導(dǎo)語(yǔ)：商行經(jīng)營(yíng)治理誤區(qū)一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

目前，工、農(nóng)、中、建四大行正處于從國(guó)有獨(dú)資商業(yè)銀行到具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的股份制的商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)折時(shí)期，從總行到省行、到各級(jí)縣（區(qū)）支行，從上到下，各大行紛紛出臺(tái)改革政策，力求轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)理念和經(jīng)營(yíng)機(jī)制，建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)。基層支行也紛紛加大改革力度，采取種種發(fā)展戰(zhàn)略，提高綜合競(jìng)爭(zhēng)力，唯恐在這場(chǎng)歷史性的轉(zhuǎn)折過(guò)程中被淘汰出局。由于受歷史的傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理論、經(jīng)營(yíng)模式的深刻影響，基層行在經(jīng)營(yíng)管理中不同程度地出現(xiàn)一些導(dǎo)向失誤，嚴(yán)重制約了基層行發(fā)展的質(zhì)量和效益，研究、分析這些失誤，有利于找出對(duì)策，增強(qiáng)自身實(shí)力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理水平的實(shí)質(zhì)性提高，推進(jìn)金融改革快速發(fā)展。

基層行經(jīng)營(yíng)管理中的誤區(qū)主要體現(xiàn)在以下6個(gè)方面：

一、營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的資源實(shí)力定位不準(zhǔn)確，未能充分發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

對(duì)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)（即：支行營(yíng)業(yè)部、分理處、儲(chǔ)蓄所，下同）的資源優(yōu)勢(shì)認(rèn)識(shí)不足，布置目標(biāo)任務(wù)時(shí)，未能揚(yáng)其長(zhǎng)，避其短。營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)模式也需要定位。

營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)因其所處地理位置的不同，周?chē)用窈推髽I(yè)收入水平、收入結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、生活習(xí)慣的不同，“小區(qū)域”經(jīng)濟(jì)環(huán)境的不同，多年以來(lái)形成了獨(dú)特的社會(huì)經(jīng)濟(jì)資源優(yōu)勢(shì)，有的適宜吸收公司存款，有的適宜吸收機(jī)構(gòu)存款或儲(chǔ)蓄存款，還有的適宜發(fā)展銀保通、銀證通、銀稅通等中間業(yè)務(wù)。各有所長(zhǎng)、各有所短，各有強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，以發(fā)展的觀點(diǎn)，科學(xué)地分析、評(píng)價(jià)網(wǎng)點(diǎn)資源狀況，正確定位，選擇恰如其分的經(jīng)營(yíng)模式，能最大限度地開(kāi)發(fā)和利用營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人力及社會(huì)資源，并把資源變?yōu)樨?cái)富，創(chuàng)造效益，否則，眉毛胡子一起抓，目標(biāo)任務(wù)“一藍(lán)子”什么都有，什么都不精，不能突出發(fā)展個(gè)性。平平淡淡地發(fā)展，不如突出其“棱角”，淋漓盡致地發(fā)揮優(yōu)勢(shì)。

二、績(jī)效考核不透明，員工們對(duì)個(gè)人收入認(rèn)識(shí)模糊，如同霧里看花。

基層支行為了推進(jìn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)，都制定了經(jīng)營(yíng)責(zé)任目標(biāo)與工資績(jī)效掛鉤考核辦法，考核辦法力求科學(xué)、公正，但是忽略了透明度。例如：一名員工月工資總額有多少？每月發(fā)放的40%基礎(chǔ)工資有多少？拿出了多少參與考核？考核后返還了多少？還有多少?zèng)]有得夠？為什么？差在哪里了？等等這些問(wèn)題都應(yīng)該讓員工們有一個(gè)很直觀的認(rèn)識(shí)，讓每一個(gè)員工都能清楚地計(jì)算出自己付出勞動(dòng)之后，一個(gè)月能掙回來(lái)多少績(jī)效工資？所有的考核辦法都必須體現(xiàn)這些觀點(diǎn)。應(yīng)該清清楚楚、明明白白算出這筆帳，最忌諱當(dāng)員工提出疑問(wèn)時(shí)，一句話“上級(jí)行就給這么多，我也不清楚”敷衍塞責(zé)，嚴(yán)重挫傷了員工的積極性，違背了通過(guò)績(jī)效考核這一杠桿激發(fā)員工積極性的考核原則。

對(duì)于一個(gè)支行來(lái)說(shuō)，每月都應(yīng)算出來(lái)掛鉤到上級(jí)行的績(jī)效工資是否都掙回來(lái)了？差了多少？差在哪些目標(biāo)任務(wù)方面？給員工一個(gè)透明的說(shuō)法，政務(wù)公開(kāi)，更能引導(dǎo)和激發(fā)員工奮斗的積極性，經(jīng)營(yíng)管理更能做到“有的放矢”。

三、與地方政府往來(lái)“因噎廢食”，怕麻煩事，不愿接觸，當(dāng)銀行“遇事時(shí)”挫手不及。

對(duì)地方政府應(yīng)本著“養(yǎng)兵千日，用兵一時(shí)”的原則，不要刻意追求有功，但求無(wú)過(guò)，和平相處，互惠互利。

隨著銀行體制改革的深入進(jìn)行，國(guó)有商業(yè)銀行逐漸規(guī)范和完善獨(dú)立法人制度和公司管理制度，但是銀行的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展一直處于地方政府的地盤(pán)上，受制于地方政府管轄，很有必要協(xié)調(diào)關(guān)系。但發(fā)展地方關(guān)系要分清主次，必須以一切有利于銀行發(fā)展為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。

協(xié)調(diào)地方關(guān)系可采取二種方式：一是選擇要核人物，書(shū)記或縣長(zhǎng)，還可以是工商、稅務(wù)、審計(jì)或公、檢、法等社會(huì)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人，以對(duì)銀行有用為前提，建立朋友式、魚(yú)水相融式的關(guān)系；二是選擇適宜地方政府的亮點(diǎn)工程，適當(dāng)資金投入，或者減免不良貸款包袱，辦一定的實(shí)事，贏得地方政府信任，營(yíng)造良好“口碑”，樹(shù)立社會(huì)形象。

四、員工經(jīng)營(yíng)理念的改變滯后于業(yè)務(wù)發(fā)展速度。

目前，國(guó)有商業(yè)銀行正處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)營(yíng)時(shí)期，實(shí)現(xiàn)由以資產(chǎn)負(fù)債和存貸利差收入為主體的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)，向資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)和中間業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)發(fā)展、存貸利差與非利息收入并重的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，逐漸告別利差時(shí)代。

對(duì)于已經(jīng)擁有的客戶，或正在營(yíng)銷(xiāo)的客戶，無(wú)論是公司客戶、機(jī)構(gòu)客戶還是同業(yè)客戶、個(gè)人客戶，銀行一改過(guò)去單一型服務(wù)模式，逐漸形成以滿足客戶和市場(chǎng)需求為中心，全方位、綜合式服務(wù)，多管齊下，把每一個(gè)客戶視作可綜合開(kāi)發(fā)利用的資源，這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然趨勢(shì)，銀行逐漸變得“勢(shì)利”和“精明”。

這種經(jīng)營(yíng)模式的轉(zhuǎn)變，自上而下，管理層相當(dāng)知曉，但員工們未必認(rèn)識(shí)到、體會(huì)到，更難付諸實(shí)踐。

這一轉(zhuǎn)變的特點(diǎn)：銀行逐漸由過(guò)去的操作型、手工型、體力型轉(zhuǎn)向思維型、腦力型、謀略型，知識(shí)和智慧的含量越來(lái)越高，員工若體會(huì)不到這種轉(zhuǎn)變，及時(shí)補(bǔ)充知識(shí)，及時(shí)“充電”，很難快速增長(zhǎng)素質(zhì)，從而推動(dòng)各項(xiàng)業(yè)務(wù)持續(xù)、滾動(dòng)發(fā)展，銀行業(yè)務(wù)發(fā)展很可能出現(xiàn)“斷帶”或“薄弱”環(huán)節(jié)。

五、發(fā)展新興業(yè)務(wù)，忽略了全體員工新興業(yè)務(wù)知識(shí)技能的提高。

從近幾年新興業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)踐來(lái)看，新興業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)的數(shù)量成倍的增長(zhǎng)，質(zhì)量卻未曾同比例增長(zhǎng)。例如：個(gè)人電話銀行、網(wǎng)上銀行、銀行卡等，開(kāi)戶數(shù)量逐月逐年遞增，交易額卻遲遲上不去，更談不上創(chuàng)造效益。究其原因：?jiǎn)T工們根本不懂相關(guān)知識(shí)和操作技能，唯任務(wù)而任務(wù)，只求簡(jiǎn)單開(kāi)戶數(shù)量的完成，不求使用產(chǎn)生效益。一言以概之，員工們自己就不懂怎么用，何談客戶去使用。

“工欲善其事，必先利其器”，發(fā)展新興業(yè)務(wù)，營(yíng)銷(xiāo)市場(chǎng)客戶，首先要用知識(shí)武裝員工自己，要讓每一個(gè)員工熟練掌握新興業(yè)務(wù)知識(shí)技能，新興業(yè)務(wù)的推廣不單求數(shù)量多少，更注重使用過(guò)程中生產(chǎn)出更多的利潤(rùn)，否則，我們就重蹈了95年剛開(kāi)始銀行卡業(yè)務(wù)時(shí)出現(xiàn)大批“死卡”的覆轍。

為此，要加大新興業(yè)務(wù)知識(shí)培訓(xùn)和普及力度，教育廣大員工從傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的牢籠中徹底沖脫出來(lái)，發(fā)揚(yáng)只增朝夕的求學(xué)精神，以求生存、求發(fā)展的理念，廣泛學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技能，這是新興業(yè)務(wù)發(fā)展的基礎(chǔ)工程。

六、對(duì)中間業(yè)務(wù)收入的重要性認(rèn)識(shí)不足

按照國(guó)際慣例，銀行中間業(yè)務(wù)是商業(yè)銀行獲利的重要來(lái)源，在國(guó)外，中間業(yè)務(wù)被界定為非利息收入銀行業(yè)務(wù)，被視為與資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)并重的支柱業(yè)務(wù)。商業(yè)銀行的中間業(yè)務(wù)一般會(huì)占到銀行收入的30%到40%，有的比例還要高，目前，國(guó)有商業(yè)銀行正在逐步改變以往以存貸利差為主的收入結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向利息收入和非利息收入并重的經(jīng)營(yíng)模式，中間業(yè)務(wù)漸成新的效益增長(zhǎng)點(diǎn)。

基層行在經(jīng)營(yíng)中，因怕麻煩，嫌收入額度小，而不愿過(guò)多地下大力氣拓展中間業(yè)務(wù)。究其原因：一是在經(jīng)營(yíng)觀念上存在偏差，沒(méi)有對(duì)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)進(jìn)行準(zhǔn)確定位。由于受傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)理論影響較深，國(guó)內(nèi)銀行普遍只重視開(kāi)拓存貸業(yè)務(wù)，在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上沒(méi)有把中間業(yè)務(wù)作為主營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)發(fā)展。其次，對(duì)中間業(yè)務(wù)品牌技術(shù)操作熟練不夠。第三，所有員工對(duì)中間業(yè)務(wù)收入概念認(rèn)識(shí)模糊。第四、受區(qū)域環(huán)境金融業(yè)之間不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)的影響，在某種程度上將中間業(yè)務(wù)作為競(jìng)爭(zhēng)銀行存款份額的手段。因此，在開(kāi)拓中間業(yè)務(wù)中隨意確定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，甚至無(wú)償服務(wù)和墊付資金。