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摘要：隨著我國經(jīng)濟進入新常態(tài)，金融業(yè)競爭日趨激烈，商業(yè)銀行盈利持續(xù)增長難度顯著增加，如何在當前嚴峻的形勢下，有效激發(fā)商業(yè)銀行發(fā)展動能，促進商業(yè)銀行長期、健康發(fā)展，對“績效考核評價”工作提出了更高要求。本文通過對某商業(yè)銀行J分行基層網(wǎng)點當前“績效考核評價”工作現(xiàn)狀的研究，分析出該行在“績效考核評價”工作中存在的短板問題，以及制約“績效考核評價”公平性、合理性和有效性的外在因素，提出建立“績效考核評價”支持體系的具體建議措施。

關鍵詞：商業(yè)銀行;“績效考核評價”;一人一策;業(yè)績計量

1J分行“績效考核評價”工作有效性的制約性因素

(1)基層網(wǎng)點未作分類，考核缺乏合理性。J分行基層網(wǎng)點未能根據(jù)網(wǎng)點規(guī)模、資源稟賦、地理位置、客戶數(shù)量、效益貢獻等因素進行有效分類。由于各基層網(wǎng)點受制于客觀條件的限制，發(fā)展并不平衡，但同時管理權限并無差異，導致對網(wǎng)點負責人的考核激勵差異不明顯，無法有效體現(xiàn)營業(yè)網(wǎng)點權責利的統(tǒng)一。(2)網(wǎng)點負責人與基層網(wǎng)點員工職業(yè)晉升線路不清晰。由于基層行管理崗位職數(shù)有限，絕大多數(shù)網(wǎng)點負責人在其崗位上并無進一步上升空間，出現(xiàn)停滯不前的問題，無法形成對其的有效激勵，從而持續(xù)調動網(wǎng)點負責人干事創(chuàng)業(yè)的熱情。同時，部分網(wǎng)點負責人年齡偏大，知識結構陳舊，持續(xù)學習能力不強，無法有效適應商業(yè)銀行當前業(yè)務發(fā)展和轉型創(chuàng)新需要，但又缺少考核退出機制。部分基層網(wǎng)點員工也因職業(yè)晉升線路不夠清晰導致士氣低落，工作迷茫等現(xiàn)象，一定程度上造成關鍵崗位的人才外流。(3)“績效考核評價”未能做到直接到人，全員覆蓋?？己藢蚝徒?jīng)營壓力無法有效、直接的傳導到各崗位員工，導致政策傳導鏈長，對業(yè)務發(fā)展和市場反應速度較慢，KPI的指揮棒作用不夠突顯。同時對員工的績效考核、職務晉升等方面缺少定量的評價依據(jù)，降低了員工隊伍培養(yǎng)的科學性。(4)“績效考核評價”數(shù)據(jù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)支持不足?！翱冃Э己嗽u價”結果需要員工業(yè)績數(shù)據(jù)做支撐，但目前由于現(xiàn)有系統(tǒng)數(shù)據(jù)提數(shù)遲滯，員工手工記錄數(shù)據(jù)臺賬工作量大，數(shù)據(jù)準確性不足等原因，無法為“績效考核評價”中的量化評價提供科學依據(jù)。綜上所述，結合當前J分行基層網(wǎng)點“績效考核評價”工作中的痛點，本文認為，應著力構建一整套科學、完備的“績效考核評價”支持體系，以適應J分行的發(fā)展要求及員工隊伍建設要求等。

2“績效考核評價”支持體系構建思考

(1)構建“三三制”網(wǎng)點等級分類體系。網(wǎng)點等級分類是構建“績效考核評價”支持體系的前提，也可以說是一項基礎性工作。要實現(xiàn)對基層網(wǎng)點“績效考核評價”的合理性和公正性，首先應充分考慮基層網(wǎng)點的業(yè)務規(guī)模、資源稟賦、地理位置、客戶數(shù)量、效益貢獻等因素的差異。結合J分行實際，本文認為可將基層網(wǎng)點根據(jù)品牌、客戶、業(yè)務、規(guī)模和效益六個方面按照旗艦型、綜合型和輕型劃分為三類，并結合網(wǎng)點類型分別授予不同的經(jīng)營和管理權限，實現(xiàn)網(wǎng)點權責利的統(tǒng)一。同時根據(jù)規(guī)模、發(fā)展、轉型、效益四個維度將每個類型的網(wǎng)點，由低到高依次分為三級、二級和一級網(wǎng)點。不同級別的網(wǎng)點對應的績效考核系數(shù)不同，級別越高，績效考核系數(shù)越大。一到三級網(wǎng)點的占比分別為20%、50%、30%，各等級網(wǎng)點數(shù)量實行總量管理，按年度進行評定。(2)進行網(wǎng)點負責人崗位任職資格認證管理。在“三三制”網(wǎng)點等級分類的基礎上，根據(jù)網(wǎng)點類型的不同，分別明確各類別的網(wǎng)點負責人崗位任職資格?，F(xiàn)任網(wǎng)點負責人需在保護期內(如6個月)取得相應類別的網(wǎng)點負責人崗位任職資格，如保護期過仍未取得相應資格的網(wǎng)點負責人將自動退出管理崗位，實現(xiàn)網(wǎng)點負責人的初始化。同時，網(wǎng)點負責人崗位任職資格認證面向全行員工，對于取得相應認證的員工，自動進入網(wǎng)點負責人候選庫。網(wǎng)點負責人崗位任職資格認證有效期三年，超期后需重新取得方可生效。通過這樣的方式，可以有效降低對網(wǎng)點負責人這樣關鍵崗位的選人用人風險，提升選人用人工作的科學性。同時能夠有效發(fā)掘人才，將有能力的員工放到相應的工作崗位上去，進一步激發(fā)工作熱情，創(chuàng)造更大業(yè)績。并能夠實現(xiàn)新老網(wǎng)點負責人的自然更替，給網(wǎng)點負責人崗位源源不斷的輸送新鮮血液，進一步明晰了員工的個人職業(yè)晉升通道。(3)利用“三三制”打通網(wǎng)點負責人的晉升通道?！叭啤辈粌H僅是一種網(wǎng)點分類方式，如圖1所示，對不同類別和級別的網(wǎng)點，明確網(wǎng)點負責人相應的職等配置要求(A職等管理級別最高，B職等和C職等依次降低)，可以使網(wǎng)點負責人有較為清晰的成長目標。這不僅包括薪酬福利的提升，也包括職等的提升。如擔任某類型三級網(wǎng)點的負責人，可通過努力，將網(wǎng)點提升為該類型的二級或一級網(wǎng)點，從而實現(xiàn)該網(wǎng)點績效水平的提升。同時，根據(jù)該網(wǎng)點負責人的整體表現(xiàn)，其職等即管理級別也將進一步提升，并有機會轉聘更高類型的網(wǎng)點任職。(4)實行網(wǎng)點非管理崗位人員“業(yè)務等級制”。根據(jù)目前J分行營業(yè)網(wǎng)點八崗位設置的要求，對網(wǎng)點負責人崗位之外的七個崗位建立不同的業(yè)務等級晉級體系，并實現(xiàn)互聯(lián)互通。明確網(wǎng)點營運主管、營銷主管、客戶經(jīng)理崗位按專業(yè)技術崗位職務序列晉升，初聘d級，可逐步晉升到a級，對應A職等；高級柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員按經(jīng)辦崗位職務序列晉升，在員工初聘級別的基礎上，逐級晉升至一級，對應C職等。員工在C職等及以下職等時，可根據(jù)自身發(fā)展意向及實際工作需要，進行相互轉崗。高級柜員、產(chǎn)品經(jīng)理、大堂經(jīng)理和柜員可通過轉崗為營運主管、營銷主管、客戶經(jīng)理崗位，通過專業(yè)技術崗位職務聘任實現(xiàn)職等的進一步提升，如表1所示。(5)建立“一人一策”績效考核機制。“一人一策”績效考核以評價員工的履崗能力為目標，考核內容依網(wǎng)點員工所在崗位、工作內容等的不同而不同。網(wǎng)點負責人的績效考核指標應與所在網(wǎng)點的整體目標保持一致。考核指標以目標為導向，包括KPI等指標，直接下到團隊和個人，做到全員覆蓋?！耙蝗艘徊摺钡目己私Y果將直接與崗位職務和薪酬水平掛鉤。因此，“一人一策”績效考核機制的建立，可以為網(wǎng)點員工的薪酬分配、評優(yōu)評先、職務晉升、考核淘汰等提供量化的考評依據(jù)。結合上述基礎管理要求，本文認為這五個方面將能夠較為有效的建立起一整套基層網(wǎng)點員工“績效考核評價”支持體系。(6)加大業(yè)績計量系統(tǒng)的運用。“一人一策”績效考核機制的有效落地，離不開及時有效的數(shù)據(jù)來作支撐。J分行應加強對業(yè)績計量系統(tǒng)的建設和運用，系統(tǒng)功能應涉及各條線、各部門和各崗位，讓員工業(yè)績數(shù)據(jù)有來源、有系統(tǒng)支撐，可隨時提取、計算、排名，有效促進員工“績效考核評價”落地。

3結語

基層網(wǎng)點員工“績效考核評價”支持體系的構建是一項復雜而系統(tǒng)的工程，需要有一定的全局視野和頂層設計，更需要多部門的協(xié)同配合和共同完善。面對當前日益激烈的市場競爭環(huán)境，本文認為，J分行應圍繞痛點思維，以各項業(yè)務發(fā)展目標為導向，充分重視員工在業(yè)務發(fā)展中的能動作用，摒棄“部門銀行”的思維，以“流程銀行”的思維加快完成對基層網(wǎng)點員工“績效考核評價”支持體系的構建。

參考文獻

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作者:曾令斌 單位: 中國建設銀行股份有限公司貴陽金陽支行