遠不變的，那就是規(guī)律?，F(xiàn)代管理學(xué)中的箴言“唯一不變的就是變化”，應(yīng)對之策就是抓住不變的規(guī)律應(yīng)對變化，與古老的易經(jīng)智慧如出一轍。

6.1定額的取消帶來競爭規(guī)則的顛覆性變化

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部2020年7月24日《工程造價工作改革方案》，取消最高投標限價按定額計價的規(guī)定，逐步停止預(yù)算定額。定額是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，建立在工料消耗定額和基準基價及費用定額的價格基礎(chǔ)和基于工程量計算下的量的確定性規(guī)則，隨著定額的取消工程計價工作的底層邏輯將發(fā)生徹底改變。工程計價中單價將由各企業(yè)根據(jù)自己的成本數(shù)據(jù)庫自由報價，工程量將由于工程總承包模式下總價包干的計價模式變得不再重要，只是成為可變的價值組合的分項控制目標。量和價同時變成可變因素，對企業(yè)的成本管控帶來極大挑戰(zhàn)，但恰恰也成為企業(yè)核心競爭力集中體現(xiàn)的兩個方面。企業(yè)應(yīng)抓住為顧客創(chuàng)造價值，企業(yè)利潤來自客戶這個亙古不變的規(guī)律，通過技術(shù)優(yōu)化創(chuàng)新滿足客戶需求的前提下，使用價值工程工具使價值組合的各種可能得以呈現(xiàn)，進而尋求最優(yōu)解。另外一方面，不斷更新成本數(shù)據(jù)庫，優(yōu)勝劣汰，使企業(yè)始終擁有在吐故納新狀態(tài)下有競爭力的資源。

6.2BIM和區(qū)塊鏈技術(shù)的應(yīng)用使價值創(chuàng)造的量化計算變成可能

BIM技術(shù)基于網(wǎng)絡(luò)平臺，由于協(xié)同設(shè)計、可視化技術(shù)等優(yōu)勢已經(jīng)成為普遍應(yīng)用的協(xié)同工作平臺。BIM技術(shù)使工程量計算輕而易舉，和企業(yè)成本數(shù)據(jù)庫聯(lián)結(jié)就可以快速準確地進行階段控制、投標報價工作；若加入?yún)^(qū)塊鏈技術(shù)集成，就可以量化協(xié)同平臺上參與者價值，進而建立“虛擬產(chǎn)值”制度，量化項目參與主體及各級機關(guān)非生產(chǎn)部門的貢獻值，據(jù)此建立薪酬分配制度，從而提高全員的參與度。

參考文獻

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[2]舒方方.設(shè)計院向工程公司轉(zhuǎn)型的“三重門”[J].建筑設(shè)計管理，2014（12）.

作者：李鋒 單位：福建省建筑設(shè)計研究院有限公司