導(dǎo)語：商業(yè)銀行業(yè)財融合管理模式探索一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要:本文以國內(nèi)銀行業(yè)在市場變革的大環(huán)境中面臨的轉(zhuǎn)型升級壓力為出發(fā)點，針對中小商業(yè)銀行財務(wù)管理對業(yè)務(wù)推動中的不足，通過研究國內(nèi)商業(yè)銀行從業(yè)財融合角度開展的財務(wù)轉(zhuǎn)型工作，借鑒其財務(wù)共享中心建設(shè)與業(yè)財融合管理模式先進經(jīng)驗，提出業(yè)財管理模式與建設(shè)思路。期望對國內(nèi)中小商業(yè)銀行的財務(wù)管理轉(zhuǎn)型發(fā)展提供借鑒價值。

關(guān)鍵詞:業(yè)財融合;信息系統(tǒng);財務(wù)共享中心;財務(wù)管理轉(zhuǎn)型

一、業(yè)財融合概念與實務(wù)研究

業(yè)財融合近年來成為財會實務(wù)界關(guān)注的熱點，又稱為業(yè)務(wù)和財務(wù)一體化，湯谷良(2018)對業(yè)財融合開展了多角度的分析解讀，論證了其所具有的中國本土原創(chuàng)管理會計創(chuàng)新主張。業(yè)財融合，并不是財務(wù)部門直接參與經(jīng)營決策和經(jīng)營活動，是以戰(zhàn)略、決策、盈利為核心，構(gòu)建與企業(yè)經(jīng)營管理模式相匹配的，服從與服務(wù)于創(chuàng)造價值、主導(dǎo)戰(zhàn)略、控制風(fēng)險、管理供應(yīng)鏈、績效管理、成本管控等內(nèi)容的強大中臺和信息系統(tǒng);該信息系統(tǒng)，匯集最細粒度的業(yè)務(wù)信息與財務(wù)信息，經(jīng)信息確認、計量、記錄、匯總報告，為企業(yè)內(nèi)部各方面和各環(huán)節(jié)的管理者與員工提供據(jù)以作出決策的信息。國內(nèi)學(xué)者也對業(yè)財融合的實務(wù)進行了相關(guān)研究。關(guān)于業(yè)財融合的必要性和重要性，段君亮(2015)認為財務(wù)部門作為參謀部門，掌握公司全面的經(jīng)營信息，需要與業(yè)務(wù)部門高效融合、持續(xù)協(xié)同下發(fā)展，有利于公司提質(zhì)提效，尋求新的增長點，對于推動公司轉(zhuǎn)型升級具有積極的現(xiàn)實意義。國內(nèi)商業(yè)銀行業(yè)財融合更多的停留在實務(wù)層面的探索，如財務(wù)管理轉(zhuǎn)型、財務(wù)信息共享等。本文基于現(xiàn)階段國內(nèi)商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級面臨的壓力，結(jié)合國內(nèi)先進股份制銀行在業(yè)財融合方面較好的經(jīng)驗，對商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型升級過程中的業(yè)財融合管理模式及建設(shè)思路進行探索。

二、商業(yè)銀行發(fā)展面臨的壓力

現(xiàn)階段，世界經(jīng)濟不斷融合，國內(nèi)金融業(yè)應(yīng)對國際地區(qū)經(jīng)濟波動的風(fēng)險控制能力仍需加強;國內(nèi)利率市場化不斷推進，銀行息差收窄，傳統(tǒng)盈利模式受到擠壓;同時，科技蓬勃發(fā)展、互聯(lián)網(wǎng)異軍突起，第三方支付平臺提供了更為便捷的移動支付服務(wù)，對傳統(tǒng)金融業(yè)市場形成競爭。同時，巴塞爾協(xié)議Ⅲ的推行，MPA(宏觀審慎評估)體系不斷完善監(jiān)管措施，從規(guī)模、增速、占比等維度來實現(xiàn)系統(tǒng)化、動態(tài)化的宏觀審慎監(jiān)管，考核結(jié)果與各項準入和資質(zhì)進行掛鉤，監(jiān)管約束持續(xù)加強。多種因素疊加，傳統(tǒng)商業(yè)銀行也處于“百年未有之大變局”之中，傳統(tǒng)經(jīng)營模式持續(xù)承壓，業(yè)績出現(xiàn)分化。高建剛、楊娜(2019)以20家商業(yè)銀行為樣本(包括工農(nóng)中建交5家大型商業(yè)銀行，除恒豐以外的11家股份制商業(yè)銀行，以及北京銀行、江蘇銀行、南京銀行、上海銀行4家城商行)，研究了2008年到2017年的10年間，商業(yè)銀行在資產(chǎn)、存款和貸款方面所占的比重均逐漸下降;其中，資產(chǎn)由70.47%降至59.41%，存款由73.45%降至59.27%，貸款受到影響相對較小，但也由66.42%降至62.62%。結(jié)果表明，傳統(tǒng)商業(yè)銀行壟斷程度不斷下降。

三、商業(yè)銀行財務(wù)管理轉(zhuǎn)型趨勢

1.財務(wù)管理普遍現(xiàn)狀財務(wù)與業(yè)務(wù)缺乏深度融合。中小商業(yè)銀行普遍存在信息系統(tǒng)建設(shè)不足、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)系統(tǒng)化程度低，或業(yè)務(wù)系統(tǒng)多、數(shù)據(jù)整合應(yīng)用程度低的情況，與業(yè)務(wù)營銷費用、產(chǎn)品研發(fā)成本、后臺運營投入等財務(wù)數(shù)據(jù)匹配度則更低，從而導(dǎo)致客戶、產(chǎn)品真實盈利水平較難計量，無法支持全面預(yù)算的開展。同時，由于財務(wù)核算與交易分離，財務(wù)系統(tǒng)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)匹配過程，又存在信息失真情況，影響經(jīng)營決策。財務(wù)智能化程度有待提升。日常財務(wù)工作，仍充斥大量低附加值、重復(fù)性、基礎(chǔ)性的核算工作，如數(shù)據(jù)統(tǒng)計、費用報賬等，手工統(tǒng)計時效性、準確性低，給后期數(shù)據(jù)分析應(yīng)用增加困難。此外，大量經(jīng)營類財務(wù)指標的風(fēng)險管控仍處于人工監(jiān)控狀態(tài)，監(jiān)控效率低。財務(wù)管理人才隊伍建設(shè)有待加強。大量財務(wù)人員從事的是各種核算與統(tǒng)計工作，可以開展數(shù)據(jù)分析、資金管理、稅收籌劃、預(yù)算決算的財務(wù)人才儲備不足，懂業(yè)務(wù)、懂財務(wù)、懂管理的綜合型財務(wù)管理人才更是缺乏。此外，財務(wù)人員專業(yè)培訓(xùn)與經(jīng)營類業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)也較為有限，業(yè)財一體化人才隊伍建設(shè)缺乏。2.財務(wù)管理轉(zhuǎn)型趨勢面對內(nèi)外部環(huán)境變化，國內(nèi)商業(yè)銀行紛紛謀求轉(zhuǎn)型，并將大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、區(qū)塊鏈等為代表的科技創(chuàng)新，應(yīng)用于財務(wù)管理創(chuàng)新領(lǐng)域。上市股份制銀行中，招行、興業(yè)、民生等均在財務(wù)共享與業(yè)財融合的財務(wù)管理模式創(chuàng)新領(lǐng)域中進開展了不少實踐，并對經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)助推效果。其中，招商銀行借助科技驅(qū)動，通過財務(wù)共享平臺建設(shè)，逐漸實現(xiàn)業(yè)財融合。興業(yè)銀行通過建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心，借以解決傳統(tǒng)“分級管理、多點布局”的財務(wù)組織管理模式下，財務(wù)核算流程難統(tǒng)一、風(fēng)險把控能力參差不齊、財務(wù)約束缺乏剛性、財務(wù)決策支持能力不足的問題。民生銀行通過流程銀行建設(shè)，精益化成本管理與建立作業(yè)標準，提升操作環(huán)節(jié)信息化程度，實現(xiàn)每個流程、每個作業(yè)活動、每筆系統(tǒng)投入都分攤至逐筆交易與客戶。業(yè)財融合管理模式，已越來越多的被國內(nèi)各行業(yè)大型企業(yè)認可，并進入實踐階段;財務(wù)共享的規(guī)模效益和集約效應(yīng)，也更適合大型企業(yè)發(fā)展需求。企業(yè)多業(yè)態(tài)、跨地區(qū)甚至國際化發(fā)展，必須提升財務(wù)管理智能化水平。業(yè)財一體化的信息系統(tǒng)建設(shè)與財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)，已成為大型企業(yè)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必經(jīng)之路。

四、商業(yè)銀行業(yè)財融合管理模式探索

業(yè)財融合管理模式，需綜合企業(yè)內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略類型、下屬機構(gòu)對總部戰(zhàn)略重要性以及自身管理基礎(chǔ)與規(guī)范性等因素，權(quán)變地抉擇企業(yè)的管控模式，并保持一定時間內(nèi)的相對穩(wěn)定。管控體制不同，業(yè)財融合的工作機制、流程與重點都會有所差別。1.業(yè)財融合管理會計模式頂層設(shè)計管理模式與業(yè)務(wù)流程再造:(1)確定業(yè)財融合的管理模式，并根據(jù)整體戰(zhàn)略思路，對現(xiàn)有各級機構(gòu)業(yè)務(wù)流程、組織構(gòu)架、控制模式、資源配置進行全面梳理，確定業(yè)財融合實施路徑。如財務(wù)共享中心定位為標準化操作的基礎(chǔ)職能，財務(wù)管理總部定位為全行的投資決策中心、資源分配中心、財務(wù)信息中心、財務(wù)制度中心、預(yù)算與考評中心。(2)業(yè)財融合是對業(yè)務(wù)和財務(wù)的整合，但落腳點是管理模式與業(yè)務(wù)流程的再造，必將涉及人財物的重新分配、機構(gòu)間責(zé)權(quán)利的再次調(diào)整，推進中將可能面臨較大的困難與阻力，需要核心管理層統(tǒng)一思想、確定實施路徑，并給予強有力支持。標準化制度建設(shè):(1)流程標準化，全方位梳理各類業(yè)務(wù)流程，制定標準化、規(guī)范化操作流程;同時，梳理崗位分工，整合標準化、重復(fù)性勞動崗位，通過建立集中運營服務(wù)中心，降低人工成本，提高集中作業(yè)優(yōu)勢。(2)核算標準化，是業(yè)財融合實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，即由業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員結(jié)合業(yè)務(wù)實質(zhì)，如業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)、權(quán)利交割期限、風(fēng)險認定、損益確認等情況，確定賬務(wù)核算規(guī)則;并通過科技手段，將標準核算規(guī)則植入系統(tǒng)，使財務(wù)管理內(nèi)控前移至業(yè)務(wù)核算環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)，通過不同信息點的結(jié)合，實現(xiàn)數(shù)據(jù)融合，也即業(yè)財融合，為財務(wù)資源配置、全面預(yù)算、經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支持。2.借助科技與大數(shù)據(jù)，建設(shè)財務(wù)共享中心財務(wù)共享中心建設(shè)，為業(yè)財融合管理模式提供強大的中臺信息服務(wù)系統(tǒng)。財務(wù)共享中心的運營形式目前有單點模式和多點模式。單點模式，即在地區(qū)或機構(gòu)集中處理全集團的業(yè)務(wù);多點模式，即在多個地區(qū)或機構(gòu)分類處理不同區(qū)域或不同職能線的業(yè)務(wù)。隨著科技蓬勃發(fā)展，借助區(qū)塊鏈、圖像識別、云計算等技術(shù)，業(yè)務(wù)憑證、客戶信息可以形成影像，通過網(wǎng)絡(luò)進行匯集，集中采購、差旅信息、合同等財務(wù)信息也可以通過財務(wù)共享服務(wù)平臺集中處理，財務(wù)共享中心將逐步打破物理位置局限，實現(xiàn)真正意義上的共享。重塑財務(wù)內(nèi)部組織架構(gòu)，理清財務(wù)共享中心的職能定位。財務(wù)組織分為三個層級:銀行財務(wù)總部、各機構(gòu)財務(wù)部門、財務(wù)共享服務(wù)中心。(1)隸屬關(guān)系上，財務(wù)共享中心隸屬于財務(wù)總部，職責(zé)由財務(wù)總部負責(zé)人確定，工作內(nèi)容為財務(wù)共享平臺搭建與運營，包括會計核算集中度、核算規(guī)則的統(tǒng)一確定等。財務(wù)共享中心和各機構(gòu)財務(wù)部門，同屬財務(wù)總部指導(dǎo)。(2)職能分工上，財務(wù)總部與各機構(gòu)財務(wù)部門，承擔(dān)財務(wù)管理職能;財務(wù)共享中心，承擔(dān)財務(wù)會計核算職能;從而實現(xiàn)財務(wù)管理與會計核算相分離。財務(wù)共享中心負責(zé)集中處理大量同質(zhì)化、日常性的交易和事務(wù)，實現(xiàn)財務(wù)記錄和報告的集中化、標準化、流程化。各機構(gòu)財務(wù)部門，負責(zé)以機構(gòu)發(fā)展戰(zhàn)略為落腳點，對財務(wù)共享平臺數(shù)據(jù)開展數(shù)據(jù)挖潛與應(yīng)用，結(jié)合資產(chǎn)負債管理、全面預(yù)算、資源配置、考核評價，給出經(jīng)營決策相關(guān)建議。搭建財務(wù)共享平臺:(1)財務(wù)日常服務(wù)智能化，通過移動App建設(shè)，逐步實現(xiàn)財務(wù)報銷智能化，如電子發(fā)票自動識別、差旅信息直接連通;通過影像系統(tǒng)建設(shè)，實現(xiàn)客戶信息影像化、發(fā)票管理影像化、合同信息匹配系統(tǒng)化等。通過客戶與各類項目信息的匹配，實現(xiàn)費用與客戶、項目的直接勾稽關(guān)系，為客戶與產(chǎn)品盈利情況、運營服務(wù)等方面的全面預(yù)算提供數(shù)據(jù)支持。(2)財務(wù)風(fēng)險管控智能化，通過建立財務(wù)風(fēng)險預(yù)警模型，通過在系統(tǒng)中設(shè)置風(fēng)險臨界信息，實現(xiàn)系統(tǒng)自動預(yù)警，如MPA監(jiān)管指標預(yù)警、流動性指標監(jiān)測預(yù)警等;通過在系統(tǒng)中建立指標核對與基本分析模型，定期形成數(shù)據(jù)分析結(jié)果，提升財務(wù)管控對風(fēng)險的反應(yīng)效率。3.加快人才隊伍建設(shè)，為業(yè)財融合管理實施提供人才保障打開管理邊界與組織邊界，開展業(yè)財一體化人才培訓(xùn)。業(yè)財融合，需要在各自業(yè)務(wù)領(lǐng)域具備較高專業(yè)能力的前中后臺人員，能將業(yè)務(wù)實質(zhì)、會計核算、財務(wù)管理、科技開發(fā)進行有效結(jié)合，通過業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與會計語言相結(jié)合，借助科技力量實現(xiàn)業(yè)財數(shù)據(jù)融合、業(yè)財信息共享。部分先進企業(yè)通過業(yè)財人員崗位角色互換，開展業(yè)財一體化人才的培養(yǎng);互換角色的業(yè)務(wù)人員與財務(wù)人員，相互理解管理目標中的差異，找到業(yè)務(wù)發(fā)展與財務(wù)管理的平衡點，最終形成管理合力。如華為，將財務(wù)人員直接派駐項目一線，學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識、融入業(yè)務(wù)管理，同時從業(yè)務(wù)部門抽調(diào)干部到財經(jīng)管理部門任職，加強財經(jīng)組織的業(yè)務(wù)建設(shè);部分商業(yè)銀行，從財務(wù)與業(yè)務(wù)條線選拔業(yè)務(wù)骨干，組成“業(yè)財一體化專家”進行培養(yǎng)。業(yè)財融合最終要實現(xiàn)管理會計對經(jīng)營的推動，再強大的數(shù)據(jù)服務(wù)平臺和信息交互系統(tǒng)，仍有賴于人員的加工與處理、分析與應(yīng)用。業(yè)財一體化人才的培養(yǎng)，最終應(yīng)以參與經(jīng)營分析、服務(wù)全面預(yù)算為落腳點，培養(yǎng)懂業(yè)務(wù)、懂管理的多元人才。通過經(jīng)營分析，挖掘財務(wù)數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)原因，找出問題、提供對策、明確權(quán)責(zé)、開展考評，最終推進業(yè)務(wù)提升;通過全面預(yù)算，實現(xiàn)項目實施提前規(guī)劃、過程控制、及時調(diào)整、事后評價的全鏈條管理，全面預(yù)算將成本管控重心前移至項目源頭，并逐步形成預(yù)算落實、責(zé)任明晰、控制到位、信息暢通、嚴格考核的管理閉環(huán)。

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作者:李佳 單位:北京銀行股份有限公司長沙分行