導語：產業(yè)競爭中的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略一文來源于網友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

內容摘要：企業(yè)能力理論作為企業(yè)內生論的一部分，一直被看作產業(yè)定位理論的并行理論，管理學界多是進行兩種理論的比較研究與分析。本文主要研究了二者的聯系，討論了企業(yè)核心競爭力的培育對于防御產業(yè)內部競爭力的作用。

關鍵詞：產業(yè)競爭結構核心競爭力[網--一站在手，寫作無憂！]公務員之家版權所有

上世紀80年代，m•e•porter根據多年來對不同產業(yè)的研究結果，提出了分析產業(yè)競爭結構的五力模型，在具有潛在高利潤的產業(yè)競爭中，企業(yè)應根據自身力量與五種力量的對比情況來選擇低成本、差異化或集中化等三種戰(zhàn)略之一作為自己的競爭戰(zhàn)略。

隨著市場經濟的不斷發(fā)展，人們逐漸發(fā)現培養(yǎng)企業(yè)的異質性要比選擇產業(yè)更為重要，由此誕生了競爭優(yōu)勢內生論。企業(yè)能力理論是優(yōu)勢內生論的主要組成部分，為分析產業(yè)競爭結構以及選擇競爭戰(zhàn)略提供了新的角度。

產業(yè)結構分析與企業(yè)核心競爭力理論

對于產業(yè)內單個企業(yè)間競爭態(tài)勢的分析，porter認為，產業(yè)內部的市場競爭態(tài)勢主要取決于產業(yè)內部的五種市場力量的作用，這五種市場力量分別是潛在進入者的威脅、替代品的威脅、購買方和供應方的討價還價能力以及現有競爭者的競爭。通過對產業(yè)內部競爭結構的分析，企業(yè)可以采取進攻性或防守性行動，在產業(yè)中建立起進退有據的地位。

然而，即便企業(yè)處于同一產業(yè)且面臨著同等程度的五種競爭力量，但它們的市場績效仍然可能存在較大的差異。傳統企業(yè)戰(zhàn)略理論的靜態(tài)分析方法以及對產業(yè)特性的忽視對于闡釋企業(yè)競爭優(yōu)勢及其持續(xù)性存在較大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略在某種程度上彌補了這一不足。

企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略通過分析企業(yè)競爭狀況，集中有限的資源構建企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)不具競爭優(yōu)勢的某些基本能力實行外包或是外購，從而實現企業(yè)戰(zhàn)略目標，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。parahlad和hamel認為，核心競爭力的實質是一種能力，但是它們并不是一般或普通的能力，企業(yè)核心競爭力應具有三個特征，即價值性、難以模仿性以及延展性，只有同時滿足這三個特征的企業(yè)能力才能被稱為企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)核心競爭力的特征及作用

porter認為，企業(yè)可以通過如下途徑獲得超額利潤或者說競爭優(yōu)勢：與競爭對手相比，企業(yè)以更高的效率運作，從而獲得定價優(yōu)勢；企業(yè)的產品能為顧客提供更多的價值，從而可以享有超出成本的價格。而通過企業(yè)核心競爭力的培育同樣可以有效地防御來自于產業(yè)內部的競爭，這一點是由企業(yè)核心競爭力的特征所決定的：

（一）核心競爭力的價值性

核心競爭力對于實現客戶看重的價值能夠做出顯著的貢獻，如降低成本、提高產品質量、提高服務效率等。盡管可能存在著強大的競爭作用力，核心競爭力的價值性可以使企業(yè)在與同行業(yè)競爭者的爭斗中受到保護，因為企業(yè)相比其它競爭者更能滿足消費者某一方面的需要，并且這種價值能夠為顧客所感知，從而在競爭中占有優(yōu)勢。

價值性同樣有利于企業(yè)在強大的購買方威脅中保衛(wèi)自己，核心競爭力的價值性體現在企業(yè)提供的產品和服務中，受消費者歡迎的產品可以為購買方帶來收益，客戶與企業(yè)的合作可以相互提供價值。而與客戶企業(yè)良好的合作也構成對供應商強大威脅的防衛(wèi)，具有核心競爭力的企業(yè)可以通過與購買方的溝通有效緩解賣方產品漲價的壓力，必要時甚至可以將這種壓力轉移到位于下游的購買方身上?？蛻舻闹艺\以及某一競爭對手要創(chuàng)造同樣價值需付出的努力就構成了潛在競爭者的進入壁壘。而且核心競爭力的價值性可以為顧客提供可感知的價值，這種價值往往是不可替代的，并且具有積累性和存量的特征，會隨著企業(yè)的經營不斷加強，從而防御來自替代品的威脅。

（二）核心競爭力的不可模仿性

核心競爭力之所以能夠成為持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源，使企業(yè)在激烈的行業(yè)競爭中長期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行業(yè)競爭中，核心競爭力的不可模仿性保證了企業(yè)的競爭優(yōu)勢難以被模仿和超越，始終保持企業(yè)所提供的產品和服務的歧異性，使企業(yè)始終在同行業(yè)競爭中處于優(yōu)勢地位。這種不可模仿性同時限制了購買者的選擇空間，購買者無法在行業(yè)中得到同質或相似的產品和服務，使其難以產生對企業(yè)產品價格的敏感性，從而削弱了顧客討價還價的能力，保證了企業(yè)的主動性。

通過形成產品和服務的差異化，不可模仿性意味著企業(yè)的經營流程有別于同行業(yè)內的其他企業(yè)，供應方會很難搞清楚在企業(yè)經營中所占地位，一定程度上降低了討價還價的能力，同時終端產品的差異性會給企業(yè)帶來較高的收益，也可以在某種程度上緩解來自供應商的壓力。構成不可模仿性基礎的一系列有形與無形的模仿障礙，一方面通過建立起強大的進入壁壘，可以有效地將潛在競爭者擋在行業(yè)之外；另一方面當企業(yè)面對替代品威脅時，其所處地位會比其他競爭對手更為有利。

（三）核心競爭力的延展性

企業(yè)在某一方面的核心競爭力一旦形成之后，可以支持公司向多個產品或服務領域發(fā)展，而不是只適用于某一種產品或服務。核心競爭力的延展性，實際上是為企業(yè)在同行業(yè)競爭中開辟了后路，一旦競爭環(huán)境惡化，企業(yè)可考慮在相關行業(yè)求得發(fā)展。

延展性為企業(yè)提供了進入相關行業(yè)的可能，可以有效防御來自供應方和購買方的威脅，因為企業(yè)在條件成熟時，可以通過基于核心競爭力的縱向一體化實現對產供銷的控制。而競爭優(yōu)勢的可以轉移，使企業(yè)在面臨潛在進入者和替代品的威脅時，具有更加靈活的選擇。

綜上所述，集中資源加強對企業(yè)核心競爭力的培育，可以作為企業(yè)的另一種有力的競爭戰(zhàn)略加以實施。培育核心競爭力的戰(zhàn)略，能夠通過實現價值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行業(yè)內五種競爭力的威脅，建立起企業(yè)的持續(xù)競爭優(yōu)勢。

實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略的條件

成功地實施企業(yè)核心競爭力戰(zhàn)略需要相應的資源和技能，在組織安排、控制程序和創(chuàng)新體制上都要做出改變，總體來說有三方面內容：

（一）準確把握消費者需求

企業(yè)要了解顧客的需要價值，只有這樣才能充分滿足顧客需求，為顧客創(chuàng)造價值。只有當企業(yè)的資源和能力能夠比競爭對手更好的滿足客戶需求時，企業(yè)的資源和能力才可能建立起競爭優(yōu)勢。除了關注現有產業(yè)結構和產業(yè)規(guī)則中的競爭，滿足顧客現時需求之外，培育企業(yè)核心競爭力更多地要求企業(yè)關注顧客的潛在需求。通過預見未來的競爭能力，引導和創(chuàng)造需求，并設法讓顧客感知這種需求，才能為顧客創(chuàng)新最大的價值。

（二）具有關鍵技能和技術

一般來講，一個企業(yè)至少有一個或若干個關鍵技能和技術，這是整個核心競爭力系統中的主導和中樞，是企業(yè)獨具的超越競爭對手的絕對優(yōu)勢。關鍵技能可以是資源維度上的，包括強于其他競爭者的資本積累能力和控制能力等；也可以是能力維度上的，包括企業(yè)有別于他人的、能夠保持競爭優(yōu)勢的、積極的組織和行動能力等。獲得單項技能的方式不僅包括自行開發(fā)，還可以從外部引進，通過消化和吸收轉變?yōu)槠髽I(yè)內部的技能。

（三）整合能力與資源

任何單個要素都不會成為企業(yè)的核心競爭力，在核心競爭力構建中，要形成以一個或若干關鍵環(huán)節(jié)為主導、能對各種要素不斷進行有機整合的機制。隨著行業(yè)的科技含量越來越高，價值鏈的組合越來越復雜，只有通過持續(xù)的內部組織變革，調整資源配置，明確核心競爭力的內容，積累相關必要的技能與知識，才能最終形成與實施核心競爭力戰(zhàn)略所需要的技術、市場、組織等相適應的企業(yè)基礎結構。

企業(yè)核心競爭力策略的實例分析

（一）索尼（sony）公司在手掌游戲機行業(yè)中的競爭

自20世紀80年代開始，掌上游戲市場就被任天堂（nintendo）一家所把持，接連推出gameboy、gameboyadvance等產品擊敗了諸多對手，保持著行業(yè)壟斷地位。作為電子行業(yè)，多數企業(yè)直接尋找零售商，購買方的力量并不強。手掌游戲機行業(yè)的主要供貨商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影響。替代品威脅來自于其他便攜娛樂設備，如mp3播放機、便攜式cd機等。nokia等廠商也在推出加入游戲功能的手機，可能成為潛在的進入者。

索尼公司在設計、制造以及銷售微型電子技術產品方面具有豐富的經驗，其在微縮化方面的核心競爭力就是由其市場界面能力、基礎設施能力、芯片、微型電源和包裝等多種技術和技能的整合。經過細致的調研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戲、音樂、電影等多種娛樂功能為一體的掌上游戲機playstationportable（psp），搶占了大量市場份額。索尼的微型化能力使其為psp設計了微型光盤系統，相比任天堂的卡帶式游戲機更能滿足消費者需要。得益于索尼的制造能力，psp的大部分配件都由本廠生產，在壓低售價的同時，也削弱了配件供應商的力量。psp綜合微縮了mp3音樂、mp4電影以及jpeg圖片瀏覽功能，幾乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程師和科學家每天工作10~12個小時，每年在新產品研發(fā)方面的投入超過了15億美元。在時間、資金和其它組織資源上的投資以及技術積累優(yōu)勢為潛在進入者設置了相當大的障礙。

（二）麗華公司在快餐行業(yè)中的競爭公務員之家版權所有

近年快餐業(yè)發(fā)展迅速，肯德基、麥當勞、永和豆?jié){、馬蘭拉面等海內外企業(yè)各展其能，行業(yè)競爭日趨激烈。快餐行業(yè)的團體客戶主要是各企事業(yè)單位的員工集體，這類客戶通常較穩(wěn)定，但一旦流失對企業(yè)影響很大。大規(guī)模的連鎖快餐店都有自己固定的原材料供應商；而中小規(guī)模的快餐企業(yè)原料選購通常經由農貿市場，供應者數目眾多，討價還價能力不強。替代品主要是傳統的餐飲服務店，除正規(guī)的快餐連鎖店外，許多依托周邊寫字樓的顧客資源進行經營的小業(yè)主成為快餐行業(yè)的潛在競爭者。

針對行業(yè)競爭特點，麗華快餐公司定位于為散戶提供送餐服務，集中資源培育高質高效送餐的核心競爭力，有效地抵御了產業(yè)內的競爭力。麗華快餐公司在送餐方面的核心競爭力沒有延續(xù)現有快餐業(yè)競爭對手增設連鎖店的經營模式，避開了來自洋快餐的正面競爭。麗華快餐為了保證送餐的及時，在硬件上加大了投入，建立電腦接線高度系統，從原來的手工操作改為電腦接線。同時為了配合快速服務，麗華快餐推出統一的送餐電話，并將原來四門的中繼線增容到幾十門。以個人用餐為主要目標，為散戶提供服務的送餐定位，可以有效滿足顧客的需要，送餐服務的靈活性也可以削弱供應者討價還價的能力。這一網絡還采用電子化智能管理，不論顧客在任何地方，只要撥通麗華快餐的送餐熱線，客戶的要求就能通過無線網絡傳送到送餐人員，在最短的時間內將快餐送到顧客手中，這種快捷到位的送餐服務也是難以被替代的。而投入大量資本鋪設的送餐信息網絡，也為潛在的競爭者設置了進入的經濟壁壘。

prahalad和hamel（1990）提出的核心競爭力概念一直被看作是對企業(yè)成長內生論的豐富和發(fā)展，強調行業(yè)內單個企業(yè)的異質性，著眼于企業(yè)內部的能力與資源，較少關注行業(yè)環(huán)境。實際上，通過培育企業(yè)的核心競爭力同樣可以防御五種競爭力量的威脅，從內而外地建立競爭優(yōu)勢。