導(dǎo)語：外資中小商業(yè)銀行的危機(jī)管理一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

近年來，外資中小商業(yè)銀行正加快在中國的業(yè)務(wù)拓展，其中資金業(yè)務(wù)的發(fā)展是重中之重。外資銀行也正在申請各類金融衍生產(chǎn)品的許可證、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)等。這些銀行在(巴塞爾新資本協(xié)議、中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會關(guān)于加大防范操作風(fēng)險工作力度的通知以及其他金融同業(yè)經(jīng)驗(yàn)的指引下，正在逐步形成一套比較規(guī)范、有效的操作風(fēng)險管理機(jī)制。然而，在金融創(chuàng)新的浪潮下，各種金融衍生產(chǎn)品層出不窮，交易頻率和復(fù)雜度日益增高，大大增加了銀行交易中操作風(fēng)險的發(fā)生概率。上世紀(jì)90年代至今，國內(nèi)外銀行因?yàn)椴僮黠L(fēng)險管理上的缺陷，導(dǎo)致重大損失的案例不勝枚舉。比如美國信孚銀行、法國巴林銀行、日本大和銀行、英國國民西敏寺銀行、愛爾蘭聯(lián)合銀行、澳大利亞國民銀行、法國興業(yè)銀行、福州市商業(yè)銀行馬江支行、農(nóng)業(yè)銀行包頭市匯通支行、建設(shè)銀行吉林省分行等操作風(fēng)險事件引發(fā)的重大損失案例俯拾皆是。2011年9月l5日，瑞士銀行曝出交易員奎庫•阿多博利進(jìn)行了“未授權(quán)交易”，導(dǎo)致該行蒙受高達(dá)23''''I''''L美元損失。這些重大案件的發(fā)生，再一次不得不讓人警覺，建立良好的操作風(fēng)險管理制度，是銀行保證穩(wěn)健經(jīng)營的基礎(chǔ)，也是其內(nèi)部風(fēng)險控制的重要任務(wù)。操作風(fēng)險管理的理論研究

1．操作風(fēng)險的定義法國巴林銀行倒閉案的發(fā)生引起了西方國家對這一操作風(fēng)險的重視，國內(nèi)外學(xué)術(shù)界、金融專家以及專業(yè)協(xié)會對操作風(fēng)險的定義、成因、分類、度量和管理方法等方面，都提出了頗有建樹的理論研究。1997年4月，巴塞爾委員會在有效銀行監(jiān)管的核心原則中，首次提出操作風(fēng)險這一概念以來，學(xué)界、金融界對操作風(fēng)險管理的定義在不斷深化，大致可分為3種：第一種，是從廣義的角度定義操作風(fēng)險。這種定義將市場風(fēng)險和信用風(fēng)險之外的其他所有風(fēng)險都看作操作風(fēng)險。它將操作風(fēng)險從市場風(fēng)險和信用風(fēng)險中剝離出來，承認(rèn)了前者不同于后兩者。但這種間接定義的方式過于簡單，沒有揭示出操作風(fēng)險的本質(zhì)，在實(shí)際操作中難以對其進(jìn)行識別和度量，因此，這種定義方式并不是十分科學(xué)。第二種，是從狹義的角度定義操作風(fēng)險。這種方法認(rèn)為只有發(fā)生在銀行運(yùn)營部門的風(fēng)險才是操作風(fēng)險，包括后臺部門的交易、控制及操作系統(tǒng)上的失誤或故障。這種定義方法涵蓋范圍很小，僅局限在運(yùn)營的角度，如果發(fā)生內(nèi)部人員欺詐、產(chǎn)品缺陷或不當(dāng)銷售等，就難以控制，產(chǎn)生了風(fēng)險控制上的盲區(qū)。因此，這種定義方式有失偏頗，在現(xiàn)實(shí)研究中不予采用。第三種，是介于前兩者觀點(diǎn)之間，成為戰(zhàn)略性定義法。這種方法對可控事件以及由于外部因素而難以控制的事件(如監(jiān)管當(dāng)局、競爭對手等)予以區(qū)分，將可控事件定義為操作風(fēng)險。這樣的劃分使操作風(fēng)險便于銀行的識別和監(jiān)管，被金融界廣泛地接受和認(rèn)可。

2．操作風(fēng)險的分類巴塞爾委員會著重于導(dǎo)致?lián)p失事件的緣由入手，將操作風(fēng)險事件劃分為“內(nèi)部欺詐”、“外部欺詐”、“就業(yè)政策和工作場所安全”、“客戶、產(chǎn)品和業(yè)務(wù)操作”、“實(shí)物資產(chǎn)損壞”、“業(yè)務(wù)中斷和系統(tǒng)錯誤”、“執(zhí)行、交割和流程管理”7個方面分類，u并將事件內(nèi)容進(jìn)行了定義明確，同時又羅列了二級目錄和更為詳細(xì)的第三級目錄，進(jìn)一步明確了操作風(fēng)險的誘因，為各銀行監(jiān)管操作風(fēng)險提供了可以查證的依據(jù)。商業(yè)銀行在實(shí)際操作中，可以根據(jù)自身經(jīng)營狀況和內(nèi)部流程結(jié)合此表格，制定出適用的操作風(fēng)險防范制度。

3．操作風(fēng)險的特征隨著金融活動的日益活躍和復(fù)雜，操作風(fēng)險也呈現(xiàn)出日益上升的趨勢。操作風(fēng)險也顯現(xiàn)出不同于信用風(fēng)險和市場風(fēng)險的特征，即內(nèi)生性、風(fēng)險和收益不對稱性、復(fù)雜多樣性、高損失性。

4．與其他風(fēng)險的關(guān)系操作風(fēng)險、信用風(fēng)險和市場風(fēng)險雖有不同點(diǎn)，但也存在密不可分的聯(lián)系。比如一筆貸款發(fā)生壞賬，是因?yàn)樾刨J員并未認(rèn)真盡職地對客戶進(jìn)行征信調(diào)查造成評級不當(dāng)，從而引發(fā)了信用風(fēng)險，但是，這也可看作是由于操作風(fēng)險而衍生的。所以，從操作風(fēng)險的角度出發(fā)，對銀行每一項(xiàng)經(jīng)營活動所進(jìn)行的監(jiān)管制度，也是從銀行的整體角度出發(fā)，對3種風(fēng)險的統(tǒng)一防范和管理的組織體系。

二、某外資商業(yè)銀行的操作風(fēng)險管理現(xiàn)狀與分析

1．銀行概況

(1)某外資銀行分行是根據(jù)中華人民共和國外資銀行管理?xiàng)l例》經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)成立的外國銀行分行，總行設(shè)在新加坡。該行于1998年9)130日獲營業(yè)執(zhí)照，營運(yùn)資金為6t''''L元人民幣。目前主要經(jīng)營客戶結(jié)算、貸款、貿(mào)易融資和人民幣業(yè)務(wù)等經(jīng)中國人民銀行批準(zhǔn)的銀行金融業(yè)務(wù)。該行分行是屬于總行之組成部分，不具備獨(dú)立的法人地位。

(2)組織構(gòu)架。分行由行長室、營運(yùn)部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、信貸管理部、信息技術(shù)部、全球市場部(資金部)、合規(guī)部、風(fēng)險管理部及人力資源部為基本組成框架。各部門緊密合作共同負(fù)責(zé)中國區(qū)的各類業(yè)務(wù)。

(3)資產(chǎn)狀況。2010年末，分行資產(chǎn)主要包括發(fā)放貸款和墊款人民幣30．53''''元，占資產(chǎn)總額的79％，貸款金額較上年上升10．6％，貸款主要為雙邊貸款，大部分都有擔(dān)?；虻盅海l(fā)放貸款的資金，除總行撥付的營運(yùn)資金外，主要來源于聯(lián)行及拆入和借入同業(yè)，其利率均根據(jù)國際貨幣市場的利率來決定。2010年度分行的利息收入主要為各項(xiàng)貸款利息收入，占利息收入總額的89．1％，金融企業(yè)往來利息收入占10．9％。

2．操作風(fēng)險管理概況依據(jù)分行目前的業(yè)務(wù)情況，主要面對的風(fēng)險有：信貸風(fēng)險、匯率和利率風(fēng)險、流動性風(fēng)險和操作風(fēng)險。對于這些風(fēng)險，分行遵照總行的政策對其進(jìn)行識別、計量和控制。分行對于操作風(fēng)險的定義為：由于內(nèi)部程序的不足或失敗、人員、系統(tǒng)或外部事件造成損失的風(fēng)險。由此可見，該分行對于操作風(fēng)險的定義與巴塞爾委員會的定義基本一致。

(1)操作風(fēng)險的分類。分行在操作風(fēng)險定義的基礎(chǔ)上，將操作風(fēng)險分成5類：內(nèi)部程序、人員、系統(tǒng)、外部事件和法律因素，同時對5個類別的分類作了詳細(xì)的解釋。內(nèi)部程序：由于業(yè)務(wù)流程或交易過程中的不足或失敗所造成損失的風(fēng)險，包括交易過程中發(fā)生故障，文件、合同或產(chǎn)品的復(fù)雜性，信息管理能力，數(shù)據(jù)的完整性，合規(guī)流程的失敗和披露。人員：員工拖欠行為，或無效、低效的人力資本管理所造成損失的風(fēng)險，包括員工疾病和損傷，歧視索賠，未經(jīng)授權(quán)的交易等。系統(tǒng)：現(xiàn)有的數(shù)據(jù)、軟件或硬件，難以滿足業(yè)務(wù)需求而造成損失的風(fēng)險，包括系統(tǒng)突然停機(jī)或延誤，數(shù)據(jù)損壞，編程錯誤，安全漏洞，系統(tǒng)故障，網(wǎng)絡(luò)故障等。外部事件：對外組織和控制能力不足而直接給企業(yè)帶來負(fù)面影響和行動上的風(fēng)險，從而引發(fā)損失的可能。這包括能力不足的人員、系統(tǒng)和流程，帶來損壞的火災(zāi)、自然災(zāi)害或恐怖主義事件，供電或供水等公用設(shè)施停止，罷工等。法律因素：由于法律文件、證書或證件不足或失誤而造成的損失。

(2)操作風(fēng)險的管理框架。操作風(fēng)險管理方面，全球市場部(資金部)直接由總行全球市場部管理，分行由總行風(fēng)險管理部管理。分行建立并實(shí)施了嚴(yán)格的信貸審批權(quán)限制度，各級負(fù)責(zé)人就不同性質(zhì)的信貸業(yè)務(wù)被賦予了不同的審批權(quán)限。凡超越行長權(quán)限的信貸申請均需遞交總行審批；由總行指定的供應(yīng)商根據(jù)分行的實(shí)際業(yè)務(wù)需要進(jìn)行開發(fā)和完善“核心業(yè)務(wù)操作系統(tǒng)”；建立了一套內(nèi)部控制系統(tǒng)，合規(guī)人員不定期對業(yè)務(wù)部門的工作進(jìn)行抽查，以確保銀監(jiān)會、人民銀行及國家外匯管理局等監(jiān)管當(dāng)局的各項(xiàng)制度和規(guī)定得以很好地貫徹和實(shí)施；明確了員工崗位職責(zé)和操作權(quán)限。

(3)操作風(fēng)險的管理工具。一是操作風(fēng)險與控制的自我評估。通過風(fēng)險管控知識、經(jīng)驗(yàn)和專家意見，主動識別和管理在經(jīng)營過程中潛在的操作風(fēng)險。二是關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)。當(dāng)風(fēng)險暴露水平可能超過承受風(fēng)險最大額度時，它可以為分行提供預(yù)警信號。同時，跟蹤關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)頻率可為每月、每季和每半年一次。三是事件管理和數(shù)據(jù)采集。對潛在損失，實(shí)際損失和臨近損失的數(shù)據(jù)的收集和分析。

(4)操作風(fēng)險所存在的問題與分析。分行在中國正式營業(yè)迄今，雖然未曾有重大損失案件的發(fā)生，但在日常經(jīng)營中由于交易員計算失誤，操作風(fēng)險事件時有發(fā)生。

一是管理構(gòu)架中存在缺陷。原來資金業(yè)務(wù)風(fēng)險管理架構(gòu)為：資金業(yè)務(wù)一副行長(主管信貸)一行長?，F(xiàn)在全球市場部風(fēng)險管理架構(gòu)為：分行全球市場部一資金主管一總行全球市場部。全球市場部隸屬于總行，而與分行在組織架構(gòu)上是并行的，并不向分行行長匯報。整個銀行的資金業(yè)務(wù)的前臺是全球市場部，而資金業(yè)務(wù)的后臺是資金清算部，資金清算部的最終匯報人是分行行長。而資金業(yè)務(wù)的中臺目前沒有，業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險由前臺自行控制。在短時期內(nèi)，由于交易員計算失誤，發(fā)生了多起超過外匯管理局給予的短期外債指標(biāo)事件，不得不向當(dāng)?shù)赝鈪R管理局承認(rèn)了錯誤，提交了情況說明書。這兩起事件的發(fā)生，為銀行敲響了警鐘。如果資金交易室無人監(jiān)管，那么可能發(fā)生內(nèi)部人員欺詐給銀行帶來損失。

二是管理體系不完善，人員崗位職責(zé)不清。在操作風(fēng)險的控制上，崗位職責(zé)與人員配置發(fā)生嚴(yán)重的不平衡。雖然銀行設(shè)立了合規(guī)部和風(fēng)險管理部來監(jiān)控操作風(fēng)險，但是這兩個部門各自只設(shè)置了一位員工，風(fēng)險控制專員無力承擔(dān)起全分行經(jīng)營部門的操作風(fēng)險的監(jiān)管重任。此外，分行除了對信貸部門具有明確的前、中、后臺的劃分外，其他經(jīng)營部門均無前、中、后臺的劃分，只是單純以人員工作的職責(zé)描述加以區(qū)分，然后由部門經(jīng)理統(tǒng)一監(jiān)控，也是存在的一大問題。

三是信息系統(tǒng)的不完善。一方面，所使用的系統(tǒng)，穩(wěn)定性不好，經(jīng)常出現(xiàn)數(shù)據(jù)的輸出錯誤，這對于數(shù)據(jù)的追蹤和監(jiān)控帶來風(fēng)險。另一方面，現(xiàn)有系統(tǒng)功能缺失。此外，全球市場部沒有交易操作處理系統(tǒng)，只能將紙質(zhì)的合同等交由資金清算部處理。交易員與交易對手成交后，只能將紙質(zhì)的合同等交由資金清算部處理。當(dāng)業(yè)務(wù)量較大時，交易員人工的控制和核算，對數(shù)據(jù)的正確性和真實(shí)性是難以保證的。

四是風(fēng)險控制制度滯后。應(yīng)監(jiān)管當(dāng)局的要求，在申請新的業(yè)務(wù)之前，必須先擬定該產(chǎn)品的風(fēng)險監(jiān)控制度，特別是對于操作風(fēng)險的管控，但實(shí)際情況卻與當(dāng)局要求的相差甚遠(yuǎn)。分行操作風(fēng)險制度制定拖沓，影響了新業(yè)務(wù)的開發(fā)和審批；照搬總行的操作風(fēng)險制度，并沒有結(jié)合銀行在中國經(jīng)營的具體狀況考慮其可行性和可操作性。當(dāng)發(fā)生問題和紕漏時，再緊急審查、檢討，做補(bǔ)缺補(bǔ)漏的工作。

五是對現(xiàn)有制度貫徹不力，有章不循。照搬總行的操作風(fēng)險管理框架，分行內(nèi)對此制度沒有自始自終地貫徹執(zhí)行。在業(yè)務(wù)繁忙時，甚至為爭取盡快完成業(yè)務(wù)，將規(guī)章制度完全拋于腦后。相關(guān)風(fēng)險管理部門沒有有效地組織員工學(xué)習(xí)相關(guān)條例和規(guī)定。

六是內(nèi)控意識缺乏，風(fēng)險意識薄弱。管理層對員工的操作風(fēng)險意識疏于強(qiáng)化，再加上行內(nèi)人員的流動性，出現(xiàn)部分員工對操作風(fēng)險認(rèn)識不夠，沒有形成應(yīng)有的風(fēng)險意識。比如：有些員工操作系統(tǒng)的密碼被鎖定，為使業(yè)務(wù)盡快完成，借用其他員工的賬號；有些業(yè)務(wù)處理流程需要經(jīng)辦、復(fù)核二級授權(quán)，因?yàn)闃I(yè)務(wù)繁忙，都由經(jīng)辦一人獨(dú)立完成，部門負(fù)責(zé)人也予以默許；憑證的領(lǐng)取只能在柜臺發(fā)生，為了方便，員工隨意進(jìn)入憑證儲存庫等等。

七是激勵制度不明確，無相應(yīng)的賞罰措施。分行為了加大在中國的業(yè)務(wù)拓展，對員工的考核制度加大了業(yè)務(wù)指標(biāo)的權(quán)重。各經(jīng)營部門為了年終業(yè)績的考核，都將重心放在擴(kuò)大業(yè)務(wù)量和拓展新業(yè)務(wù)上。但是，在考核制度上，對風(fēng)險損失的考核點(diǎn)卻沒有提及，更沒有對風(fēng)險損失案件的明確的懲罰措施?！爸恢乩麧?，不重?fù)p失”的考核制度長期存在著。通過詳細(xì)分析該行實(shí)際運(yùn)營中存在的問題，不難發(fā)現(xiàn)主要是由公司治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理文化建設(shè)、人員、考核制度及新產(chǎn)品等因素造成了問題的產(chǎn)生。

三、加強(qiáng)操作風(fēng)險管理的對策

1．細(xì)化“巴塞爾委員會”內(nèi)部控制制度的評估原則1998年9,q，巴塞爾委員會的銀行機(jī)構(gòu)的內(nèi)部控制制度框架》中，詳細(xì)規(guī)定了內(nèi)部控制的基本六要素(即，管理層監(jiān)督與控制文化，風(fēng)險認(rèn)定與評估，控制行為與職責(zé)分離，信息與交流，監(jiān)控與改正缺陷，監(jiān)管當(dāng)局對內(nèi)部控制制度的評估)，結(jié)合當(dāng)?shù)卣咭蠛豌y行實(shí)際運(yùn)營情況，進(jìn)行更細(xì)化的調(diào)整，使其更具有操作性，提高實(shí)用性。

2．設(shè)立風(fēng)險委員會操作風(fēng)險涉及到銀行的各個部fqlN各個環(huán)節(jié)，設(shè)立一個由風(fēng)險管理專員和各部門的部門經(jīng)理組成的“風(fēng)險委員會”，以全面監(jiān)管銀行的操作風(fēng)險。委員會成員對下，負(fù)責(zé)操作風(fēng)險管理政策的傳達(dá)，監(jiān)督部門員工對規(guī)章制度的執(zhí)行；對上，及時向風(fēng)險管理專員匯報操作風(fēng)險管理政策執(zhí)行的反饋，并參與風(fēng)險管理政策的制定，結(jié)合部門業(yè)務(wù)提出有效建議。風(fēng)險管理專員對下，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)風(fēng)險管理制度的實(shí)施；對上，將風(fēng)險管理履行的反饋匯報給高級管理層，為其提供決策依據(jù)。

3崗位的權(quán)責(zé)分離各司其職，互相監(jiān)督，這是防范操作風(fēng)險的一個基本措施。在每個部門內(nèi)，應(yīng)明確前臺、中臺和后臺的權(quán)責(zé)劃分。前臺負(fù)責(zé)市場，后臺負(fù)責(zé)清算結(jié)算，中臺負(fù)責(zé)監(jiān)控。即滿足了組織為流程而定，而不是流程為組織而定，符合流程構(gòu)造中的以“流程”為中心的主張。對于已經(jīng)有前、中、后臺劃分的部門，要厘清這三者間的職責(zé)。對于沒有中臺的部門要加快建立起中臺的崗位設(shè)置，特別是環(huán)球市場金融部。只有充分發(fā)揮出中臺的作用，才能將各業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險在第一時間得到監(jiān)控，而不是事發(fā)后的補(bǔ)救。崗位與崗位之間應(yīng)互為牽制，互相監(jiān)督，互相協(xié)同。

4．培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)分行應(yīng)加強(qiáng)對員工綜合素質(zhì)的培養(yǎng)。高素質(zhì)的員工對操作標(biāo)準(zhǔn)理解準(zhǔn)確、執(zhí)行規(guī)范、工作效率高、并能及時處理突發(fā)應(yīng)急情況。因此，從員工的綜合素質(zhì)入手，是建設(shè)良好的操作風(fēng)險管理制度的有力保證。與此同時，風(fēng)險管理委員會應(yīng)加大宣傳操作風(fēng)險的防范，讓員工加強(qiáng)操作風(fēng)險的意識。可以組織員工對金融業(yè)操作風(fēng)險損失案例進(jìn)行學(xué)習(xí)，對最新的法規(guī)文件進(jìn)行學(xué)習(xí)，讓員工寫下學(xué)習(xí)的心得報告，或是組織員工參加風(fēng)險防范的知識競賽，從多方面強(qiáng)化風(fēng)險意識。

5．操作風(fēng)險意識和企業(yè)管理文化在制定銀行發(fā)展戰(zhàn)略時，首先提升與新業(yè)務(wù)相協(xié)調(diào)一致的操作風(fēng)險管理體系，這樣才能保證新業(yè)務(wù)順利、安全的開展。簡而言之，就是構(gòu)建一種包含操作風(fēng)險考量的企業(yè)管理哲學(xué)，這其中包括對待和承擔(dān)操作風(fēng)險的方式，對財務(wù)報告的態(tài)度和采取的措施，對信息處理和會計功能所持態(tài)度，對可選的會計準(zhǔn)則所持有的冒進(jìn)或謹(jǐn)慎的態(tài)度等等。此外，還要考慮與銀行所處的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，多方面的考量，以作出最適合銀行的風(fēng)險管理戰(zhàn)略。

6．加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)信息系統(tǒng)是一個比手工更加高級、復(fù)雜的處理系統(tǒng)，因此一方面，要發(fā)揮信息系統(tǒng)的優(yōu)勢，利用系統(tǒng)優(yōu)勢對操作風(fēng)險進(jìn)行更有力的控制；另一方面，要嚴(yán)防由系統(tǒng)而引發(fā)的操作風(fēng)險。做好5個方面管理事項(xiàng)的提升：(1)做好對系統(tǒng)的功能升級工作；(2)由于環(huán)球金融市場部的成立，大力發(fā)展銀行的金融衍生產(chǎn)品業(yè)務(wù)，引進(jìn)能夠滿足需求的系統(tǒng)，增強(qiáng)資金處理模塊功能；(3)在做好硬件設(shè)備的維護(hù)的同時，定期做好災(zāi)備演習(xí)，即定期測試災(zāi)備中心的運(yùn)作情況；(4)保證操作風(fēng)險數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和穩(wěn)定性；(5)Dn~信息系統(tǒng)權(quán)限的管理。

7．完善績效考核制度不能僅僅側(cè)重業(yè)務(wù)量和利潤，應(yīng)該把操作風(fēng)險的控制因素考慮進(jìn)去。在考量操作風(fēng)險時，不僅從定性的角度出發(fā)，更應(yīng)從定量的角度科學(xué)地衡量，直接與績效掛鉤；同時，對于引發(fā)操作風(fēng)險的行為應(yīng)制定嚴(yán)格的懲罰措施。獎懲并施，能增加員工對操作風(fēng)險的重視程度，使員工更好地杜絕操作風(fēng)險行為的發(fā)生，同時激勵員工對防控操作風(fēng)險提出更好的措施和建議。如此，利用人力資源的有效方式提高員工的綜合素質(zhì)與創(chuàng)造價值的能力，使員工的自身利益與銀行的風(fēng)險防控目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，更容易達(dá)到良好的效果。

四、結(jié)語

(1)隨著我國金融業(yè)的逐步放開，外資中小商業(yè)銀行在加快開拓中國業(yè)務(wù)發(fā)展同時，應(yīng)更加注重對操作風(fēng)險的監(jiān)管和防范。業(yè)務(wù)拓展是為了增加利潤，同時也會面臨風(fēng)險。所以各銀行應(yīng)在巴塞爾新資本協(xié)議、中國法律法規(guī)以及其他金融同業(yè)經(jīng)驗(yàn)的指引下，對操作風(fēng)險有一個全面、系統(tǒng)的認(rèn)識，加強(qiáng)操作風(fēng)險管理理念，建立起適用于銀行的操作風(fēng)險管理架構(gòu)和管理手段，從而形成一套比較規(guī)范、有效的操作風(fēng)險管理機(jī)制。

(2)比照現(xiàn)行理論依據(jù)，客觀、冷靜地分析外資商業(yè)銀行在中國業(yè)務(wù)開拓中存在的問題，剖析產(chǎn)生問題的成因，通過對該分行問題的分析，得出治理結(jié)構(gòu)、風(fēng)險管理文化建設(shè)、人員、技術(shù)、考核制度和新產(chǎn)品等因素是影響問題產(chǎn)生的深層次原因的結(jié)論。

(3)根據(jù)國際金融銀行業(yè)的現(xiàn)行狀況和巴塞爾委員會內(nèi)部控制制度的評估原則，提出了設(shè)立風(fēng)險委員會、崗位的權(quán)責(zé)分離、培養(yǎng)員工的綜合素質(zhì)、操作風(fēng)險意識和企業(yè)管理文化、加強(qiáng)信息系統(tǒng)的建設(shè)和完善績效考核制度等7個方面是改善現(xiàn)有操作風(fēng)險管理的核心措施。