商行經(jīng)營治理誤區(qū)

時間:2022-12-18 06:03:00

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商行經(jīng)營治理誤區(qū)

目前,工、農(nóng)、中、建四大行正處于從國有獨資商業(yè)銀行到具有國際競爭力的股份制的商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)折時期,從總行到省行、到各級縣(區(qū))支行,從上到下,各大行紛紛出臺改革政策,力求轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和經(jīng)營機制,建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)。基層支行也紛紛加大改革力度,采取種種發(fā)展戰(zhàn)略,提高綜合競爭力,唯恐在這場歷史性的轉(zhuǎn)折過程中被淘汰出局。由于受歷史的傳統(tǒng)的經(jīng)營理論、經(jīng)營模式的深刻影響,基層行在經(jīng)營管理中不同程度地出現(xiàn)一些導向失誤,嚴重制約了基層行發(fā)展的質(zhì)量和效益,研究、分析這些失誤,有利于找出對策,增強自身實力,實現(xiàn)經(jīng)營管理水平的實質(zhì)性提高,推進金融改革快速發(fā)展。

基層行經(jīng)營管理中的誤區(qū)主要體現(xiàn)在以下6個方面:

一、營業(yè)網(wǎng)點的資源實力定位不準確,未能充分發(fā)揮優(yōu)勢。

對營業(yè)網(wǎng)點(即:支行營業(yè)部、分理處、儲蓄所,下同)的資源優(yōu)勢認識不足,布置目標任務時,未能揚其長,避其短。營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營模式也需要定位。

營業(yè)網(wǎng)點因其所處地理位置的不同,周圍居民和企業(yè)收入水平、收入結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生活習慣的不同,“小區(qū)域”經(jīng)濟環(huán)境的不同,多年以來形成了獨特的社會經(jīng)濟資源優(yōu)勢,有的適宜吸收公司存款,有的適宜吸收機構(gòu)存款或儲蓄存款,還有的適宜發(fā)展銀保通、銀證通、銀稅通等中間業(yè)務。各有所長、各有所短,各有強項和弱項,以發(fā)展的觀點,科學地分析、評價網(wǎng)點資源狀況,正確定位,選擇恰如其分的經(jīng)營模式,能最大限度地開發(fā)和利用營業(yè)網(wǎng)點人力及社會資源,并把資源變?yōu)樨敻?,?chuàng)造效益,否則,眉毛胡子一起抓,目標任務“一藍子”什么都有,什么都不精,不能突出發(fā)展個性。平平淡淡地發(fā)展,不如突出其“棱角”,淋漓盡致地發(fā)揮優(yōu)勢。

二、績效考核不透明,員工們對個人收入認識模糊,如同霧里看花。

基層支行為了推進經(jīng)營責任目標,都制定了經(jīng)營責任目標與工資績效掛鉤考核辦法,考核辦法力求科學、公正,但是忽略了透明度。例如:一名員工月工資總額有多少?每月發(fā)放的40%基礎工資有多少?拿出了多少參與考核?考核后返還了多少?還有多少沒有得夠?為什么?差在哪里了?等等這些問題都應該讓員工們有一個很直觀的認識,讓每一個員工都能清楚地計算出自己付出勞動之后,一個月能掙回來多少績效工資?所有的考核辦法都必須體現(xiàn)這些觀點。應該清清楚楚、明明白白算出這筆帳,最忌諱當員工提出疑問時,一句話“上級行就給這么多,我也不清楚”敷衍塞責,嚴重挫傷了員工的積極性,違背了通過績效考核這一杠桿激發(fā)員工積極性的考核原則。

對于一個支行來說,每月都應算出來掛鉤到上級行的績效工資是否都掙回來了?差了多少?差在哪些目標任務方面?給員工一個透明的說法,政務公開,更能引導和激發(fā)員工奮斗的積極性,經(jīng)營管理更能做到“有的放矢”。

三、與地方政府往來“因噎廢食”,怕麻煩事,不愿接觸,當銀行“遇事時”挫手不及。

對地方政府應本著“養(yǎng)兵千日,用兵一時”的原則,不要刻意追求有功,但求無過,和平相處,互惠互利。

隨著銀行體制改革的深入進行,國有商業(yè)銀行逐漸規(guī)范和完善獨立法人制度和公司管理制度,但是銀行的經(jīng)營和發(fā)展一直處于地方政府的地盤上,受制于地方政府管轄,很有必要協(xié)調(diào)關系。但發(fā)展地方關系要分清主次,必須以一切有利于銀行發(fā)展為出發(fā)點和歸宿點。

協(xié)調(diào)地方關系可采取二種方式:一是選擇要核人物,書記或縣長,還可以是工商、稅務、審計或公、檢、法等社會職能部門的負責人,以對銀行有用為前提,建立朋友式、魚水相融式的關系;二是選擇適宜地方政府的亮點工程,適當資金投入,或者減免不良貸款包袱,辦一定的實事,贏得地方政府信任,營造良好“口碑”,樹立社會形象。

四、員工經(jīng)營理念的改變滯后于業(yè)務發(fā)展速度。

目前,國有商業(yè)銀行正處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)營時期,實現(xiàn)由以資產(chǎn)負債和存貸利差收入為主體的經(jīng)營結(jié)構(gòu),向資產(chǎn)負債業(yè)務和中間業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展、存貸利差與非利息收入并重的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變,逐漸告別利差時代。

對于已經(jīng)擁有的客戶,或正在營銷的客戶,無論是公司客戶、機構(gòu)客戶還是同業(yè)客戶、個人客戶,銀行一改過去單一型服務模式,逐漸形成以滿足客戶和市場需求為中心,全方位、綜合式服務,多管齊下,把每一個客戶視作可綜合開發(fā)利用的資源,這是市場競爭的必然趨勢,銀行逐漸變得“勢利”和“精明”。

這種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變,自上而下,管理層相當知曉,但員工們未必認識到、體會到,更難付諸實踐。

這一轉(zhuǎn)變的特點:銀行逐漸由過去的操作型、手工型、體力型轉(zhuǎn)向思維型、腦力型、謀略型,知識和智慧的含量越來越高,員工若體會不到這種轉(zhuǎn)變,及時補充知識,及時“充電”,很難快速增長素質(zhì),從而推動各項業(yè)務持續(xù)、滾動發(fā)展,銀行業(yè)務發(fā)展很可能出現(xiàn)“斷帶”或“薄弱”環(huán)節(jié)。

五、發(fā)展新興業(yè)務,忽略了全體員工新興業(yè)務知識技能的提高。

從近幾年新興業(yè)務發(fā)展的實踐來看,新興業(yè)務營銷的數(shù)量成倍的增長,質(zhì)量卻未曾同比例增長。例如:個人電話銀行、網(wǎng)上銀行、銀行卡等,開戶數(shù)量逐月逐年遞增,交易額卻遲遲上不去,更談不上創(chuàng)造效益。究其原因:員工們根本不懂相關知識和操作技能,唯任務而任務,只求簡單開戶數(shù)量的完成,不求使用產(chǎn)生效益。一言以概之,員工們自己就不懂怎么用,何談客戶去使用。

“工欲善其事,必先利其器”,發(fā)展新興業(yè)務,營銷市場客戶,首先要用知識武裝員工自己,要讓每一個員工熟練掌握新興業(yè)務知識技能,新興業(yè)務的推廣不單求數(shù)量多少,更注重使用過程中生產(chǎn)出更多的利潤,否則,我們就重蹈了95年剛開始銀行卡業(yè)務時出現(xiàn)大批“死卡”的覆轍。

為此,要加大新興業(yè)務知識培訓和普及力度,教育廣大員工從傳統(tǒng)業(yè)務的牢籠中徹底沖脫出來,發(fā)揚只增朝夕的求學精神,以求生存、求發(fā)展的理念,廣泛學習新知識、新技能,這是新興業(yè)務發(fā)展的基礎工程。

六、對中間業(yè)務收入的重要性認識不足

按照國際慣例,銀行中間業(yè)務是商業(yè)銀行獲利的重要來源,在國外,中間業(yè)務被界定為非利息收入銀行業(yè)務,被視為與資產(chǎn)、負債業(yè)務并重的支柱業(yè)務。商業(yè)銀行的中間業(yè)務一般會占到銀行收入的30%到40%,有的比例還要高,目前,國有商業(yè)銀行正在逐步改變以往以存貸利差為主的收入結(jié)構(gòu),轉(zhuǎn)向利息收入和非利息收入并重的經(jīng)營模式,中間業(yè)務漸成新的效益增長點。

基層行在經(jīng)營中,因怕麻煩,嫌收入額度小,而不愿過多地下大力氣拓展中間業(yè)務。究其原因:一是在經(jīng)營觀念上存在偏差,沒有對商業(yè)銀行業(yè)務進行準確定位。由于受傳統(tǒng)經(jīng)營理論影響較深,國內(nèi)銀行普遍只重視開拓存貸業(yè)務,在經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有把中間業(yè)務作為主營業(yè)務來發(fā)展。其次,對中間業(yè)務品牌技術操作熟練不夠。第三,所有員工對中間業(yè)務收入概念認識模糊。第四、受區(qū)域環(huán)境金融業(yè)之間不正當競爭的影響,在某種程度上將中間業(yè)務作為競爭銀行存款份額的手段。因此,在開拓中間業(yè)務中隨意確定收費標準,甚至無償服務和墊付資金。