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關(guān)鍵詞：客戶價值集團市場運營模式

內(nèi)容摘要：本文以中國移動三水分公司為例，分析該公司處在集團市場高成本、低增長階段，公司集團市場的整體效益無法實現(xiàn)全面提升情況下，公司如何推行“以價值為核心的集團市場深度運營模式”項目，從而實現(xiàn)集團市場成本使用有效性提高，渠道拓展效能提高，客戶滿意度提高，產(chǎn)品符合客戶需求，迅速占領(lǐng)市場的目標(biāo)。電信重組之后，在與其他運營商的競爭中，中國移動在原有市場的優(yōu)勢地位受到挑戰(zhàn)，而與此同時，三網(wǎng)合一的趨勢也使得移動運營商面臨不同價值鏈之間的挑戰(zhàn)。

電信重組之后，在與其他運營商的競爭中，中國移動在原有市場的優(yōu)勢地位受到挑戰(zhàn)，而與此同時，三網(wǎng)合一的趨勢也使得移動運營商面臨不同價值鏈之間的挑戰(zhàn)，價值鏈正在演化為價值網(wǎng)，格局再不像以往電信與SP之間的產(chǎn)業(yè)鏈關(guān)系那樣簡單，電信網(wǎng)與互聯(lián)網(wǎng)、有線電視網(wǎng)的競爭正在進入實質(zhì)階段，市場將由壟斷走向競爭和開放。2008年中國移動最重要的事情就是TD網(wǎng)絡(luò)（TD-SCDMA）的建設(shè)和運營。其中集團市場是未來通信行業(yè)競爭的一個焦點，對集團市場的運營模式進行探索，可以提高公司駕馭集團市場的能力。本文以中國移動三水分公司（廣東佛山）為例進行探討。

相關(guān)理論概述

客戶價值的定義是指從用戶的生命管理的角度，企業(yè)的關(guān)鍵決策者在管理情形下感知到的來自用戶當(dāng)前及未來為企業(yè)直接貢獻的利潤凈現(xiàn)金流和創(chuàng)造間接利潤的總體能力?？蛻舻漠?dāng)前價值決定了企業(yè)當(dāng)前的盈利水平，是企業(yè)感知客戶價值的一個重要方面?？蛻舻拈L期潛在價值關(guān)系到企業(yè)的長遠利潤，直接影響企業(yè)在剩余客戶生命周期上對于該客戶價值的主觀感受和評判，是影響企業(yè)是否繼續(xù)投資于該客戶關(guān)系的一個重要因素。針對中國移動的集團客戶價值評價指標(biāo)體系的構(gòu)建就是從這個定義出發(fā)，并且考慮了其通信市場的特點和集團客戶的特性。

從市場營銷學(xué)來講，市場分類中，有一種叫組織市場，是指工商企業(yè)為從事生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)活動以及政府部門和非營利組織為履行職責(zé)而購買產(chǎn)品和服務(wù)所構(gòu)成的市場。中國移動除了向公眾市場的個人消費者提供語音和信息服務(wù)外，還專門針對組織市場開發(fā)了相關(guān)的語音和信息產(chǎn)品，滿足相關(guān)組織降低運營成本、提高工作效率的需求，主要對象是生產(chǎn)者市場、政府市場和非營利組織市場，并將這些客戶統(tǒng)一稱為“集團客戶”。中國移動還在內(nèi)部組織機構(gòu)中專門成立了“集團客戶部”，專門從事對集團客戶的研究分析、開發(fā)產(chǎn)品、制定營銷策略、客戶關(guān)系管理等，還在基層一線部門專門配備了集團客戶經(jīng)理，負責(zé)集團客戶的拓展、相關(guān)產(chǎn)品的銷售和服務(wù)、客戶關(guān)系的維護等工作。中國移動的集團客戶與市場營銷學(xué)理論上的組織市場是非常匹配的，在消費者的特性、購買行為的對比上相似。

案例公司的集團市場發(fā)展現(xiàn)狀

中國移動三水分公司集團市場發(fā)展現(xiàn)狀魚骨圖（見圖1）。目前，中國移動三水分公司集團市場進入高成本、低增長階段，外部原因主要是：政府調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)政策及治理垃圾短信行動，此舉對集團市場造成重大影響；行業(yè)競爭對手采取各種措施大力拓展集團市場；目前的經(jīng)濟形勢使競爭進一步加劇；公司集團價值缺乏判斷，渠道效能和售后服務(wù)有待提高，產(chǎn)品營銷方式單一。

集團市場發(fā)展緩慢的內(nèi)部原因可以從成本、渠道、產(chǎn)品和服務(wù)四個方面來分析，分別表現(xiàn)為：成本使用缺乏依據(jù)；渠道拓展效能低；產(chǎn)品營銷針對性不足；售后服務(wù)不到位。這些問題導(dǎo)致公司成本使用難以控制；公司難以擴大市場；客戶流失；無法迅速占領(lǐng)市場。

項目建立與實施

面對集團市場高成本和低增長的困境，中國移動三水分公司推行了“以價值為核心的集團市場深度運營模式”項目，希望通過項目的實施實現(xiàn)集團市場價值化，即以價值為核心開展各項工作，實現(xiàn)客戶價值化、員工價值化、公司價值化。

（一）項目實施的目標(biāo)

短期目標(biāo)（2008年5月-2008年7月）：建立集團價值評估及成本規(guī)范；建立客戶經(jīng)理培育方案；形成特色產(chǎn)品組合優(yōu)化方案。中期目標(biāo)（2008年7月-2008年9月）：建立售后服務(wù)規(guī)范；建立集團培育機制；建立集團產(chǎn)品體驗方案；集團客戶達到1300人；集團整體收入實現(xiàn)750萬。長期目標(biāo)（2008年9月-2008年12月）：集團客戶規(guī)模超過1600個；集團整體收入超過950萬；投入產(chǎn)出高于1:58；集團客戶離網(wǎng)率低于5%。

（二）項目成功實施的關(guān)鍵因素

影響項目成功的關(guān)鍵因素，可以通過SWOT分析公司實施項目的可行性（見表1）。

主要挑戰(zhàn)及應(yīng)對措施分析：面對公司客戶經(jīng)理工作種類繁多的問題，公司可以建立兩維度工作優(yōu)化模型，優(yōu)化客戶經(jīng)理考核指標(biāo)；對于集團成本得不到有效控制和利用的問題，公司可以按集團價值大小控制成本使用額度與方向，對成本使用進行量化與評估；對于渠道不成熟，公司可以建立客戶經(jīng)理培育方案或者建立集團培育方案；關(guān)于產(chǎn)品營銷缺乏針對性，公司可以深入調(diào)研，針對實際制定營銷策略；關(guān)于數(shù)據(jù)獲取渠道不充分，公司要加強部門溝通與協(xié)調(diào)。

（三）構(gòu)建理論模型

在集團市場的運營過程中，堅持以價值為核心，在對集團價值評估的基礎(chǔ)上，四個模塊同時進行，制定了12個規(guī)范與方案以保證集團市場整體效益的提升。由此建立“四位一體”的集團市場深度運營模式：

成本：成本分級使用管理規(guī)范；根據(jù)動態(tài)循環(huán)與績效評價方法制定成本使用效果評估規(guī)范。渠道：渠道日常管理與激勵規(guī)范；客戶經(jīng)理工作優(yōu)化方案；區(qū)域管理規(guī)范；渠道系統(tǒng)培訓(xùn)方案。產(chǎn)品：市場調(diào)研管理規(guī)范；根據(jù)“定位營銷突破理論”制定產(chǎn)品營銷模板；營銷成本預(yù)算控制規(guī)范。服務(wù)：售后服務(wù)團隊組建與管理規(guī)范；售后服務(wù)關(guān)鍵流程管理規(guī)范。

（四）項目實施階段

前期項目準(zhǔn)備：項目立項，組建團隊；市場調(diào)研，發(fā)現(xiàn)問題；確定模塊，明確分工。中期方案及模型確立：撰寫方案，構(gòu)建體系；輸入數(shù)據(jù)，試點推廣；結(jié)果反饋，改進體系。后期推廣優(yōu)化：優(yōu)化方案；試點實施；正式推廣。

（五）項目實施成功的考核指標(biāo)及實施效果評價

項目實施成功的考核指標(biāo)（見表2）。項目實施效果評價如下：

階段成果：成本使用有效性提升23%；渠道拓展效能提升370%；產(chǎn)品營銷效能提升33.2%；服務(wù)滿意度提升41%。按照相關(guān)因素的回歸分析法對各個模塊進行Logistic及多元線性回歸分析，通過兩個回歸結(jié)構(gòu)方程及專家修正確定各模塊影響系數(shù)（見表3）。

項目實施最終成果（見表4）。各項措施的有力推進，有效提升了集團市場整體效益，集團市場各項數(shù)據(jù)完成情況良好，其中，集團客戶規(guī)模、投入產(chǎn)出比均提前超過挑戰(zhàn)目標(biāo)；滿意度得分在各分公司中最高，為92.36分，取得了良好的市場效益和客戶口碑。

結(jié)論

中國移動三水分公司通過實施“以價值為核心的集團市場深度運營模式”的項目，實現(xiàn)了低成本、高增長、精細管理。渠道建設(shè)提升了客戶經(jīng)理和集團的價值；新的市場增長點提升了公司價值；該項目完善了一套方式即使市場各項集團工作形成規(guī)范；引入回歸分析，評估各項工作影響系數(shù)，進行科學(xué)化精細化管理；該項目精耕了一個市場即售后服務(wù)、產(chǎn)品體驗及有針對性的營銷，贏得越來越多集團客戶、提高了客戶滿意度；該項目還提升了多方價值，即集團產(chǎn)品提升客戶的自身價值；該項目創(chuàng)新了一個模式，即以價值評估為核心，規(guī)范控制渠道建設(shè)、成本使用、產(chǎn)品服務(wù)和營銷，形成“四位一體”的集團市場深度運營模式。

參考文獻：

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