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目前，工、農(nóng)、中、建四大行正處于從國有獨資商業(yè)銀行到具有國際競爭力的股份制的商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)折時期，從總行到省行、到各級縣（區(qū)）支行，從上到下，各大行紛紛出臺改革政策，力求轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念和經(jīng)營機制，建立良好的公司治理結(jié)構(gòu)。基層支行也紛紛加大改革力度，采取種種發(fā)展戰(zhàn)略，提高綜合競爭力，唯恐在這場歷史性的轉(zhuǎn)折過程中被淘汰出局。由于受歷史的傳統(tǒng)的經(jīng)營理論、經(jīng)營模式的深刻影響，基層行在經(jīng)營管理中不同程度地出現(xiàn)一些導向失誤，嚴重制約了基層行發(fā)展的質(zhì)量和效益，研究、分析這些失誤，有利于找出對策，增強自身實力，實現(xiàn)經(jīng)營管理水平的實質(zhì)性提高，推進金融改革快速發(fā)展。

基層行經(jīng)營管理中的誤區(qū)主要體現(xiàn)在以下6個方面：

一、營業(yè)網(wǎng)點的資源實力定位不準確，未能充分發(fā)揮優(yōu)勢。

對營業(yè)網(wǎng)點（即：支行營業(yè)部、分理處、儲蓄所，下同）的資源優(yōu)勢認識不足，布置目標任務時，未能揚其長，避其短。營業(yè)網(wǎng)點的經(jīng)營模式也需要定位。

營業(yè)網(wǎng)點因其所處地理位置的不同，周圍居民和企業(yè)收入水平、收入結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、生活習慣的不同，“小區(qū)域”經(jīng)濟環(huán)境的不同，多年以來形成了獨特的社會經(jīng)濟資源優(yōu)勢，有的適宜吸收公司存款，有的適宜吸收機構(gòu)存款或儲蓄存款，還有的適宜發(fā)展銀保通、銀證通、銀稅通等中間業(yè)務。各有所長、各有所短，各有強項和弱項，以發(fā)展的觀點，科學地分析、評價網(wǎng)點資源狀況，正確定位，選擇恰如其分的經(jīng)營模式，能最大限度地開發(fā)和利用營業(yè)網(wǎng)點人力及社會資源，并把資源變?yōu)樨敻?，?chuàng)造效益，否則，眉毛胡子一起抓，目標任務“一藍子”什么都有，什么都不精，不能突出發(fā)展個性。平平淡淡地發(fā)展，不如突出其“棱角”，淋漓盡致地發(fā)揮優(yōu)勢。

二、績效考核不透明，員工們對個人收入認識模糊，如同霧里看花。

基層支行為了推進經(jīng)營責任目標，都制定了經(jīng)營責任目標與工資績效掛鉤考核辦法，考核辦法力求科學、公正，但是忽略了透明度。例如：一名員工月工資總額有多少？每月發(fā)放的40%基礎工資有多少？拿出了多少參與考核？考核后返還了多少？還有多少沒有得夠？為什么？差在哪里了？等等這些問題都應該讓員工們有一個很直觀的認識，讓每一個員工都能清楚地計算出自己付出勞動之后，一個月能掙回來多少績效工資？所有的考核辦法都必須體現(xiàn)這些觀點。應該清清楚楚、明明白白算出這筆帳，最忌諱當員工提出疑問時，一句話“上級行就給這么多，我也不清楚”敷衍塞責，嚴重挫傷了員工的積極性，違背了通過績效考核這一杠桿激發(fā)員工積極性的考核原則。

對于一個支行來說，每月都應算出來掛鉤到上級行的績效工資是否都掙回來了？差了多少？差在哪些目標任務方面？給員工一個透明的說法，政務公開，更能引導和激發(fā)員工奮斗的積極性，經(jīng)營管理更能做到“有的放矢”。

三、與地方政府往來“因噎廢食”，怕麻煩事，不愿接觸，當銀行“遇事時”挫手不及。

對地方政府應本著“養(yǎng)兵千日，用兵一時”的原則，不要刻意追求有功，但求無過，和平相處，互惠互利。

隨著銀行體制改革的深入進行，國有商業(yè)銀行逐漸規(guī)范和完善獨立法人制度和公司管理制度，但是銀行的經(jīng)營和發(fā)展一直處于地方政府的地盤上，受制于地方政府管轄，很有必要協(xié)調(diào)關系。但發(fā)展地方關系要分清主次，必須以一切有利于銀行發(fā)展為出發(fā)點和歸宿點。

協(xié)調(diào)地方關系可采取二種方式：一是選擇要核人物，書記或縣長，還可以是工商、稅務、審計或公、檢、法等社會職能部門的負責人，以對銀行有用為前提，建立朋友式、魚水相融式的關系；二是選擇適宜地方政府的亮點工程，適當資金投入，或者減免不良貸款包袱，辦一定的實事，贏得地方政府信任，營造良好“口碑”，樹立社會形象。

四、員工經(jīng)營理念的改變滯后于業(yè)務發(fā)展速度。

目前，國有商業(yè)銀行正處于轉(zhuǎn)軌經(jīng)營時期，實現(xiàn)由以資產(chǎn)負債和存貸利差收入為主體的經(jīng)營結(jié)構(gòu)，向資產(chǎn)負債業(yè)務和中間業(yè)務協(xié)調(diào)發(fā)展、存貸利差與非利息收入并重的經(jīng)營結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，逐漸告別利差時代。

對于已經(jīng)擁有的客戶，或正在營銷的客戶，無論是公司客戶、機構(gòu)客戶還是同業(yè)客戶、個人客戶，銀行一改過去單一型服務模式，逐漸形成以滿足客戶和市場需求為中心，全方位、綜合式服務，多管齊下，把每一個客戶視作可綜合開發(fā)利用的資源，這是市場競爭的必然趨勢，銀行逐漸變得“勢利”和“精明”。

這種經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)變，自上而下，管理層相當知曉，但員工們未必認識到、體會到，更難付諸實踐。

這一轉(zhuǎn)變的特點：銀行逐漸由過去的操作型、手工型、體力型轉(zhuǎn)向思維型、腦力型、謀略型，知識和智慧的含量越來越高，員工若體會不到這種轉(zhuǎn)變，及時補充知識，及時“充電”，很難快速增長素質(zhì)，從而推動各項業(yè)務持續(xù)、滾動發(fā)展，銀行業(yè)務發(fā)展很可能出現(xiàn)“斷帶”或“薄弱”環(huán)節(jié)。

五、發(fā)展新興業(yè)務，忽略了全體員工新興業(yè)務知識技能的提高。

從近幾年新興業(yè)務發(fā)展的實踐來看，新興業(yè)務營銷的數(shù)量成倍的增長，質(zhì)量卻未曾同比例增長。例如：個人電話銀行、網(wǎng)上銀行、銀行卡等，開戶數(shù)量逐月逐年遞增，交易額卻遲遲上不去，更談不上創(chuàng)造效益。究其原因：員工們根本不懂相關知識和操作技能，唯任務而任務，只求簡單開戶數(shù)量的完成，不求使用產(chǎn)生效益。一言以概之，員工們自己就不懂怎么用，何談客戶去使用。

“工欲善其事，必先利其器”，發(fā)展新興業(yè)務，營銷市場客戶，首先要用知識武裝員工自己，要讓每一個員工熟練掌握新興業(yè)務知識技能，新興業(yè)務的推廣不單求數(shù)量多少，更注重使用過程中生產(chǎn)出更多的利潤，否則，我們就重蹈了95年剛開始銀行卡業(yè)務時出現(xiàn)大批“死卡”的覆轍。

為此，要加大新興業(yè)務知識培訓和普及力度，教育廣大員工從傳統(tǒng)業(yè)務的牢籠中徹底沖脫出來，發(fā)揚只增朝夕的求學精神，以求生存、求發(fā)展的理念，廣泛學習新知識、新技能，這是新興業(yè)務發(fā)展的基礎工程。

六、對中間業(yè)務收入的重要性認識不足

按照國際慣例，銀行中間業(yè)務是商業(yè)銀行獲利的重要來源，在國外，中間業(yè)務被界定為非利息收入銀行業(yè)務，被視為與資產(chǎn)、負債業(yè)務并重的支柱業(yè)務。商業(yè)銀行的中間業(yè)務一般會占到銀行收入的30%到40%，有的比例還要高，目前，國有商業(yè)銀行正在逐步改變以往以存貸利差為主的收入結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)向利息收入和非利息收入并重的經(jīng)營模式，中間業(yè)務漸成新的效益增長點。

基層行在經(jīng)營中，因怕麻煩，嫌收入額度小，而不愿過多地下大力氣拓展中間業(yè)務。究其原因：一是在經(jīng)營觀念上存在偏差，沒有對商業(yè)銀行業(yè)務進行準確定位。由于受傳統(tǒng)經(jīng)營理論影響較深，國內(nèi)銀行普遍只重視開拓存貸業(yè)務，在經(jīng)營戰(zhàn)略上沒有把中間業(yè)務作為主營業(yè)務來發(fā)展。其次，對中間業(yè)務品牌技術操作熟練不夠。第三，所有員工對中間業(yè)務收入概念認識模糊。第四、受區(qū)域環(huán)境金融業(yè)之間不正當競爭的影響，在某種程度上將中間業(yè)務作為競爭銀行存款份額的手段。因此，在開拓中間業(yè)務中隨意確定收費標準，甚至無償服務和墊付資金。