導(dǎo)語(yǔ)：內(nèi)資銀行應(yīng)對(duì)外資銀行競(jìng)爭(zhēng)策略分析一文來(lái)源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

〔內(nèi)容提要〕隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展，各國(guó)商業(yè)銀行，尤其是發(fā)達(dá)國(guó)家商業(yè)銀行，對(duì)外直接投資也趨于普遍，紛紛在海外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，外資銀行現(xiàn)已成為我國(guó)信貸市場(chǎng)上的一股重要力量。面對(duì)外資銀行的激烈競(jìng)爭(zhēng)，我國(guó)內(nèi)資銀行應(yīng)從三個(gè)方面著重提高服務(wù)水平：一是發(fā)展中間業(yè)務(wù)，留住優(yōu)質(zhì)客戶。二是增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)效率提升。三是吸引優(yōu)秀人才，引入有效的激勵(lì)約束機(jī)制。只有不斷提高內(nèi)資銀行的服務(wù)水平，才能有效應(yīng)對(duì)銀行業(yè)的全球化競(jìng)爭(zhēng)。

〔關(guān)鍵詞〕內(nèi)資銀行;外資銀行;競(jìng)爭(zhēng)策略

20世紀(jì)80年代以來(lái)，在中東歐、拉美和亞洲掀起了金融改革和金融自由化的浪潮，許多發(fā)展中國(guó)家開(kāi)始了金融深化進(jìn)程，降低新金融機(jī)構(gòu)進(jìn)入壁壘，鼓勵(lì)金融領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)，改變國(guó)有商業(yè)銀行的壟斷局面。同時(shí)金融全球化的進(jìn)程不斷提速，處于金融自由化進(jìn)程中的發(fā)展中國(guó)家逐步取消對(duì)外資銀行進(jìn)入的限制，大量跨國(guó)銀行涌入新興市場(chǎng)化國(guó)家，這些國(guó)家銀行部門(mén)中外資銀行資產(chǎn)總額的比例平均由18%上升到33%，在拉美和中東歐地區(qū)，這一數(shù)字甚至達(dá)到了50%。在我國(guó)，1980年日本輸出入銀行在北京設(shè)立代表處；1981年，南洋商業(yè)銀行在深圳設(shè)立分行，成為改革開(kāi)放以來(lái)外資銀行在中國(guó)設(shè)立的第一家營(yíng)業(yè)機(jī)構(gòu)。2001年11月中國(guó)正式加入WTO，按照協(xié)定，我國(guó)履行承諾，向外資銀行按照時(shí)間表逐步放松對(duì)客戶、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和經(jīng)營(yíng)地域的限制。截至2014年末，外資銀行在我國(guó)27個(gè)?。ㄖ陛犑?、自治區(qū)）的69個(gè)城市設(shè)立了41家外資法人銀行，97家外國(guó)銀行分行，營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)總數(shù)達(dá)到1000家。此外，47個(gè)國(guó)家（地區(qū)）的158家銀行還在華設(shè)立了182家代表處。從網(wǎng)點(diǎn)布局看，外資銀行網(wǎng)點(diǎn)從沿海省份和大城市逐步擴(kuò)展到東北和中西部地區(qū)的內(nèi)陸省份和二三線城市。網(wǎng)點(diǎn)功能也更趨于多元化，更加注重貼近我國(guó)市場(chǎng)需求。根據(jù)最新修訂的《外資銀行管理?xiàng)l例》，自2015年1月1日起，取消外資法人銀行境內(nèi)分行營(yíng)運(yùn)資金的最低數(shù)量要求，取消設(shè)立外資銀行營(yíng)業(yè)性機(jī)構(gòu)前必須先設(shè)立代表處的要求，將外資銀行申請(qǐng)經(jīng)營(yíng)人民幣業(yè)務(wù)的年限要求從三年降至一年，并相應(yīng)取消連續(xù)兩年盈利的要求。隨著利率市場(chǎng)化的到來(lái)和金融管制的進(jìn)一步放松，外資銀行在我國(guó)市場(chǎng)上通過(guò)非傳統(tǒng)信貸業(yè)務(wù)增加收入的可能性和可行性大大增加。外資銀行本身具有雄厚的資金實(shí)力、強(qiáng)大的金融創(chuàng)新能力、先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)以及高素質(zhì)的專業(yè)人才隊(duì)伍，這也是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在與外資銀行的競(jìng)爭(zhēng)中體現(xiàn)出較大差距的主要原因，而要提高內(nèi)資銀行的競(jìng)爭(zhēng)力，應(yīng)從以下三個(gè)方面著手。

一、發(fā)展中間業(yè)務(wù)，留住優(yōu)質(zhì)客戶

由于中間業(yè)務(wù)銀行無(wú)須動(dòng)用自身資產(chǎn)，只是以中間人的身份向客戶提供金融服務(wù)并收取手續(xù)費(fèi)，所以中間業(yè)務(wù)的成本較低，這已經(jīng)成為商業(yè)銀行之間高水平競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)域。而且通過(guò)中間業(yè)務(wù)可以發(fā)展優(yōu)質(zhì)客戶，因此發(fā)展中間業(yè)務(wù)對(duì)于提高商業(yè)銀行的核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的意義。國(guó)外銀行中間業(yè)務(wù)的種類多達(dá)70多種，范圍涉及理財(cái)、擔(dān)保、融資、金融衍生工具交易等，尤其是一些高附加值類的中間業(yè)務(wù)，如擔(dān)保承諾類、證券交易類、咨詢服務(wù)類、衍生金融工具交易類和投行類所占比重較大。而且中間業(yè)務(wù)收入的比重占總收入的比重較大，一般占到總收入的40%-50%，甚至有些銀行達(dá)到70%以上。反觀內(nèi)資銀行，中間業(yè)務(wù)種類呈現(xiàn)單一化、同質(zhì)化趨勢(shì)，而且主要的業(yè)務(wù)品種為支付結(jié)算類、銀行卡類和類等傳統(tǒng)的、利潤(rùn)低的中間業(yè)務(wù)。根據(jù)上市銀行披露的2014年年報(bào)數(shù)據(jù)顯示，我國(guó)商業(yè)銀行中間業(yè)務(wù)收入占比平均不足20%，與外資銀行相差甚遠(yuǎn)。內(nèi)資銀行應(yīng)加大金融網(wǎng)絡(luò)、信息技術(shù)方面的投入，同時(shí)利用經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)多、信譽(yù)良好，擁有本地客戶的信息以及結(jié)算方面的優(yōu)勢(shì)，發(fā)展各項(xiàng)中間業(yè)務(wù)。例如：可以發(fā)展與國(guó)有企業(yè)改制上市、資產(chǎn)重組、企業(yè)并購(gòu)相伴隨的財(cái)務(wù)咨詢顧問(wèn)、企業(yè)管理咨詢顧問(wèn)等新興而且高收益的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品；可發(fā)展?jié)M足國(guó)內(nèi)企業(yè)拓展海外市場(chǎng)需求的有關(guān)信息咨詢和市場(chǎng)調(diào)查的中間業(yè)務(wù)；清理債權(quán)、債務(wù)以及國(guó)際金融擔(dān)保業(yè)務(wù)；針對(duì)個(gè)人客戶的財(cái)力狀況和理財(cái)需求，為個(gè)人客戶量身定做的中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品等。此外，在圍繞客戶進(jìn)行中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新的同時(shí)，區(qū)別不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)和復(fù)雜程度，制定不同的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)率，合理定價(jià)，進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)管和適時(shí)調(diào)整風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)率，并建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警制度，提高風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)和防范的能力。

二、增強(qiáng)服務(wù)意識(shí)，促進(jìn)服務(wù)效率提升

相對(duì)于外資銀行較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)、良好的客戶服務(wù)理念，內(nèi)資銀行尚需進(jìn)一步轉(zhuǎn)變。改變計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下高高在上的官商作風(fēng)，真正地從客戶需求出發(fā)，針對(duì)客戶特點(diǎn)設(shè)計(jì)金融服務(wù)產(chǎn)品，并通過(guò)服務(wù)流程的完善，提高服務(wù)的效率。要目光長(zhǎng)遠(yuǎn)，不能只局限于服務(wù)項(xiàng)目、狹隘地計(jì)較個(gè)別項(xiàng)目的成本收費(fèi)，要讓客戶真正感受到銀行服務(wù)的便利和不可或缺，得到“消費(fèi)者剩余”，這樣才能形成忠誠(chéng)客戶，并穩(wěn)定市場(chǎng)份額，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。首先，應(yīng)進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，找到目標(biāo)市場(chǎng)。任何一家銀行都不能滿足所有客戶的需求，因此應(yīng)根據(jù)客戶的不同需求對(duì)客戶進(jìn)行分類，然后根據(jù)自己的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，區(qū)分最有效的目標(biāo)市場(chǎng)，針對(duì)特定客戶的要求，提供差異化的服務(wù)。其次，建立客戶信息系統(tǒng)，加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。加強(qiáng)與客戶的交流，不斷了解客戶新的需求，并對(duì)服務(wù)及產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)以滿足客戶的要求。外資銀行有豐富的客戶關(guān)系管理經(jīng)驗(yàn)，這來(lái)源于外資銀行對(duì)客戶長(zhǎng)期管理的重視，認(rèn)為客戶是銀行最重要的資產(chǎn)并且是銀行的信息支持系統(tǒng)，良好的客戶關(guān)系管理可以提高客戶的忠誠(chéng)度和銀行的利潤(rùn)率。在這一點(diǎn)上內(nèi)資銀行應(yīng)將營(yíng)銷(xiāo)的重點(diǎn)從客戶需求進(jìn)一步轉(zhuǎn)移到客戶保持上，通過(guò)客戶關(guān)系管理區(qū)分哪些是贏利客戶，那些是非贏利客戶，哪些是潛在的贏利客戶，哪些是長(zhǎng)期贏利客戶。再次，要建立一支高素質(zhì)的客戶經(jīng)理隊(duì)伍，除了精通產(chǎn)品知識(shí)，還要洞悉客戶的心理變化和文化背景，運(yùn)用熟練的公關(guān)技巧、應(yīng)變技巧和策劃技巧滿足客戶需求的同時(shí)，引導(dǎo)客戶接受新的產(chǎn)品和觀念。最后，培養(yǎng)所有員工“客戶是衣食父母”的觀念，掌握熱情、禮貌、負(fù)責(zé)和快捷的服務(wù)要素。將客戶的滿意作為服務(wù)的宗旨，加強(qiáng)各部門(mén)所有員工的協(xié)作，對(duì)客戶有求必應(yīng)，使“我代表銀行”成為共識(shí)，并通過(guò)加強(qiáng)監(jiān)管和服務(wù)投訴機(jī)制提高服務(wù)水準(zhǔn)。

三、吸引優(yōu)秀人才，引入有效的激勵(lì)約束機(jī)制

外資銀行進(jìn)入東道國(guó)后，實(shí)行“人才本土化”戰(zhàn)略，通過(guò)較高的薪酬、舒適的工作環(huán)境以及頻繁的出國(guó)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，從內(nèi)資銀行挖走眾多的優(yōu)秀人才。據(jù)估計(jì)在北京和上海的外資銀行高級(jí)管理人員中，約有三分之一是原內(nèi)資銀行的業(yè)務(wù)骨干，三分之一來(lái)自海外留學(xué)歸國(guó)人員，只有三分之一來(lái)自國(guó)外（包括母國(guó)）。此外，外資銀行實(shí)行有效的激勵(lì)約束機(jī)制，員工工資中固定工資只占有很小的比重，業(yè)績(jī)工資占有較大份額，而且員工能上能下，能出能進(jìn)。這與內(nèi)資銀行員工工資獎(jiǎng)金固定，收入與個(gè)人能力和業(yè)績(jī)無(wú)關(guān)，經(jīng)營(yíng)者能上不能下，員工能進(jìn)不能出形成強(qiáng)烈反差。銀行是知識(shí)密集型行業(yè)，銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)，因此內(nèi)資銀行應(yīng)從訓(xùn)、引、聘三方面入手：一是建立人才培訓(xùn)制度，加強(qiáng)在職員工基礎(chǔ)業(yè)務(wù)培訓(xùn)和前瞻性業(yè)務(wù)培訓(xùn)。將一批掌握金融英語(yǔ)、國(guó)際貿(mào)易、外匯會(huì)計(jì)、計(jì)算機(jī)和法律等專門(mén)知識(shí)的人才充實(shí)到員工隊(duì)伍中，提高現(xiàn)有業(yè)務(wù)的操作效率并為未來(lái)新業(yè)務(wù)的開(kāi)展奠定人才基礎(chǔ)。二是建立有效的績(jī)效考核機(jī)制，將員工的收入與業(yè)績(jī)和個(gè)人能力緊密掛鉤，并將員工的個(gè)人職業(yè)生涯與銀行的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，留住優(yōu)秀人才并吸引海外留學(xué)、國(guó)有企業(yè)中具備先進(jìn)知識(shí)和杰出能力的人才加入。三是打破經(jīng)營(yíng)者能上不能下，員工能進(jìn)不能出的“慣例”，以業(yè)績(jī)?yōu)閰⒄眨鳛閱T工聘用和選拔的標(biāo)準(zhǔn)。

作者:王儒杰 秦 捷 單位:遼寧石油化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院