導(dǎo)語：PDCA國(guó)稅績(jī)效調(diào)研一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

目前在南京市國(guó)稅系統(tǒng)，主要通過目標(biāo)責(zé)任制考核辦法對(duì)所管轄的各分局進(jìn)行考核，該考核的結(jié)果通過獎(jiǎng)金分配得以兌現(xiàn)。近日，在全市國(guó)稅系統(tǒng)掀起改革獎(jiǎng)金分配方案的熱潮，無疑是對(duì)傳統(tǒng)獎(jiǎng)金分配辦法——“大鍋飯”的一次沖擊、挑戰(zhàn)。而績(jī)效考核的引入將是對(duì)獎(jiǎng)金分配辦法改革的一個(gè)很好嘗試，其以被評(píng)價(jià)對(duì)象的能力及能力發(fā)揮程度作為獎(jiǎng)金分配的重要依據(jù)，對(duì)于激發(fā)個(gè)人工作熱情，促進(jìn)個(gè)人充分發(fā)展的作用不可小視。同時(shí)，我們也應(yīng)認(rèn)識(shí)到績(jī)效考核不是一個(gè)孤立存在的管理方法，只有將績(jī)效考核和其他基礎(chǔ)管理方法相結(jié)合，才能使其效用發(fā)揮最佳。因此，按照績(jī)效考核pdca循環(huán)模式的四個(gè)環(huán)節(jié)，筆者將試探性結(jié)合國(guó)稅實(shí)際工作，拋出問題，提出建議。

一、績(jī)效考核的目標(biāo)制定階段（P）

績(jī)效計(jì)劃，在企業(yè)管理中理解為主管經(jīng)理與員工合作，就員工下一年應(yīng)該履行的工作職責(zé)、各項(xiàng)任務(wù)的重要性等級(jí)和授權(quán)水平、績(jī)效的衡量、經(jīng)理提供的幫助、可能遇到的障礙及解決的方法等一系列問題進(jìn)行探討并達(dá)成共識(shí)的過程，是整個(gè)績(jī)效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)。我們可以看出在這一階段，主要是個(gè)人計(jì)劃的制定，并強(qiáng)調(diào)是在管理者的指導(dǎo)幫助下進(jìn)行的，并最終達(dá)成共識(shí)。這實(shí)際上反映出個(gè)人愿景與組織愿景形成階段所體現(xiàn)的溝通、明確、互動(dòng)的過程，使組織中的個(gè)人能為組織目標(biāo)的達(dá)成建立意識(shí)、發(fā)現(xiàn)不足、塑造能力。因此我們需要明確以下三個(gè)問題：

（一）個(gè)人愿景的形成需要管理者的積極參與。績(jī)效計(jì)劃制定階段，管理者在與個(gè)人溝通的過程中，所站的角度是代表組織的，因此可以說在這一階段是個(gè)人愿景與組織愿景還未成形前的初始磨合過程。以往在理論界有關(guān)個(gè)人愿景與組織愿景關(guān)系模式中討論比較多的有兩種，一種是由組織愿景分解到個(gè)人愿景中，這往往是管理者的“一方言論”，帶有強(qiáng)制性，難以號(hào)召集體的共同參與；第二種是由個(gè)人愿景上升到組織愿景，這種模式雖然可以避免個(gè)人參與熱情不高的弊端，但由于個(gè)人往往具有私利，與組織愿景的大局觀意識(shí)多少會(huì)有所沖突，并往往由于不切實(shí)際的想法而得不到組織目標(biāo)的支持，由此容易使個(gè)人產(chǎn)生抵觸情緒。因此，管理者在組織成員個(gè)人愿景形成階段就參與，形成與成員溝通、理解、共識(shí)的過程，有助于個(gè)人與組織的目標(biāo)、愿景一致，增強(qiáng)可實(shí)現(xiàn)性。

（二）溝通的內(nèi)容注重“兩體現(xiàn)”。一是個(gè)人愿景應(yīng)體現(xiàn)自我超越的價(jià)值精神。個(gè)人與企業(yè)一樣具有趨利性，因此個(gè)人也具有價(jià)值最大化目標(biāo)，但除物質(zhì)價(jià)值外，還有人生價(jià)值等。無論組織成員追求物質(zhì)價(jià)值還是人生價(jià)值，都可以通過溝通加以了解，并為個(gè)人自我超越、實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化創(chuàng)造條件。二是個(gè)人愿景應(yīng)體現(xiàn)組織愿景的影子。前面所述的是組織為個(gè)人發(fā)展創(chuàng)造條件，這里講的是個(gè)人應(yīng)為組織作出貢獻(xiàn)，二者缺一不可，并要讓組織成員明白得到的回報(bào)是與為組織發(fā)展做出貢獻(xiàn)的多少成正比的。

（三）以說明書形式將溝通結(jié)果公示。以書面形式將個(gè)人與組織的愿景、目標(biāo)、態(tài)度、職責(zé)等一一公示，并建立相應(yīng)的總結(jié)、反饋、完善機(jī)制，一方面可以通過雙方承諾的書面形式進(jìn)行督促，更重要的是可以讓溝通效果繼續(xù)延伸，即發(fā)揮目視管理效能，激發(fā)彼此向預(yù)定方向前進(jìn)。根據(jù)我們目前狀況，已有這種雛形，但仍需不斷完善。如各級(jí)部門均有自己的網(wǎng)站，可以作為公示載體；ISO作業(yè)指導(dǎo)書也即職責(zé)說明書，通過全員參與、充分調(diào)研的基礎(chǔ)上得出，但目前來說，這種說明書的體系還不系統(tǒng)，除已有的比較抽象的崗位職責(zé)說明外，個(gè)人及組織各階段的具體努力目標(biāo)、承諾、監(jiān)督、反饋、完善的相應(yīng)機(jī)制還未建立，還有待進(jìn)一步完善。

二、績(jī)效考核的實(shí)施階段（D）

績(jī)效考核的實(shí)施是動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績(jī)效溝通，按企業(yè)管理中的理念即經(jīng)理與員工雙方在計(jì)劃實(shí)施的全年隨時(shí)保持聯(lián)系，全程追蹤計(jì)劃進(jìn)展情況，及時(shí)排除遇到的障礙，必要時(shí)修訂計(jì)劃。這也是績(jī)效管理體系的靈魂與核心。從我們國(guó)稅實(shí)際工作來說：

（一）持續(xù)進(jìn)行業(yè)績(jī)輔導(dǎo)，從五個(gè)方面著手。在這一溝通過程中，管理者需扮演“教練員”角色，對(duì)組織成員持續(xù)進(jìn)行業(yè)績(jī)輔導(dǎo)。主要包括5個(gè)方面。（1）了解成員的工作進(jìn)展情況。對(duì)于這方面，我們目前利用的程序就可以解決。如，對(duì)可以統(tǒng)計(jì)測(cè)量的大廳前臺(tái)工作量，運(yùn)用程序進(jìn)行每日統(tǒng)計(jì)，并在網(wǎng)上公示；OA行政事務(wù)管理系統(tǒng)則可以專門針對(duì)相對(duì)抽象的工作崗位，進(jìn)行每日工作的具體詳細(xì)記錄。但目前雖已具備這些形式，工作量統(tǒng)計(jì)在6.0環(huán)境下還不能完全實(shí)現(xiàn)，OA系統(tǒng)的相應(yīng)運(yùn)行制度還不完善，需進(jìn)一步改進(jìn)。（2）了解并幫助成員所遇到的障礙。通過各級(jí)部門制定的“談心談話”制度，及時(shí)了解成員遇到的困難，這在制度中均做了詳細(xì)規(guī)定。但對(duì)于實(shí)際困難的解決方面，談話藝術(shù)并不能完全解決，所以還需進(jìn)一步明確解決經(jīng)常性實(shí)際困難的原則、程序、措施等，使談心談話制度的效果落到實(shí)處。（3）提供成員所需要的培訓(xùn)。從今年《關(guān)于開展2004年全市國(guó)稅系統(tǒng)公務(wù)員專門業(yè)務(wù)培訓(xùn)的通知》看出，培訓(xùn)對(duì)象針對(duì)征管查崗位一線干部，培訓(xùn)內(nèi)容滿足不同層次需要，筆者認(rèn)為這在當(dāng)前形勢(shì)下是非常有意義的。（4）提供必要的領(lǐng)導(dǎo)支持和智慧幫助。管理者的一句鼓勵(lì)、一條建議、一聲問候往往會(huì)對(duì)大部分人產(chǎn)生很深的影響，所以管理者對(duì)語言、行為藝術(shù)的注重有助于深入人心，帶好隊(duì)伍。（5）將個(gè)人工作表現(xiàn)反饋給本人，包括正面的和負(fù)面的。通過交流溝通，使個(gè)人清楚地了解自己在他人中好或壞的形象，增添信心，及時(shí)改進(jìn)。

（二）對(duì)個(gè)人重要事件加以記錄，建立組織成員信息庫?？己巳嗽谄綍r(shí)注意收集被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對(duì)這些行為表現(xiàn)形成書面記錄，并按個(gè)人情況分類納入信息庫，以方便調(diào)取查閱，為正式考核提供實(shí)實(shí)在在、鮮活的素材依據(jù)，使反饋不再空洞、乏味，考核結(jié)果也更有說服力，有利于考核工作的公平公正，杜絕“人情考核”、“暗箱考核”。

（三）實(shí)施過程謹(jǐn)防的兩種效應(yīng)。（1）“渾水”效應(yīng)。在獎(jiǎng)金分配會(huì)上顧惠祥局長(zhǎng)談到有種說法形容干部們的工作現(xiàn)況，“我們有三分之一的人在努力工作，三分之一的人不夠努力，三分之一的人不出力”。再引用一個(gè)更形象的例子，比如很多人在一艘船上劃船，有人會(huì)想，既然我不用承擔(dān)自己行為的全部后果，那我就少出一點(diǎn)力，而本來拼盡全力承受痛苦的人不能得到全部的好處，他也就會(huì)少用一點(diǎn)力，這樣便造成許多劃船者未盡全力，從而使整艘船的速度低于正常水平。這說明團(tuán)隊(duì)的成功或失敗會(huì)掩藏單個(gè)成員的表現(xiàn)，從而削弱了優(yōu)秀個(gè)人的積極性，保護(hù)了習(xí)慣渾水摸魚的“南郭先生”。因此，進(jìn)行整個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核盡管有利于團(tuán)隊(duì)的協(xié)同合作，但很容易造成“渾水”效應(yīng)帶來的效率損失。管理者通常有兩個(gè)辦法解決這個(gè)問題：進(jìn)行準(zhǔn)確地觀察計(jì)算，或者將團(tuán)隊(duì)績(jī)效分解為個(gè)人績(jī)效。（2）“萬能”效應(yīng)。對(duì)于需要很多人分工協(xié)作完成的工作，在“萬能”效應(yīng)的驅(qū)使下，如依然把個(gè)人做為考核對(duì)象，由于個(gè)人不能獨(dú)立完成，大多數(shù)情況下無論結(jié)果成功與否，都比較難斷定個(gè)人在過程中的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，而應(yīng)以團(tuán)隊(duì)為考核對(duì)象。選擇團(tuán)隊(duì)考核還是個(gè)人考核，效益是優(yōu)先考慮因素。如果成員之間的工作互補(bǔ)性很強(qiáng)時(shí)，團(tuán)隊(duì)的效益最大，反之則沒有價(jià)值。做為管理者要學(xué)會(huì)何時(shí)強(qiáng)調(diào)整體協(xié)同，何時(shí)突出個(gè)人業(yè)績(jī)，不要一概論之，應(yīng)該讓優(yōu)秀成員盡快顯現(xiàn)在大隊(duì)伍之前。

三、績(jī)效考核的評(píng)估反饋階段（C）

本階段將根據(jù)前述說明書確立的目標(biāo)，進(jìn)行檢查反饋，評(píng)估被考核者的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況，并幫助被考核者認(rèn)清不足、發(fā)揚(yáng)優(yōu)點(diǎn)，不斷完善或選擇更優(yōu)的管理制度。分析、糾錯(cuò)、改進(jìn)、更新成為該階段工作開展情況的四大特征。

（一）利用分析體系評(píng)估結(jié)果。對(duì)組織成員的行為要有一個(gè)評(píng)估反饋，將成員工作期間的表現(xiàn)予以說明，反映預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)程度。目前，我們每年一次的公務(wù)員考核，其所發(fā)到成員手中“考核結(jié)果通知書”結(jié)果過于簡(jiǎn)單，難以讓成員明白為什么會(huì)得這樣的結(jié)果。因此，筆者建議做到：（1）根據(jù)前述兩項(xiàng)書面材料，即“說明書”和“重大事件記錄，管理者以此為主要依據(jù)得出考核結(jié)果，并做為附件附在考核結(jié)果通知書后，有利于考核結(jié)果的透明公正。同時(shí)建立相應(yīng)的考核結(jié)果申訴制度，被考核者對(duì)考核結(jié)果有異議的均可按該制度進(jìn)行申訴。（2）除了書面的考核結(jié)果外，還應(yīng)運(yùn)用溝通方式與被考核者進(jìn)行面談，通過有效落實(shí)“談心談話”制度，了解被考核者的近況，幫助分析工作不足，并對(duì)他們?cè)诠ぷ髦械膬?yōu)異表現(xiàn)給予肯定。

（二）建立監(jiān)控機(jī)制防錯(cuò)糾錯(cuò)。除日常的監(jiān)控機(jī)制起到防止錯(cuò)誤發(fā)生的作用外，日常與年終的監(jiān)督制約措施也應(yīng)建立并實(shí)施起來。防錯(cuò)糾錯(cuò)是目的，內(nèi)審、執(zhí)法檢查等措施是手段，過程監(jiān)控是形式，不合格報(bào)告、執(zhí)法過錯(cuò)責(zé)任的追究等是檢查結(jié)果的體現(xiàn)。監(jiān)督部門通過深層次分析偏差原因，提出針對(duì)性和可行性的建議對(duì)策，督促各責(zé)任部門積極行動(dòng)、及時(shí)整改。

（三）適應(yīng)形勢(shì)持續(xù)改進(jìn)。這應(yīng)是在防錯(cuò)糾錯(cuò)的基礎(chǔ)上全面總結(jié)、持續(xù)改進(jìn)的提升過程。從管理制度、人事現(xiàn)狀、業(yè)務(wù)流程等方面著手，針對(duì)發(fā)現(xiàn)的薄弱環(huán)節(jié)及時(shí)進(jìn)行完善改進(jìn)。同時(shí)，隨著外界情況的變化，人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的變化，不論是否現(xiàn)在的制度、流程是否暴露出問題，管理者應(yīng)形成一種習(xí)慣或某種制度，定期組織開展一次大討論活動(dòng)，聽聽來自一線的聲音，有問題鼓勵(lì)問，有建議歡迎提，并將聽取及采納意見的情況向全體干部公布，有利于激起全員參與組織發(fā)展的熱情，并盡早把可能出現(xiàn)的問題阻滯在萌芽中。

四、績(jī)效考核的結(jié)果兌現(xiàn)階段（A）

考核結(jié)果的兌現(xiàn)關(guān)鍵在于激勵(lì)，而選擇出的兌現(xiàn)方式最能體現(xiàn)激勵(lì)效果。美國(guó)心理學(xué)家維克多.弗諾姆提出的“期望理論”認(rèn)為，一個(gè)人努力干某項(xiàng)工作，是因?yàn)樗嘈胚@些努力符合組織目標(biāo)，并且組織會(huì)幫他實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，如發(fā)展機(jī)會(huì)、更多獎(jiǎng)勵(lì)、各種獎(jiǎng)勵(lì)。因此我們?cè)诳己藘冬F(xiàn)階段應(yīng)注重獎(jiǎng)勵(lì)與個(gè)人目標(biāo)一致性的關(guān)系。要使個(gè)人認(rèn)為，獎(jiǎng)勵(lì)是自己所期望的結(jié)果，是符合自己個(gè)人目標(biāo)的。

目前的考核結(jié)果兌現(xiàn)中，薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是最常用的。雖然這種方式為大多數(shù)人所認(rèn)可，但隨全市國(guó)稅系統(tǒng)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的不斷優(yōu)化，光有薪酬獎(jiǎng)勵(lì)是不夠的。實(shí)踐表明：一個(gè)人努力工作，希望得到晉升，結(jié)果得到的只是加薪；一個(gè)人希望能做更有樂趣和挑戰(zhàn)性的工作，卻只得到了幾句表揚(yáng)話等等，這樣的獎(jiǎng)勵(lì)是起不到預(yù)期激勵(lì)效果的。因此，在合理的范圍內(nèi)，建議考核結(jié)果兌現(xiàn)方式應(yīng)朝多樣化、層次化、細(xì)致化方向發(fā)展。有獎(jiǎng)勵(lì)、有處罰，強(qiáng)化兌現(xiàn)，對(duì)兌現(xiàn)結(jié)果的落實(shí)情況實(shí)行跟蹤監(jiān)督，評(píng)估成員得到的獎(jiǎng)勵(lì)是否是他們希望得到的，得到的處罰是否達(dá)到了預(yù)定的教育、警示效果等。