導語：如何才能寫好一篇職能人員績效考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

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(一)GHT公司員工薪酬管理方案改進設(shè)計的基本原則

按照公司經(jīng)營理念和管理模式，遵照國家有關(guān)勞動法規(guī)，貫徹按勞分配、獎勤罰懶和效率優(yōu)先兼顧公平三大基本原則，綜合考慮物價、市場工資水平、員工作為與貢獻大小等多重因素進行改進設(shè)計，建立適應(yīng)企業(yè)薪酬管理的方案。

(二)GHT公司員工薪酬管理方案改進設(shè)計的基本思路

1、完善定員目標與工資總額掛鉤

秉承“增員不增資、減員不減資”的原則，實行定員管理與工資總額掛鉤，引導各單位嚴格控制年度用工計劃，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的“增人增資”觀念，自覺向管理要效益，同時堅持“以崗定薪、崗變薪變、按績?nèi)〕?rdquo;的分配理念，加快崗位責任體系建設(shè)。

2、設(shè)計員工薪酬分配體制

依據(jù)市場工資水平結(jié)合員工工作崗位、業(yè)績水平、工作職責，并綜合考慮其對公司產(chǎn)值與利潤的貢獻來確定薪酬分配方案；根據(jù)人才緊缺性來調(diào)整薪酬的結(jié)構(gòu)，如對高于市場價位的簡單勞動的崗位，其薪酬水平應(yīng)只減不增；根據(jù)員工貢獻大小來確定薪酬，對于貢獻大的，要適時增加工資，反之則反之。除此以外，適當增加同崗位員工的薪酬差距和幅度，降低一些在市場上不具競爭力、供大于求、替代性強的崗位的薪酬，或者向社會薪酬看齊。

3、設(shè)計薪酬總額增長機制

應(yīng)堅持“薪酬增長應(yīng)低于企業(yè)利潤增長及薪酬增長應(yīng)低于業(yè)績增長”原則，建立與企業(yè)效益、勞動生產(chǎn)率與勞動力市場相應(yīng)的薪酬增長機制、以績效導向的工資分配機制、以效益為導向的工資總額分配機制，逐步實現(xiàn)勞動報酬增長與勞動生產(chǎn)效率提高同步。

4、完善薪酬管理制度

GHT公司應(yīng)本著“聘任、管理、考評、薪酬分配一體化”的原則，將薪酬管理制度梳理、整合、補充和完善，緊密各個環(huán)節(jié)的銜接，將管理進行統(tǒng)一規(guī)劃，統(tǒng)一標準，統(tǒng)一由人力資源部管理，重點是完善與薪酬配套的績效考核，以動態(tài)管理增強激勵機制。

二、GHT公司員工薪酬管理方案改進設(shè)計內(nèi)容

(一)設(shè)計崗位評價因素，統(tǒng)一崗位管理，達成定員目標與工資總額掛鉤

改進設(shè)計薪酬管理方案首要明確崗位設(shè)置的原則、建立崗位類別和序列、統(tǒng)一崗位名稱和命名規(guī)則、規(guī)范崗位歸類歸級區(qū)間、編制崗位說明書，對崗位進行重新評價。GHT公司“總經(jīng)理”的業(yè)績按公司利潤貢獻度區(qū)間對應(yīng)的“正職”標準計算得分；“公司副總”按公司正職的0.95系數(shù)計算得分；“總監(jiān)、總工”的業(yè)績按公司正職的0.90系數(shù)計算得分等，部門中“工程、技術(shù)、安監(jiān)、市場”等職能部門負責人正職的業(yè)績按公司正職的0.85系數(shù)計算得分、副職按0.80系數(shù)計算得分等等。分子公司員工直接對應(yīng)本表中的分值進行計算，其中職能人員計分標準為：職能部門“主管”的得分按職能人員的100%計算；“專責”的得分按職能人員的85%計算“；員級”的得分按職能人員的70%計算。當然，崗位評價中的其他因素也采用類似或者相應(yīng)的方法進行賦值和評價，通過賦予分值，衡量重要性，真正將崗位責任與報酬有機結(jié)合起來。

(二)設(shè)計不同層次員工的薪酬構(gòu)成與核算標準，提升薪酬的內(nèi)部穩(wěn)定性

為了發(fā)揮薪酬的激勵效果，對于不同崗位和不同層次的員工薪酬應(yīng)該有所區(qū)別，不應(yīng)該采取同樣的薪酬結(jié)構(gòu)。

(三)設(shè)計薪酬評價因素促進薪等評價，增強薪酬管理的公平性

完成以上兩項后，進入薪等評價，劃分崗位對應(yīng)的薪酬等級，先討論幾個影響薪酬的因素，一共有七大因素，四個因素評價公司，其余三個因素評價員工個體。公司評價的四大因素：第一，市場開發(fā)難度因素，為了鼓勵和指引開拓市場，應(yīng)增加公司在區(qū)內(nèi)、區(qū)外的市場份額。第二，技術(shù)難度與質(zhì)量標準因素，根據(jù)行業(yè)對技術(shù)要求和質(zhì)量批準的企業(yè)獲得的資質(zhì)等級及許可進行評價。第三，安全系數(shù)因素，依據(jù)業(yè)務(wù)危險程度及高危工種劃分。第四，利潤規(guī)模，按照上一年度的利潤規(guī)模對應(yīng)評分。員工個人評價三大因素：第一，技術(shù)職稱、職業(yè)技能、執(zhí)業(yè)資格等。第二，工作環(huán)境因素，例如出差距離、辦公條件與艱苦環(huán)境。第三，工作年限因素，承認員工連續(xù)為公司勞動付出的勞力和貢獻，鼓勵員工繼續(xù)在企業(yè)工作，穩(wěn)定員工隊伍。

(四)建立社會評價數(shù)據(jù)聯(lián)動機制，增強薪酬外部競爭性

1、最低工資標準

在更好地執(zhí)行國家的有關(guān)的法律法規(guī)基礎(chǔ)上，可以將基礎(chǔ)工資與南寧市最低工資標準相掛鉤，浮動式的管理，確保員工在待崗學習時，執(zhí)行的基礎(chǔ)工資也是合法合規(guī)的。

2、居民消費物價指數(shù)（CPI）

薪酬的調(diào)整要考慮物價指數(shù)變化。CPI>3%成為通貨膨脹，CPI>5%成為嚴重通貨膨脹。CPI在合理的區(qū)間，對員工的消費影響不大，薪酬無需調(diào)整，但當CPI超過3%，薪酬將根據(jù)超過的比例對薪酬進行調(diào)整，彌補CPI過高對員工生活的影響。

(五)建立薪酬動態(tài)發(fā)放機制

建立薪酬的動態(tài)發(fā)放機制，可以達到實現(xiàn)GHT公司董事成員、經(jīng)營層（高層）、中層人才的穩(wěn)定。

(六)設(shè)計與薪酬掛鉤的績效考評體系，形成有序的動態(tài)激勵

結(jié)合GHT公司員工構(gòu)成和工作特點建立相應(yīng)的績效考評體系，建立“三點一線”的績效考核體系。首先，依據(jù)公司制定的質(zhì)量目標、環(huán)境目標、職業(yè)安全健康目標，結(jié)合各部門分解的子目標，建立實現(xiàn)公司目標的績效量化考核指標，再層層分解到員工個人，實現(xiàn)個人、部門、公司三點連成一線，提升績效指標設(shè)置的科學性。其次，個人與公司或者集體業(yè)績相掛鉤，體現(xiàn)個人對集體的業(yè)績貢獻度，最后，個人薪酬與個人業(yè)績相掛鉤，體現(xiàn)個人業(yè)績能力?？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^客觀評價員工的工作績效，通過績效與薪酬掛鉤后，通過績效工資引導員工工作積極性提高以及企業(yè)戰(zhàn)略目標達成。

三、總結(jié)與啟示

綜上所述，本次改進設(shè)計在實踐上主要創(chuàng)新點或主要貢獻主要包括：提出崗位評價的七大因素，包括組織影響力、監(jiān)督治理、工作責任范圍、任職資格與條件、工作環(huán)境與條件、利潤貢獻度以及業(yè)績范圍，在一定程度上全面考慮了崗位評價的多維度；提出符合激勵不同崗位、不同層次員工的薪酬類別，還為暫時不達崗位要求的員工設(shè)計了權(quán)任制薪酬，運用不同的薪酬激勵方式，準確衡量不同類型員工的綜合價值；提出薪酬評價因素，包括市場開發(fā)難度、技術(shù)難度與質(zhì)量標準、安全系數(shù)、利潤規(guī)模等四大組織因素，以及技術(shù)職稱、工作環(huán)境、工作年限等三大個人因素，從而更有利于薪等評價的公平性；通過分析行業(yè)的整體水平，提出最低工資標準和居民消費價格指數(shù)在薪酬中的運用，最低工資標準加強薪酬保健因素的功能，居民消費價格指數(shù)的引入，加強了企業(yè)的外部競爭力；提出動態(tài)薪酬發(fā)放機制，通過動態(tài)機制穩(wěn)定企業(yè)核心決策層，有利于企業(yè)管理和發(fā)展的延續(xù)、持續(xù)、向好發(fā)展。

四、結(jié)語

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【關(guān)鍵詞】人力資源 績效管理 分析

1 引言

隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展和對外開放的步伐加快,我國企業(yè)正面臨著日趨激烈的全方位的市場、資金、技術(shù)、知識和人才競爭。然而,無論是哪種競爭,歸根到底都是人才的競爭,是人力資源綜合素質(zhì)的競爭。人力資源作為生產(chǎn)要素,在企業(yè)和社會中已經(jīng)成為企業(yè)創(chuàng)造超常效益和增值的最基本的源泉和動力。在人力資源管理各領(lǐng)域中,績效管理是惟一具有總結(jié)性和承接性的工作,是人力資源管理與開發(fā)的核心,是最具系統(tǒng)性的評價工程。隨著人力資源管理的不斷發(fā)展,績效管理逐漸成為人力資源管理的重要職能和企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

2 績效管理的性質(zhì)和特點

在人力資源管理中,績效管理具有三種特性,即多因性、多維性和動態(tài)性。多因即內(nèi)因和外因,內(nèi)因是職工自身的主觀因素,如員工自身素質(zhì)和技能;外因是指客觀環(huán)境,如形勢和機會?？冃Э梢詮亩喾矫鎭砜己说?針對性的選擇側(cè)重點,如:考核工人可以從任務(wù)完成數(shù)量、質(zhì)量、出勤、消耗材料多少等方面綜合評估。績效管理是可以動態(tài)變化的,考核員工的表現(xiàn)要注重長期性和持久性。

當今許多企業(yè)存在的典型問題就是:專業(yè)知識型人才老化、重要崗位缺少后備補充人才、并伴有特殊技能人才流失等現(xiàn)象?？冃Ч芾砜梢杂行У慕鉀Q這一問題,這恰恰是企業(yè)人力資源管理者應(yīng)盡的職責。現(xiàn)代化的社會進步迅速,環(huán)境復(fù)雜,不是任何一個人單打獨斗便能成功,因此不趕快把下屬培養(yǎng)好,可能連師父的飯碗都不保。因為無法發(fā)揮組織的效能,部門績效不好,主管便要下臺。這不單單是培訓的事情,更應(yīng)該讓績效考核激勵和鞭策員工上下提高競爭和危機意識,不斷豐富知識和提高自身素質(zhì)。在績效考核后,制定相應(yīng)的獎懲措施。懲罰消極怠工、濫竽充數(shù)的員工,并同時獎勵愛崗敬業(yè)、以廠為家的優(yōu)秀員工。如此獎罰分明,必然會在企業(yè)中形成一種正義的風氣,為培養(yǎng)員工的積極性和創(chuàng)造性奠定基礎(chǔ)。如此可以做到最大限度地避免人才流失,提高對企業(yè)的忠誠度?？冃Ч芾砜梢苑€(wěn)定企業(yè)人才,有效的調(diào)動企業(yè)員工的積極性,為企業(yè)盡可能的創(chuàng)造有利價值。

3 績效管理策略

3.1 績效方案設(shè)計

績效管理系統(tǒng)設(shè)計四階段法是當今比較常用的一種績效管理方案設(shè)計。企業(yè)績效管理作為一個完整的人力資源子系統(tǒng),他是由定義績效、績效考評、績效反饋和績效改善四個階段所組成。

在擬訂方案之前,首先明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,了解企業(yè)文化,明確了目標和方向以后,根據(jù)崗位說明書對企業(yè)進行崗位分析,定義績效。

績效考評是績效管理系統(tǒng)的主體部分,表現(xiàn)為在定義績效的基礎(chǔ)上制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。考評方案主要包括考評的內(nèi)容、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結(jié)果的統(tǒng)計處理。其中,選擇合適的考評方法、設(shè)計出可行的考評表格是最關(guān)鍵也是最有難度的工作。

將績效考評的結(jié)果反饋給員工本人,即績效反饋,是為了讓員工正確地認識自我、評估自我?？陀^合理的考評結(jié)果可以真實地說明員工達到組織所期望的標準的程度,其不足之處經(jīng)過分析,便成為有針對性的企業(yè)培新的需求。

績效改善既不僅要提高各級員工的素質(zhì),更重要的要通過員工素質(zhì)的提高,促進和帶動組織整體素質(zhì)和工作績效的提升和發(fā)展。

3.2 績效管理計劃的制定

績效管理的主要目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。實施績效管理,必須把握好旅游企業(yè)的環(huán)境、組織目標和企業(yè)人力資源的能力。以組織目標為依據(jù)制訂出具體的績效計劃。傳統(tǒng)的績效管理中只制訂了一個整體的績效計劃,沒有進行具體的細化,缺乏有效的針對性,因此,在具體的績效執(zhí)行過程中往往會形成執(zhí)行不力的情況出現(xiàn)?？冃в媱澥强冃Ч芾韺嵤┑囊罁?jù)和指南,因此,我們所制訂的績效計劃一定要有針對性和可行性。

績效計劃應(yīng)考慮到員工的能力和潛力,適當予以人事配備,力求將合適的人安排在合適的崗位上。人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵,企業(yè)人力資源績效管理是人力資源管理的核心,它將企業(yè)的宏觀發(fā)展與企業(yè)微觀操作實踐有效地銜接起來,并隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷地進行動態(tài)的調(diào)整。

企業(yè)人力資源績效管理復(fù)雜而完整的系統(tǒng),它并不是一成不變的,是在不斷循環(huán),并需要在企業(yè)的實踐發(fā)展中能動地改進和完善,即具有循環(huán)性和開放性。因此,我們在實施的過程中必須認識到績效管理各個環(huán)節(jié)的緊密關(guān)聯(lián)性績效計劃指導計劃執(zhí)行,績效考核需充分收集績效計劃和績效執(zhí)行情況的信息,而績效考核與評估指導著績效的診斷和改進,同時它們又共同為下一輪的績效計劃制訂提供依據(jù)。

3.3 績效管理考評

實現(xiàn)組織目標是績效管理的宗旨,而績效目標實現(xiàn)與否需要通過績效考評來衡量,因此,績效考評的客觀性公正與考核的全面性就非常重要。在進行績效考評的時候,必須建立嚴格規(guī)范的績效考核體系,在績效考核體系具體設(shè)計時應(yīng)把企業(yè)的戰(zhàn)略目標和績效考核聯(lián)系起來,把企業(yè)的發(fā)展和員工的進步結(jié)合起來,核心在于能夠提升企業(yè)的競爭力?？冃е笜吮仨汅w現(xiàn)出員工工作能力的差異性,注重考核的精度與寬度、考核的方法與技術(shù)等?？冃е笜藨?yīng)分出評價層次, 抓住關(guān)鍵績效指標,要從員工的績效特征中定性出關(guān)鍵成功因素,然后再去發(fā)現(xiàn)哪些指標能有效監(jiān)測這些定性因素, 從而確立有效量化的關(guān)鍵績效指標?？己艘芊从痴麄€企業(yè)績效管理系統(tǒng)價值鏈的運營情況, 而不僅僅反映單個節(jié)點或部門的運營情況。

績效考核中應(yīng)重視對價值鏈業(yè)務(wù)流程的動態(tài)評價,而不僅僅是對靜態(tài)經(jīng)營結(jié)果的考核衡量。因此, 績效考評不僅要具有客觀公正性, 考核范圍的全面性和考核結(jié)果的真實準確性也至關(guān)重要?？冃Э己瞬粌H要考核結(jié)果產(chǎn)出, 也考核流程過程不僅考核收益增長, 也考核潛力增長, 從而保證績效考核的戰(zhàn)略導向。

4 總結(jié)

人力資源管理的各個環(huán)節(jié)對企業(yè)績效的提高有著不同功能的作用,隨著員工的能力、動機、滿意度、忠誠以及獻身精神的變化而增減。在人力資源管理中,激勵方式運用的是否科學合理,對企業(yè)績效的提高產(chǎn)生極大的影響。關(guān)鍵是通過激勵能夠幫助員工實現(xiàn)其內(nèi)心需求的發(fā)展,對不同層次、不同崗位的人員,采取不同的方式,要緊扣員工內(nèi)在心理需求,培養(yǎng)員工對企業(yè)的歸屬感、忠誠感和獻身精神,并著眼于企業(yè)的長久競爭力和獲利能力,這是有效人力資源管理過程中的重要一環(huán)。

參考文獻

[1] 馮洪禮.中小企業(yè)如何有效實施績效管理[j].現(xiàn)代管理科學,2003(5):56-57.

篇3

我國的高職院校經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展，無論是在內(nèi)涵建設(shè)還是在外延建設(shè)上都取得了長足的發(fā)展，招生規(guī)模增長迅猛，辦學空間拓展快速，教職工人數(shù)不斷增多，學校辦學和管理運行成本急劇增加，原有的高度集權(quán)的一級管理模式已無法適應(yīng)學?？焖贁U張的需要，因此，在校生人數(shù)在8000人以上的高職院校大多通過變革內(nèi)部管理體制和運行機制，實施了二級管理體制，轉(zhuǎn)變學校管理職能和角色，將權(quán)力下放，重心下移，充分調(diào)動系部的創(chuàng)造性和積極性。

我國從2009年開始，分三步本文由收集整理逐步實施事業(yè)單位績效工資改革，這是事業(yè)單位的重大人事制度改革，引起了社會的廣泛關(guān)注?？冃ЧべY改革的核心是收入與工作業(yè)績掛鉤，通過績效考核衡量事業(yè)單位工作人員的工作業(yè)績，以績定獎，獎優(yōu)罰劣。因此，對事業(yè)單位工作人員進行科學公正的績效考核，是進一步深化人事制度改革的迫切要求。作為事業(yè)單位的重要組成部分的高職院校，如何對其工作不易量化的行政管理人員進行科學的考核，成為管理中的難點。在二級管理體制下，對高職院校各系部行政管理人員的績效考核變得尤為重要。高職院校二級管理體制的順利運轉(zhuǎn)，以及高職院校核心競爭力的培育，都離不開一支高素質(zhì)、高效率的行政管理人員隊伍。只有根據(jù)高職行政管理人員的工作特點，制定科學合理的考核辦法，客觀、公正地衡量高職院校行政管理人員的績效，進而為其晉升、聘任、獎懲、培訓、辭退以及績效工資改革收入分配等提供準確和科學的依據(jù)，才能從根本上激發(fā)行政人員的工作積極性和主動性，提高工作效率，提升高校整體的運營和管理水平。

一、高職院校二級管理及其行政管理人員績效考核

（一）高職院校二級管理的基本內(nèi)涵。高職院校二級管理是指“高職院校在院（系）二級建制的基礎(chǔ)上，賦予系部一定的職責，并根據(jù)職責需要將部分人權(quán)、財權(quán)、物權(quán)下放，將原有的以職能部門為主體的管理模式變?yōu)橐韵挡繛橹黧w的管理模式，使系部在學?？傮w目標、原則的指導下，擁有足夠的權(quán)力和利益，使其成為一個充滿活力、相對獨立的辦學實體”。這種管理模式的特點是權(quán)力下放，管理重心下移，學院賦予系部更多的自主權(quán)，從而更好地調(diào)動系部工作的自主性和積極性，有力促進資源的整合和學科的發(fā)展，激活辦學活力，有利于教育教學質(zhì)量的提高。

（二）二級管理體制下對高職院校行政管理人員實施績效考核的重要性。高職院校二級管理是一種以財權(quán)下放系部為核心，以指標考核為導向，以學校調(diào)控為保障，以提高辦學水平為目標的一種新的管理模式。在二級管理體制下，學院這一級側(cè)重制定宏觀戰(zhàn)略目標，通過目標管理進行配置資源，并對系部進行指標考核以確保學院總體目標的實現(xiàn)；系部這一級則主要圍繞學學院下達的任務(wù)、目標（通常表現(xiàn)為績效考核指標形式）開展教學、科研、實訓、社會服務(wù)、產(chǎn)學結(jié)合等活動，并享有相應(yīng)的權(quán)力和利益。在這樣的管理模式下，學院大量的人、財、物權(quán)下放至系部，在給系部帶來自主權(quán)的同時，也帶來了巨大的挑戰(zhàn)和壓力，學院對系部的考核最終將落實在各系部對其教職工個人的績效考核上。

同時，為了更好地完成學院下達的績效目標，系部對其包括行政管理在內(nèi)的全體人員提出了更高的要求。二級管理體制下的高職院校行政管理人員，是學校政策的制定者、執(zhí)行者和管理工作的實施者，直接為廣大專任教師和學生服務(wù)，其工作態(tài)度、管理能力和服務(wù)水平直接影響到學校的運轉(zhuǎn)和發(fā)展，因此，系部行政管理人員必須不斷加強學習，圍繞系部的工作目標，站在更高的高度思考問題，更加認真地對待自己的工作，努力提升自己的管理能力和水平，才能較好地勝任本職工作。而要科學公正地衡量出行政管理人員的勝任情況和績效水平，必須建立一套科學的績效考核辦法。

二、二級管理體制高職院校行政管理人員績效考核中存在的主要問題

目前，很多二級管理高職院校都出臺了系部考核辦法、行政管理人員考核辦法、專任教師考核辦法、績效工資收入分配辦法等系列考核制度，對行政管理人員考核的探索在不斷增多，取得了一些成效，但仍有很多高職院校在實行二級管理體制后仍采取原有的、簡單的、籠統(tǒng)的績效考核方法，對行政管理人員的考核缺乏針對性和科學性。

（一）績效考核粗放、籠統(tǒng)，考核效果不明顯。一是大多二級管理高職院校對其行政管理人員的進行績效考核時，往往按照“德、能、勤、績”幾個方面的內(nèi)容對所有行政人員采取同樣的考核內(nèi)容和標準，考核內(nèi)容籠統(tǒng)、含糊，不具體，既不能體現(xiàn)崗位特色，也不與行政管理人員的部門目標相關(guān)，容易變成形式主義，得不到被考核者的認可。二是在考核時，往往把各種類型和層級的行政管理人員放在一起考核，從中評出“優(yōu)秀”等級，導致評分的結(jié)果往往是中層干部普遍高于一般行政人員，一般行政人員又普遍高于工勤技能人員，“優(yōu)秀”等級絕大多落在了中層領(lǐng)導干部身上。不同類型和層次的行政管理人員在工作性質(zhì)和工作內(nèi)容等方面存在很大差異，對他們績效衡量標準應(yīng)有所不同，放在一起考核實在有失公平，引發(fā)了被考核者的不公平感。

（二）考核指標不科學，與崗位職責和部門目標相脫節(jié)。目前，我國高職院校的編制普遍嚴重不足，由于編制數(shù)的限制，高職院校的人手嚴重不足，相對專任教師更缺乏的行政管理人員則常常是一人身兼數(shù)職，工作十分辛苦，系部對行政管理人員的要求也不像對專任教師那么高，容易忽視行政管理人員的崗位分析和崗位職責梳理，崗位職責不夠明確，對行政管理人員的考核也沒有那么關(guān)注，沒有基于其崗位職責來制定具體的、有針對性的績效考核指標，使得行政管理人員的績效考核與其實際工作內(nèi)容相脫節(jié)，影響了績效考核的有效性。

（三）考核主體選擇不恰當，考核結(jié)果失真。由于15%的“優(yōu)秀”名額不多，為了方便考核評出“優(yōu)秀”人員，很多二級管理高職院校在對行政管理人員進行考核時，通常把業(yè)務(wù)相似或工作聯(lián)系緊密的幾個部門的行政管理人員放在一組考核，由于考核評分主體來自不同部門，跨部門的被考核者也不具有可比性，且對相互的工作業(yè)績和工作能力并不十分了解，考核起來難以操作，通常的做法有兩種：一種是同一組的所有行政管理人員相互評分；另一種是同一組的人大家投票，選出“優(yōu)秀”等級的人員，剩下的人員都評為“合格”，特別不勝任工作的由本部門領(lǐng)導提出評為“不合格”。這兩種做法都是極不科學、不合理的，考核的結(jié)果自然會失真，難以做到客觀和公正。結(jié)果往往是那些人緣好關(guān)系好的人，即使工作表現(xiàn)不那么努力，也能得到“優(yōu)秀”，而那些工作能力強、業(yè)績突出的但由于不被其他部門的人所了解，卻得不了“優(yōu)秀”。同時，部門領(lǐng)導才是最重要的評分主體，對行政管理人員的工作最具有發(fā)言權(quán)和考核權(quán)，而上述兩種做法都大大削弱了部門領(lǐng)導的評分，不利于部門的管理和系部領(lǐng)導對其下屬行政管理人員的工作調(diào)動和激勵。

（四）績效溝通與考核結(jié)果反饋環(huán)節(jié)薄弱，績效改進被忽視。二級管理體制下的高職院校，作為“考官”的系部管理層，從以前的被考核者角色轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的考核者角色，卻往往由于對績效考核的認識和對科學績效考核方法技巧的掌握不夠，使其無法較好地運用績效管理工具，在績效考核指標分解、下達績效考核計劃、績效溝通、績效考核結(jié)果反饋以及績效改進等方面都有欠缺，無法對下屬進行有效的績效輔導，致使行政管理人員的績效考核效果不佳，行政管理人員的工作能力和服務(wù)態(tài)度不能得到持續(xù)改進和提升。

三、二級管理體制下高職院校行政管理人員績效考核的對策

（一）基于部門目標和崗位職責，構(gòu)建科學的行政管理人員績效考核指標體系。在二級管理體制下，學院非常注重通過指標考核加強對系部的監(jiān)控和管理，以確保學院總體戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為此，學院會將制定好的年度總體戰(zhàn)略目標分解成具體的系部考核指標，對系部進行部門考核，發(fā)揮績效考核的導向和杠桿作用。作為系部重要組成部分的行政管理人員，對他們的績效考核理所當然應(yīng)將系部的考核指標按照行政隸屬關(guān)系進行層層分解，結(jié)合崗位職責細化成個人的績效考核指標，由此構(gòu)建行政管理人員的績效考核指標體系。行政管理人員績效考核指標制定過程主要包括以下幾個步驟：一是收集與崗位相關(guān)的資料信息，明確崗位職責?？梢詮穆殑?wù)（崗位）說明書、組織機構(gòu)文字材料、員工工作日志、工作總結(jié)等方面收集查找關(guān)于崗位描述的信息資料，進而明確崗位職責。二是針對具體崗位職責，利用頭腦風暴法，由專業(yè)人士找出影響其績效的關(guān)鍵職責和關(guān)鍵任務(wù)（事件）。三是根據(jù)關(guān)鍵職責和關(guān)鍵任務(wù)（事件），逐項進一步分解提煉更細化的關(guān)鍵績效指標。四是將初步形成的行政管理人員績效考核指標體系報系部管理層研究、修改。五是將系部行政管理人員績效考核指標體系返回本人征求意見，進一步完善。六是將再次修改完善后的考核指標體系下發(fā)實施。

（二）實行分層分類績效考核，確?？己说墓浴６壒芾砀呗氃盒？筛鶕?jù)職務(wù)層級、工作性質(zhì)和特點等將行政管理人員劃分為中層干部、一般行政管理人員、工勤人員三大類人員，分別設(shè)定不同的考核內(nèi)容，制定不同的評分標準，選擇不同的評分主體，進行有差別的績效考核。在考核內(nèi)容上，中層干部應(yīng)側(cè)重于管理能力、工作業(yè)績、改革創(chuàng)新等內(nèi)容的考核，一般行政管理人員應(yīng)側(cè)重于履職能力、工作質(zhì)量、執(zhí)行力、服務(wù)水平等內(nèi)容的考核，工勤人員則應(yīng)側(cè)重于工作數(shù)量和質(zhì)量、服務(wù)滿意度、執(zhí)行力等內(nèi)容的考核。此外，在考核方式上應(yīng)形式多樣化，可根據(jù)被考核者的工作特點采取切實可行的考核方式組合。

筆者長期從事績效管理工作，結(jié)合實際工作設(shè)計了行政管理人員分層分類考核方案，并在實踐中進行了運用，取得了較好的效果。此考核方案首先將二級管理體制下高職院校行政管理人員劃分為中層領(lǐng)導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員，實施分類考核，然后根據(jù)各類人員的考核結(jié)果分別排序，確定“優(yōu)秀”等級。如表1所示，中層領(lǐng)導干部的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”、“所在部門考評”和“述職述廉測評”等四項內(nèi)容，所占權(quán)重分別為25%、5%、40%、30%；一般行政管理人員的考核主要包括“工作滿意度測評”、“科研成果”和“所在部門考評”等三項內(nèi)容，所占權(quán)重分別為65%、5%、30%；工勤人員的考核主要包括“工作滿意度測評”和“所在部門考評”兩項內(nèi)容，所占權(quán)重分別為70%和30%。

（三）慎重選擇考核評分主體，增強考核的有效性。在績效考

核中，評價主體的選擇十分關(guān)鍵，一般遵循“對誰負責、受誰考評”的原則。首先，要慎重選擇考核評價主體?？己嗽u價主體既不能太單一，但也不是越多越好，應(yīng)適當選取那些熟悉被考核者工作情況的人，通常包括學院領(lǐng)導、中層干部、部門領(lǐng)導、專任教師、行政管理人員、工勤人員等了解被考核者工作情況的人等。其次，應(yīng)合理確定各考核評價主體評分所占權(quán)重。不同的考核評價主體對被考核者的考核權(quán)限和影響力是不同的，應(yīng)根據(jù)評分主體對被考核者工作的了解程度，以及管理關(guān)系的緊密程度等因素賦予恰當?shù)臋?quán)重，增強績效考核的科學性和合理性。

以上述設(shè)計方案為例，在“工作滿意度測評”項目中（具體見表2），中層領(lǐng)導干部、一般行政管理人員和工勤人員三類人員的考核評價主體及其權(quán)重均有所不同。中層領(lǐng)導干部“工作滿意度測評”的評分主體，主要由專任教師、一般行政管理人員和工勤人員三類人員構(gòu)成，權(quán)重分別為40%、40%、20%；一般行政管理人員“工作滿意度測評”的評分主體，主要由分管院領(lǐng)導、中層領(lǐng)導干部、專任教師、一般行政管理人員和工勤人員五類人員構(gòu)成，權(quán)重分別為10%、30%、25%、25%、10%；工勤人員“工作滿意度測評”的評分主體構(gòu)成與一般行政管理人員的相同，權(quán)重分別為10%、20%、30%、30%、10%。

篇4

[Abstract]In order to optimize the human resource，improve the quality of the workforce，"5S" management method is used to People′s Hospital of Daxing District to analyze of present situation of human resource of hospital，and make out corresponding optimal measures，and realize that various personal work by post and examining.Through using the "5S" management method to hackle human resources in our hospital，then the work can be accomplished successful and the talent of everyone can be developed fully，so that we find the best match between people and work.

[Key words]“5S” management；Human resources management；Analyze；Optimize；Accouplement

“5S” 管理是整理（seiri）、整頓（seiton）、清掃（seisou）、清潔（seiketsu）、素質(zhì)教育（shitsuke）5個管理工作的簡稱[1]?！?S”作為一種先進的管理方法，重點是創(chuàng)造工作高效率和整潔的工作環(huán)境，提升醫(yī)護人員素養(yǎng)[2]。北京市大興區(qū)人民醫(yī)院通過開展“5S”系列管理活?櫻?實現(xiàn)了對工作質(zhì)量、患者安全、管理效能和職工素養(yǎng)的提升。醫(yī)院成立“5S”課題工作小組，在總結(jié)各項工作成果的基礎(chǔ)上，大膽嘗將“5S”管理應(yīng)用于醫(yī)院的人力資源管理中。

1醫(yī)院人力資源的重要性

1.1 人力資源概述

人力資源（human resource）一詞最早由美國當代著名管理學家彼得?德魯克于1954年在《管理實踐》一書中提出。與其他資源相比，人力資源具有特殊性：主觀性、能動性、創(chuàng)造性、再生性等。在經(jīng)濟活動中，人力資源決定著其他資源的使用效率，是經(jīng)濟活動中唯一具有創(chuàng)造性作用的資源，對于組織發(fā)展、進取和創(chuàng)新具有極其重要影響作用。人力資源是人本身所具備的學識、智力、體力、觀念、技術(shù)等內(nèi)在能力綜合體現(xiàn)，在管理諸要素中，人力資源是最重要的要素[3]。

1.2醫(yī)院人力資源

現(xiàn)代醫(yī)院管理是以人力資源為核心的管理，控制人才的流失，科學地使用人才就是管理的核心[4]。醫(yī)院的人力資源是指為完成醫(yī)院各項任務(wù)，在醫(yī)療、護理、檢驗等各種活動中所投入的人員總和，其中人力是最重要、最核心的資源，人的主動性、創(chuàng)造性及技術(shù)水平的發(fā)揮，是醫(yī)院活力的源泉和發(fā)展的基礎(chǔ)[5]，因此，人力資源對于醫(yī)院這樣的特殊組織來說，是任何資源都不可替代的，是醫(yī)院能否發(fā)展壯大和取得進步的核心資源。

2醫(yī)院人力資源類別和結(jié)構(gòu)

2.1 醫(yī)院人力資源類別

按照專業(yè)技術(shù)分類，醫(yī)院人力資源可分為衛(wèi)生技術(shù)人員、其他技術(shù)人員、管理人員以及工勤技能人員四類，其中衛(wèi)生技術(shù)人員包括執(zhí)業(yè)醫(yī)師、執(zhí)業(yè)助理醫(yī)師、注冊護士、藥師（士）、影像技師（士）等，其他技術(shù)人員指從事醫(yī)療設(shè)備維修、會計核算、經(jīng)濟運營、信息建設(shè)、文化宣傳等技術(shù)工作的非衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員，管理人員是擔任醫(yī)院領(lǐng)導職責或醫(yī)院管理任務(wù)的人員，工勤技能人員指承擔技能操作和維護等職責的工作人員。

2.2醫(yī)院人力資源數(shù)量和結(jié)構(gòu)

醫(yī)院人力資源數(shù)量主要指在職職工人數(shù)（包括專業(yè)技術(shù)人員），在職職工分為編內(nèi)、編外人員（合同制人員、臨時工），人力資源結(jié)構(gòu)主要指在職工的職稱和學歷結(jié)構(gòu)。以我院為例，對現(xiàn)有人員數(shù)量和結(jié)構(gòu)進行分析。2016年，醫(yī)院在職職工2178名，在編人員1615名、編外人員563名；其中：衛(wèi)生專業(yè)技術(shù)人員1890名，占總數(shù)的86.78%。醫(yī)院職工職稱和學歷結(jié)構(gòu)見表1。

3應(yīng)用“5S”分析醫(yī)院人力資源管理

1S-整理，區(qū)分“要”與“不要”的東西，對“不要”的東西進行處理。人力資源管理的1S是對人力資源管理進行梳理：第一，梳理人員，劃分人員類別，進行任職評定，建立人才檔案管理庫；第二，梳理制度，找出存在問題，制訂相應(yīng)解決措施，保持職工工作的積極性；第三，優(yōu)化組織，從實際工作出發(fā)，減少不必要的人員配置，提高組織工作的效率，使醫(yī)院人力資源配置更加科學合理。

2S-整頓，把要的東西按規(guī)定放置，定點擺放整齊，明確標識。人力資源管理的2S是進行崗位評價和績效考核：第一，按照工作內(nèi)容劃分崗位，明確崗位職責，結(jié)合工作數(shù)量和勞動強度，合理配置相應(yīng)人員，實現(xiàn)醫(yī)生、護士、管理、工勤等各類人員按崗就位、按職履責；第二，制訂科學合理的考核方案，通過考核結(jié)果，掌握職工的工作能力、效率、態(tài)度、成績等，把每一位員工放到最合適的崗位，充分挖掘和發(fā)揮職工的最大作用。

3S-清掃，清除工作場所內(nèi)臟污，設(shè)備異常馬上修理，并防止污染發(fā)生。人力資源管理的3S是加強對醫(yī)院職工的培訓和考核：第一，結(jié)合崗位工作需要組織開展職工培訓與教育，不但要把學知識、學技術(shù)作為培訓的重要內(nèi)容，還要把學人、學事作為教育的重要內(nèi)容，將良好的道德教育融入學習型醫(yī)院創(chuàng)建之中，全面提高職工素質(zhì)；第二，在崗位設(shè)置和聘用的基礎(chǔ)上，建立科學合理的績效考核機制，優(yōu)化薪酬分配制度，實現(xiàn)多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得，發(fā)揮績效考核“指揮棒”的作用，提高職工工作積極性。

4S-清潔，對上面3S的工作進行制度化，規(guī)范化，形成工作機制，并維持效果。人力資源管理的4S是要做到以身作責、切實落實：第一，以身作責就是要求醫(yī)院的人力資源管理者主動干事、勤于干事、善于干事，在嚴格按照制度辦事的同時，靈活處理各類特殊問題；第二，要貫徹落實各項制度，把人力資源管理制度落到實處，把各項工作舉措融入到醫(yī)院的文化建設(shè)中。

5S-素養(yǎng)，按規(guī)定辦事，養(yǎng)成好習慣。人力資源管理的5S是做好制度建設(shè)與文化建設(shè)：第一，做好人力資源管理的制度化建設(shè)，健全完善各項管理制度并及時更新，做到有法可依、有規(guī)可循、有據(jù)可查；第二，在制度建設(shè)的基礎(chǔ)上做好醫(yī)院文化建設(shè)，引導職工樹立正確的工作價值觀，著力培養(yǎng)職工積極向上工作態(tài)度，建立醫(yī)院自己的文化理念，推進醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略的實施。

4 “5S”應(yīng)用人力資源管理的幾項措施

4.1 人員梳理

對醫(yī)院現(xiàn)有職工按照專業(yè)技術(shù)人員、管理人員、工勤技能人員等進行分類，建立各類人員檔案管理庫，根據(jù)專業(yè)技術(shù)資格、職稱、學歷等進行任職評定，通過評定的人員方可上崗工作，保障職工隊伍整體素質(zhì)。任職評定工作由醫(yī)院人事部門聯(lián)合醫(yī)務(wù)科、護理部、科教科等相關(guān)部門從職業(yè)資格和專業(yè)技術(shù)能力要求等方面制訂任職評定工作方案并負責實施。

4.2 制度梳理

對醫(yī)院現(xiàn)有人力資源管理制度進行梳理，從人力資源規(guī)劃、招聘與配置、培訓與開發(fā)、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關(guān)系等各個方面著手，查找存在的問題，根據(jù)政策法規(guī)修訂完善各項制度，搭建人力資源管理制度體系，使各項管理措施與時俱進，既維護職工勞動的合法權(quán)益，還能調(diào)動職工工作的積極性，保障醫(yī)院各項工作的順利開展和實施。

4.3 按崗聘用

崗位分析是現(xiàn)代人力資源管理所有職能（人力資源獲取、整合、保持與激勵、控制與調(diào)整、開發(fā)等）工作的基礎(chǔ)和前提[6]。衛(wèi)生機構(gòu)崗位設(shè)置非常關(guān)鍵， 因為它不但合理調(diào)配了醫(yī)療服務(wù)資源，也優(yōu)化了人力資源配備[7]。對醫(yī)院現(xiàn)有崗位進行工作分析，根據(jù)實際工作和醫(yī)院未來發(fā)展需要設(shè)置工作崗位（包括類別和職級）， 建立相應(yīng)的崗位編制測算模型，其中臨床科室建立“基于編制床位數(shù)配比模型”、“基于醫(yī)護一體化配比模型”；在門診醫(yī)技科室建立“基于工作量的醫(yī)技人員配比模型”；在行政后勤部門建立“基于崗位工作量的行政后勤人員配比模型”[8]；撰寫崗位說明書，根據(jù)崗位說明書和工作內(nèi)容聘用相應(yīng)人員，實現(xiàn)對專業(yè)技術(shù)人員的動態(tài)管理，創(chuàng)造人才脫穎而出的環(huán)境和條件，從而增強專業(yè)技術(shù)人員的危機感、責任感和競爭意識，激發(fā)專業(yè)技術(shù)人員學技術(shù)、鉆業(yè)務(wù)、積極進取、努力工作的精神，為人才梯隊建設(shè)服務(wù)[9]。

4.4 培訓考核

建立崗位培訓和考核機制。實施基于崗位需求的員工培訓管理體系，能有效地提高員工的專業(yè)技術(shù)水平，增強員工綜合服務(wù)能力[10]。首先，根據(jù)人員類別和任職條件制定相應(yīng)的培訓方案和培訓計劃，定期組織相關(guān)部門對在崗人員進行培訓，保障在崗人員的技術(shù)水平和工作素養(yǎng)，并制定相應(yīng)獎勵機制鼓勵在崗人員開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)。其次，結(jié)合崗位說明書和工作職務(wù)，對臨床、醫(yī)技人員實行“末位考核”[11]，對護理人員實行分級考核，對新技術(shù)、新項目、重大醫(yī)療成果的參與者給與表彰和鼓勵。最后，制定績效考核工作管理辦法，建立適應(yīng)崗位聘用的薪酬制度，調(diào)動醫(yī)院各類、各級人員工作的積極性和主動性。

4.5 長效機制

通過人員梳理、制度梳理、按崗聘用和培訓考核四項舉措，建立人力資源管理體系，將制度建設(shè)與實際工作緊密結(jié)合，形成行之有效的管理措施并嚴格落實，進行專業(yè)技術(shù)能力考核與評價，不斷優(yōu)化職工隊伍，最大限度的挖掘和開發(fā)職工的工作潛力，增強醫(yī)院的核心競爭力，提升醫(yī)院整體實力。

4.6 規(guī)范管理

在以上工作基礎(chǔ)上，形成良好的人員管理機制，實現(xiàn)全院按制度辦事，用制度管人的工作模式。在制度建設(shè)的基礎(chǔ)上做好醫(yī)院文化建設(shè)，引導職工樹立正確的價值觀，做好職工的職業(yè)規(guī)劃，鼓勵職工積極向上，促進醫(yī)院人力資源管理戰(zhàn)略的實施。同時，人員管理工作的規(guī)范，為實現(xiàn)“同崗?fù)酵觥钡於肆己玫墓ぷ骰A(chǔ)。隨著事業(yè)單位保險制度改革工作的深入開展，“同崗?fù)酵觥辈荒軆H體現(xiàn)在績效激勵部分，編外人員的工資部分也應(yīng)向在編人員靠攏，逐步實現(xiàn)“同崗?fù)酵觥薄?/p>

5小結(jié)

篇5

【關(guān)鍵詞】鐵路 運輸企業(yè) 人力資源 探討

鐵路運輸企業(yè)是大型的國有企業(yè),黨的十六大以來,特別是黨的十七大之后,鐵路進入了加速發(fā)展的黃金時期,在科學發(fā)展觀的指引和鐵道部的正確領(lǐng)導下,鐵路運輸企業(yè)創(chuàng)新科技,推進管理體制改革,加快現(xiàn)代化建設(shè)步伐,在路網(wǎng)建設(shè)、技術(shù)裝備、經(jīng)營管理、服務(wù)體系等方面都取得了長足的進步。在鐵路現(xiàn)代化水平不斷提高的同時,對人的要求也越來越高,但是,鐵路企業(yè)的人力資源管理水平發(fā)展緩慢,甚至成為影響企業(yè)發(fā)展的一個重要因素?，F(xiàn)就這一問題作膚淺的探討。

1 鐵路運輸企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.1 配置不科學

配置不科學、結(jié)構(gòu)不合理、缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃仍是鐵路運輸企業(yè)人力資源管理存在的主要問題,主要表現(xiàn)在隊伍結(jié)構(gòu)比例失調(diào),高技能人才缺乏、“一線緊、二線松、三線腫”的現(xiàn)象明顯。截止 2007年,鐵路企業(yè)管理人員總量為26.1萬人,占全部職工的比重為12.7%,其中專業(yè)技術(shù)人員為144624人,占全部職工的比重為7.1%;生產(chǎn)人員共計1450803人,占全部職工總量的70.8%,其中工人技師、高級技師等高技能人才29350人,僅占生產(chǎn)人員的2.0 %;服務(wù)人員和其他人員為142585人,占全部職工總量的7.0%;內(nèi)部退養(yǎng)、長學、長休、外出勞務(wù)人員等長期不能上班的非在崗人員共有194807人,占職工總量的9.5%。在人員配置上,普通型的人員富余,專業(yè)技術(shù)人員、高技能人才不足;在人員結(jié)構(gòu)上,機關(guān)、后勤服務(wù)人員富余,生產(chǎn)崗位人員緊張,特別是高技能人才和關(guān)鍵生產(chǎn)崗位人員更是不足。

1.2 缺乏吸引力

當前,國家經(jīng)濟體制改革不斷深化,鐵路運輸企業(yè)作為“鐵老大”的各種優(yōu)勢條件已然喪失,與非國企比較,收入偏低、用人機制不活以及激勵手段乏力等問題明顯。一是選人用人機制保守,人才難以脫穎而出。二是分配制度僵化,人才難以體現(xiàn)出其價值屬性。三是工作內(nèi)容單調(diào),個人專長難以發(fā)揮。四是工作地點分散,工作條件艱苦,影響人才效能的發(fā)揮。五是就業(yè)渠道多樣化,影響人才長期勞動關(guān)系的形成。

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展和勞動用工制度的變革,人力資源可以在更廣大的空間里自由選擇。近些年來,鐵路企業(yè)吸引人才乏力,優(yōu)秀大學畢業(yè)生往往不把鐵路企業(yè)作為其就業(yè)和發(fā)展方向,有的大學生錄用不到半年就放棄鐵路工作,致使鐵路企業(yè)人才匱乏。

1.3 凝聚力不強

雖然市場競爭激烈,鐵路運輸企業(yè)對人才的依賴程度越來越明顯,對人的因素越來越重視,但由于機制不完善,經(jīng)營權(quán)和所有權(quán)分離,經(jīng)營者、專業(yè)技術(shù)人員、高級技能人才和生產(chǎn)人員與企業(yè)之間沒有形成利益共同體,企業(yè)經(jīng)營的好壞與自己的收入沒有直接關(guān)系。在管理上,企業(yè)為確保運輸安全和生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)完成,對職工又往往采取高壓態(tài)勢,考核得嚴,管理得緊,忽視職工對社交、尊重和自我實現(xiàn)的需要,忽視職工對豐富工作經(jīng)驗,提升靈活就業(yè)能力、實現(xiàn)心理成就感的職業(yè)生涯規(guī)劃需要。從而造成經(jīng)營管理者、專業(yè)技術(shù)人員、高級技能人才和生產(chǎn)一線人員缺乏工作責任感和緊迫感。

1.4 進取心不足

鐵路企業(yè)實行了以撤消分局、撤并站段為主的管理體制改革和生產(chǎn)力布局調(diào)整,為推行集約化管理、提高管理效能奠定了基礎(chǔ)。通過改革,減少了大量的管理崗位。但由于干部人事制度和工資分配制度未作相應(yīng)調(diào)整,被精簡的人員仍保留干部身份,占有干部名額,享受原崗位工資待遇,而工作能力強、表現(xiàn)優(yōu)秀的職工卻難以選拔到管理崗位,有的既使從事管理工作,卻也因不是干部身份而不能享受相應(yīng)的工資、福利待遇。再如,專業(yè)技術(shù)人員、高級技能人才沒有得到真正的重視。鐵路企業(yè)實行了專業(yè)技術(shù)和高技能人才崗位聘任制改革,但也只是略微提高了津貼標準,在工資、福利、培訓、職業(yè)發(fā)展等方面沒有實質(zhì)性改變,反而受專業(yè)技術(shù)和高技能人才崗位設(shè)置數(shù)量限制,致使有的職工取得了技術(shù)資格也不能聘任技術(shù)職務(wù),阻礙了人才發(fā)展,削弱了職工學技術(shù)、鉆業(yè)務(wù)的積極性。

2 對策研究

2.1 樹立戰(zhàn)略性人力資源管理理念

戰(zhàn)略性人力資源管理是系統(tǒng)的把企業(yè)人力資源管理同企業(yè)戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來,通過有計劃的人力資源開發(fā)與管理活動,增強企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。人力資源管理要與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃各階段目標相聯(lián)系,就要定期對人的技能、知識進行評估,制定培訓計劃,提供深入的績效評價,準確判斷各類人員的崗位勝任能力,從而將人力資源管理滲透到企業(yè)運營流程中,使人力資源管理成為推動企業(yè)前進的重要力量。

鐵路運輸企業(yè)人力資源管理部門應(yīng)及時掌握國家鐵路發(fā)展規(guī)劃,積極參與企業(yè)戰(zhàn)略決策,要充分發(fā)揮監(jiān)督、控制、反饋和調(diào)整組織人力資源等管理職能,特別是當前鐵路高速發(fā)展,大規(guī)模鐵路新線投產(chǎn)建設(shè)的情況下,更要提前制定符合新線運營和客貨運輸工作量增長等因素變化的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃,從而為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)發(fā)揮作用。

2.2 構(gòu)建新型的人力資源管理模式

傳統(tǒng)的人事管理,由人事、勞資、教育等管理部門負責,是行政命令的“執(zhí)行者”,是企業(yè)的“中介者”服務(wù)于其他部門。現(xiàn)代人力資源管理的任務(wù)是要通過一系列的活動來改善企業(yè)生產(chǎn)效率、提高服務(wù)質(zhì)量和幫助員工發(fā)展,從而提高企業(yè)效益。要實現(xiàn)這一任務(wù),人力資源部門負有招募雇用、培訓發(fā)展、薪酬福利、員工關(guān)系、人事記錄、健康安全、戰(zhàn)略規(guī)劃等職能,而且各個職能要相互關(guān)聯(lián),統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

目前,鐵路運輸企業(yè)人事、勞資、教育、社保等部門各自為陣,自成一體,職能交叉,多頭管理、模糊管理現(xiàn)象嚴重,影響工作效率和企業(yè)效益。因此,應(yīng)將目前的人事部門、勞資部門、職工教育部門、社會保險部門、勞動安全和衛(wèi)生等部門進行合并,取消干部、工人的身份界限,改變培訓、使用和待遇分家狀況,從而形成合力,最大限度地發(fā)揮人力資源管理效能。

在管理方式上,人力資源管理也不僅僅是人力資源管理部門的責任,每個管理者都應(yīng)是人力資源管理的參與者,人的管理應(yīng)分散到企業(yè)中每個管理者甚至是每一個職工身上。每個領(lǐng)導者都要掌握相關(guān)的人力資源管理知識,要懂得了解職工的需要、需求及其心理變化,從而激發(fā)職工的主動性和創(chuàng)造性,推動企業(yè)發(fā)展。

2.3 建立科學的選人用人機制

要使企業(yè)發(fā)展,就必須有一個能讓人才脫穎而出,讓人才自由競爭的選賢任能機制,就必須建立一個公正、公開、透明、科學的選人用人制度。首先要引入競爭機制,要讓每一個符合條件的人都可以有公平的機會參與競爭。再則要明確用人標準,細化選人用人條件。對知識、技能、工作閱歷、智慧水平、溝通決策能力等都要作出具體規(guī)定,使符合條件的人對號入座,不符合條件的人明確努力的方向。三是要公開選人用人的決定過程,杜絕暗箱操作,從而避免和消除人們的懷疑,并可以提高被任用人員的公信力。四是要建立定期評估和用人失誤的責任追究制度,要改變用人權(quán)力高度集中的弊端,減少用人上的失誤。這樣,不僅能使優(yōu)秀人才脫穎而出,而且也可以堵住任人唯親、因人設(shè)崗的門徑。

2.4 完善激勵和約束機制

目前,人員流動困難、能進不能出、能上不能下的弊端在鐵路企業(yè)仍然存在。鐵路企業(yè)職工普遍認為自己從事的這份工作仍然是“鐵飯碗”,雖然工資收入不高,但只要不觸犯法律,不發(fā)生重大錯誤,企業(yè)就不能與自己解除勞動合同,也不能對自己做出嚴重的處理,工作表現(xiàn)好不好、績效高不高對自己的影響不大。因此,如何設(shè)置科學的激勵和約束機制,激發(fā)職工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性就顯得尤為重要。

鐵路企業(yè)是一個大的聯(lián)動機,實行高度集中、統(tǒng)一指揮的管理方式,必須嚴格執(zhí)行“鐵的紀律”,各個工作環(huán)節(jié)都有嚴格的規(guī)章制度進行控制,因此,有必要建立日常工作績效考核和特殊貢獻記錄考核相結(jié)合的考核方法。通過日常工作績效考核,可以按照不同的工作性質(zhì)確立相應(yīng)的工作定額,根據(jù)職工完成任務(wù)、安全生產(chǎn)、“兩紀一化”、路風建設(shè)、遵紀守法等方面的情況,定期給出相應(yīng)等級的評定,并將職工個人績效納入計算機數(shù)據(jù)庫管理,作為工資分配、晉升、獎懲、勞動合同續(xù)簽等方面的考核依據(jù)。特殊貢獻記錄考核則是將職工在科技創(chuàng)新、改善企業(yè)管理、防止運輸生產(chǎn)事故、維護社會治安以及防洪搶險和救災(zāi)救援等方面作出特殊貢獻的記錄在案,作為對優(yōu)秀職工個人能力的認可,作為企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)。同時要將考核結(jié)果及時反饋給職工和提供給相關(guān)管理者,要讓職工清楚知道自己好在什么地方,充分肯定職工的優(yōu)點,明確指出差在什么地方,及時提出改進意見和建議。

鐵路企業(yè)運輸任務(wù)的完成存在著季節(jié)性、時間性差異,同時還受國家和地方經(jīng)濟環(huán)境因素影響,因此,企業(yè)應(yīng)充分考慮非職工本人原因影響績效的因素,特別是在個人績效與工資收入掛鉤的情況下,不能將工作量不飽滿造成的業(yè)績下降全部轉(zhuǎn)嫁給生產(chǎn)職工個人,而應(yīng)由企業(yè)整體共同承擔,管理人員、專業(yè)技術(shù)人員、后勤服務(wù)人員等各類人員均應(yīng)承受經(jīng)營效益不良所帶來的收入下降等不良后果,從而形成經(jīng)營者、管理者、專業(yè)技術(shù)人員和職工的利益共同體,以激勵企業(yè)全體人員共同推動企業(yè)發(fā)展。

2.5 建立一體化培訓機制

全員性、終身性、多樣性、計劃性是當今世界的培訓發(fā)展趨勢。發(fā)達企業(yè)都十分重視職工培訓,培訓費用占到公司總支出的3%左右。鐵路運輸企業(yè)一直以來注重開展職工培訓,而且也設(shè)定有專門的培訓經(jīng)費,但培訓的效果卻與鐵路發(fā)展需要存在一定差距。其原因除了培訓方案、方式方法等問題外,培訓與使用、待遇沒有做到有機的結(jié)合是一個主要原因。鐵路企業(yè)管理人員培訓由人事部門負責,生產(chǎn)人員培訓由職工教育部門負責,職工的使用和待遇的確定則由勞動工資部門負責,互相之間缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和協(xié)調(diào)機制,常常是為了培訓而培訓。培訓部門定方案,勞資部門抽人員,但由于崗位人員緊張,培訓期間個人工資減少、企業(yè)工資支出增加,以及培訓方法枯燥等原因,造成業(yè)務(wù)骨干單位不肯選派、職工本人不愿參加,而平時表現(xiàn)不好,素質(zhì)不高,出工不出力的人員卻經(jīng)常成為培訓對象,有的成為培訓專業(yè)戶,影響了企業(yè)和職工發(fā)展。為此,要使培訓切實有效,還必須真正建立起培訓、使用、待遇一體化機制,將培訓視為企業(yè)的義務(wù)和職工的權(quán)力,視為人力資源管理的重要內(nèi)容,從制度上增強職工對培訓的認同感,激勵職工自覺參加培訓,使其積極、主動地提高技能水平,從而為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標作出貢獻。

3 結(jié)束語

樹立人力資源管理理念,采取積極有效的人力資源管理策略,實現(xiàn)優(yōu)秀的人力資源配置,必將為促進鐵路企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè),推動鐵路企業(yè)又好又快發(fā)展,為企業(yè)在市場經(jīng)濟的大潮中立于不敗之地作出重要貢獻。

參考文獻

篇6

關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)人工成本措施

一、部分建筑施工企業(yè)人工成本管理的現(xiàn)狀及存在的問題

人工成本管理雖然已經(jīng)成為國外企業(yè)管理中的一個比較成熟的領(lǐng)域，但是由于我國受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟的影響,目前，部分建筑施工企業(yè)的成本管理特別是人工成本管理仍然不適應(yīng)當前市場競爭的需要,主要存在以下方面的問題：

（一）經(jīng)營管理者人工成本管理意識淡薄，忽視人工成本管理的過程控制。

許多的企業(yè)經(jīng)營者將主要的精力用在開發(fā)市場、擴大再生產(chǎn)上，對降低人工成本、提高經(jīng)濟效益方面沒有真正地落到實處，大多是提在嘴邊的一句空話、套話。有的管理者還一度以降低員工勞動報酬為主要手段來控制人工成本，對人工成本管理沒有足夠的意識，觀念滯后，對如何搞活企業(yè)內(nèi)部分配，用有限的資金最大限度地調(diào)動職工生產(chǎn)積極性，用最少的投入創(chuàng)造最大的人工成本效益方面卻沒有引起足夠的重視，不能真正實現(xiàn)企業(yè)效益與員工收入同向增長的目標。

（二）未標準化用工，人員配置盲目。

按照人工成本的構(gòu)成權(quán)重，工資總額占人工成本總額的比重最大，因此,要降低人工成本，首先要做好每個施工項目的定員編制工作。人員的配置，應(yīng)按照施工項目規(guī)模的大小、施工組織、施工方式的不同，并參照科學合理的用工標準文件來確定。但是目前部分建筑施工企業(yè)沒有建立標準化用工體系，沒有按標準化用工文件來配置勞動力，一個項目中標后，一般是由項目策劃小組成員根據(jù)經(jīng)驗和感覺來配置的，項目人員配置盲目，定員定崗無參照標準。由于人員配置存在隨意性，所以在項目需要增加人員時，人力資源部門無法有效控制。另一方面,長期以來“人多好辦事”，“低工資，多就業(yè)”，“力求穩(wěn)定”的就業(yè)思想和用人機制，使有些項目管理者只管開口向上級要人，而不重視現(xiàn)場崗位培訓，高技能人才短缺，因人設(shè)崗的情況時有發(fā)生，從而出現(xiàn)項目人員臃腫，人浮于事的現(xiàn)象，勞動生產(chǎn)率低。

（三）內(nèi)部分配制度不健全，工資的激勵職能未充分發(fā)揮。

1、目前有的建筑施工企業(yè)實行崗位等級工資制度。該制度與原來的崗位技能工資制相比，崗位更細化了些，每個工資單元均在不同程度上體現(xiàn)員工對企業(yè)所做出的貢獻大小及所承擔的責任。但是，從崗位類別及工資對應(yīng)標準來看，同一級別不同崗位的人員均實行相同的標準，沒有明顯體現(xiàn)崗位之間的差別，未真正從崗位的責任大小、技能復(fù)雜程度、技術(shù)水平高低和勞動強度等方面來區(qū)分崗位差別，沒有完全打破行政級別，仍然是原計劃經(jīng)濟體制下按行政級別高低享受勞動報酬待遇的延伸，造成大部分人員不愿從事技術(shù)工作，不專心鉆研業(yè)務(wù)，技術(shù)、技能水平提高緩慢，工作效能低下。

2、崗位等級工資單元項目繁多，固定工資單元額度占用比重較大，員工的主觀能動性難于發(fā)揮，存在不同程度的 “吃大鍋飯”。

3、員工績效考核體系不健全、考核指標未量化。在對員工的工作業(yè)績評價上都是按印象評分，員工的收入沒有真正的與個人的工作績效掛鉤，不能充分調(diào)動員工的工作積極性，弱化了工資的激勵職能。還有的企業(yè)根本就未建立內(nèi)部考核分配方案，獎勵標準均臨時確定，隨意性較大，造成相同性質(zhì)的獎勵卻標準各異的情況，使獎勵產(chǎn)生了負效應(yīng)。

4、實行的工資制度與市場工資價位脫節(jié)，影響了管理骨干、技術(shù)骨干人員的工作積極性，也造成人才流失的現(xiàn)象越趨嚴重。

（四） 無計劃使用勞務(wù)派遣人員，加大了人工成本支出。

近幾年來，為提高企業(yè)的市場競爭力和經(jīng)營能力，建筑施工企業(yè)已陸續(xù)采取靈活的《勞務(wù)派遣》用工方式。從人工成本管理的角度來看，無計劃使用勞務(wù)派遣人員的情況比較嚴重，加大了人工成本的開支。

（五）人工成本會計核算列帳科目分散，造成人工成本統(tǒng)計和分析困難。

由于人工成本的構(gòu)成項目多，跨及財務(wù)、社保、勞資等部門，并且目前的財務(wù)核算制度存在由于資金來源不同而多渠道支出，列帳分散，有的在管理費中開支，有的在福利費中開支，有的直接進入生產(chǎn)成本，財務(wù)報表上不能一目了然的反映人工成本總額，在統(tǒng)計時會出現(xiàn)遺漏或重復(fù)計算等問題，影響了數(shù)據(jù)的準確性，給工資分配、工資管理及人工成本的統(tǒng)計分析工作帶來了很大的困難。

（六）人工成本的統(tǒng)計、分析有待規(guī)范和加強。

目前，人工成本的統(tǒng)計分析是施工企業(yè)人工成本管理的薄弱環(huán)節(jié)，其主要原因是企業(yè)管理者不重視；統(tǒng)計人員業(yè)務(wù)水平較低、對統(tǒng)計指標的計算、分解存在隨意性；同級勞資、財務(wù)、社保等部門人員缺乏協(xié)作性，工作相互推委、造成數(shù)據(jù)漏計或信息失效等等。

二、對建筑施工企業(yè)人工成本管理中存在的問題的應(yīng)對措施

建筑施工企業(yè)在激烈的市場競爭中，要面對產(chǎn)品市場的競爭和勞動力要素市場的競爭二個方面。產(chǎn)品市場的競爭，就是產(chǎn)品價格的競爭，意味著人工成本不能太高，高了就難以在爭奪市場份額的競爭中憑借價格優(yōu)勢取勝；而勞動力要素市場的競爭，就是說人工成本不能太低，低了就難以在人才競爭中憑借工資優(yōu)勢取勝，招納不到人才。所以，為了做好建筑施工企業(yè)的人工成本管理工作，使人工成本管理得到優(yōu)化，建議可以從以下方面入手：

（一）加大人工成本管理的宣傳力度，提高企業(yè)管理者對人工成本管理和控制的重要性的認識。

提高人工成本管理和控制的認識，首先要提高企業(yè)主要經(jīng)營者或項目管理者的思想認識，不能只在面上而不落到實處，使管理者真正認識到加強人工成本管理是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，是全方位提高企業(yè)市場競爭力和經(jīng)濟效益的重要途徑之一，是正確處理國家、企業(yè)、職工三者利益的重要經(jīng)濟杠桿，是關(guān)系到對活勞動消耗進行監(jiān)督、投放的重要工作。只有努力降低人工成本，以較少的人力投入獲得較高的人力資本效益，才能確保企業(yè)資產(chǎn)的保值增值。

（二）要建立人工成本目標體系，實施人工成本的目標管理。

加強人工成本管理，并不單純地意味著降低員工的收入來增加利潤，而是要控制總費用結(jié)構(gòu)，應(yīng)在企業(yè)的增加值上下功夫，因為企業(yè)的增加值包含人工成本和利潤，如果單純地從利潤目標出發(fā)而減少職工收入，必然會得不償失。所以控制人工成本的目標就是要把企業(yè)利潤和職工收入?yún)f(xié)調(diào)起來，做到職工收入與利潤同步增長，形成一個降低成本提高經(jīng)濟效益增加員工收入促進成本降低的良性循環(huán)。

（三）科學定崗定編，標準化用工，優(yōu)化勞動組合。

1、建立標準化用工體系，要建立標準化用工的監(jiān)督機構(gòu)和部門，要有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、能力強的定額勞資隊伍。

2、管理者應(yīng)改變用人觀念，科學測定工作崗位和崗位工作量，確定用工人數(shù)，真正做到按需設(shè)崗，避免因人設(shè)崗。

3、定額勞資人員要加強定崗、定員的日常管理，在項目總定員內(nèi)按照施工進度及任務(wù)量來編制合理的人力資源使用計劃。

4、積極推行競爭上崗制度，建立優(yōu)勝劣汰的用工機制，實現(xiàn)減員增效。

5、要加強現(xiàn)場崗位培訓，培養(yǎng)一專多能 ，操檢合一的復(fù)合優(yōu)秀技術(shù)工人，實行專業(yè)化管理，通過減少勞動投入，提高產(chǎn)出，最終達到降低人工成本的目的，以較少的人才消耗來獲取最大的人力資本投資效益。

（四）深化企業(yè)內(nèi)部分配制度，形成以人工成本管理為主要內(nèi)容的企業(yè)內(nèi)部分配約束機制，要使社會平均人工成本水平逐步成為決定企業(yè)工資收入水平的重要約束條件之一，逐步建立有利于企業(yè)長遠發(fā)展的激勵與約束機制。建議做到以下幾點：

1、工資單元設(shè)立合理，避免單元過多過雜，逐步減少固定部分工資單元的權(quán)重，加大浮動部分工資單元的權(quán)重。

2、各內(nèi)部系統(tǒng)管理部門應(yīng)積極配合人力資源部門做好崗位調(diào)查和崗位分析，細化每一崗位的工作內(nèi)容及責任、技能水平、勞動強度的要求，合理確定崗位差別，向苦、臟、累、險及科技含量高的崗位傾斜，適當拉開管理專家、高技能人才、高級專業(yè)技術(shù)人員的分配差距，拉開同一職務(wù)、但不同崗位人員之間的崗位差別，按崗取酬。

3、建立一套科學適用的績效考核體系，加大對浮動部分的調(diào)節(jié)力度。為能真正反映個人的工作績效，各考核要素在考核分值的權(quán)重上區(qū)分主次，加大工作能力要素和工作績效要素的考核分值，績效考核方案要便于操作，并根據(jù)部門和員工的不同工作內(nèi)容進行動態(tài)修訂和補充。

4、建立符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點的比較完善的內(nèi)部分配制度，形成與勞動力市場價位相銜接、能增能減的分配調(diào)控機制，克服人才流失的現(xiàn)象。

（五）規(guī)范勞動用工，有計劃地使用勞務(wù)派遣人員，搞好員工總量的計劃管理。

規(guī)范勞動用工行為和勞動關(guān)系，建立健全“能進能出”的用工制度，嚴把入口，提高新進員工質(zhì)量，暢通出口，實現(xiàn)勞動用工形式多元化，用工渠道市場化，根據(jù)施工生產(chǎn)進程定期制定用工需求計劃，做好人工成本預(yù)測，搞好員工總量的有計劃管理。

（六）建立人工成本的控制、預(yù)警制度。

篇7

關(guān)鍵詞：人力資源；市場化；運作

Abstract: the national five-year science and technology planning "has been issued and implemented, the plan emphasizes to strengthen scientific and technological innovation base and platform construction, vigorously foster innovative talents of science and technology, increase the talents resources construction to unprecedented heights. Enterprise how to solve the filling sequence flow of talent within the enterprise, promote the healthy growth of talent, talent flow platform is very important, in this study, to create human resource market operation scheme is to discuss.

Keywords: human resource； market ；operation

中圖分類號：C962 文獻標識碼：A 文章編號：

現(xiàn)代企業(yè)管理的核心是對人的管理。而人才隊伍的建設(shè)，客觀上需要創(chuàng)造合理、規(guī)范、有序的企業(yè)內(nèi)部人才流動環(huán)境，搭建人力資源合理流動平臺，進一步提升人力資源的配置與使用效率，完善企業(yè)人力資源的基礎(chǔ)工作，推進制度建設(shè)與優(yōu)化流程管理。

人力資源也與經(jīng)濟社會中其它資源一樣，它的配置和利用以市場經(jīng)濟形式下獲得的狀態(tài)為最優(yōu)，市場機制最能充分開發(fā)出市場參與者的內(nèi)部潛能。提高人力資源的生產(chǎn)力，挖掘人力資源的潛力，保護人力資源的再生能力，從而形成健康向上的競爭氛圍。

一、加強企業(yè)內(nèi)部人力資源市場化的組織保證

企業(yè)設(shè)立人力資源內(nèi)部市場化管理委員會（簡稱人力資源管委會）。管委會辦公室設(shè)在企業(yè)人力資源部，統(tǒng)籌企業(yè)人力資源市場化管理的制度建設(shè)與日常事務(wù)處理工作，管委會行使如下職責：

1、合理調(diào)配人才資源，搭建人力資源內(nèi)部市場化的運作平臺。建立雙向選擇、合理流動的市場機制，實現(xiàn)內(nèi)部市場優(yōu)化配置和合理流動，利用企業(yè)新OA系統(tǒng)，延伸企業(yè)內(nèi)部人力資源管理軟件的功能，建立網(wǎng)上人力資源市場。

2、滿足企業(yè)對人才特別是對礦井急需的人才的需求，落實人才、隊伍調(diào)配和組織保障工作。重點加強技術(shù)人才和技能人才隊伍建設(shè)，建立人力資源的核算評估體系。

二、明確人力資源內(nèi)部市場主體的四個角色

1、企業(yè)的角色

企業(yè)是企業(yè)宏觀政策的制定者，實施人力資源市場化所需軟硬件的提供者，也是最高一級的監(jiān)督者。企業(yè)的人力資源市場化配置實施過程中，所有工作必須圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來開展。

2、人力資源管理部門的角色

人力資源管理部門在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場中所起作用和定位，就是為企業(yè)內(nèi)部各用人單位（下稱用人單位）實施招聘、錄用、培訓所需人員和制定企業(yè)內(nèi)部人力資源各項政策的載體和平臺，通過對人力資源的開發(fā)和培訓，形成合格的人才產(chǎn)品，在人力資源市場中供用人單位選擇。

人力資源相關(guān)管理工作人員要樹立效率觀念，加強與各單位和派駐部門的溝通和協(xié)調(diào)，建立良好的信息共享機制和通暢的反饋機制。加強對基層人力資源工作者的績效考核。

3、各用人單位的角色

各用人單位是人力資源市場中的人員需求者，是人力資源部門各項業(yè)務(wù)的服務(wù)對象。在企業(yè)內(nèi)部市場化過程中，各單位必須在實現(xiàn)企業(yè)“企業(yè)效益和職工收入兩個利益最大化”的宗旨與實施人力資源市場化運作的目的的基礎(chǔ)上進行合理的使用人力資源。

4、勞動者的角色

在外部市場中，勞動者是完全自由流動的勞動力市場主體。在企業(yè)內(nèi)部，勞動者也具有較強的主動選擇崗位的權(quán)利。勞動者在其工作實踐過程中，通過內(nèi)部市場化的動態(tài)選擇，實現(xiàn)個人價值體現(xiàn)的最大化。

三、明確企業(yè)人力資源內(nèi)部市場化的運作原則

1、雙向選擇、合理流動的原則：人員流動是雙向選擇為主，以必要的行政的手段為輔；使“優(yōu)者上、平者讓、庸者下”成為調(diào)整和優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)的正常手段，流動方式以組織調(diào)劑與個人申請相結(jié)合的原則，給用人單位真正的擇人權(quán)，給人才個體真正的擇業(yè)權(quán)，實現(xiàn)人才配置市場化。

2、培育和引導的原則：企業(yè)營造良好的人才成長環(huán)境，著力培育人才在流動中成長的機制，激發(fā)并引導人才的競爭意識和風險意識。

3、機選和人工選擇相結(jié)合的原則：企業(yè)通過優(yōu)化管理流程，完善績效管理工作，構(gòu)建人力資源價值數(shù)據(jù)模型，通過軟件手段，努力實現(xiàn)計算機系統(tǒng)根據(jù)條件自動提供配比選擇功能，提高人事調(diào)配效率。

四、實施人力資源市場化配置的流程

1．明確各單位要做的基礎(chǔ)性工作并付諸實施

各用人單位首先通過科學、合理的勞動定員掌握每個單位和崗位的人員定崗定編情況、缺員和富余情況。根據(jù)生產(chǎn)發(fā)展需要，編制工作規(guī)范及崗位說明書等書面性文件，上報給企業(yè)人事部。當用人計劃需要變更時要及時告知人事部。

2．階段性人員需求結(jié)構(gòu)和數(shù)量上報后，人力資源部要做的工作

人力資源部首先要核定各單位用工總量，并根據(jù)每個單位和崗位的人員定崗定編情況、缺員和富余情況，對人員進行調(diào)節(jié)和平衡。根據(jù)人員需求計劃中列出的所需崗位人員應(yīng)具備的基本條件，由人事部通過不同的渠道獲取各階段所需要的人員。如果企業(yè)人力資源市場數(shù)據(jù)中沒有符合要求的人員，必須通過招聘或組織內(nèi)部應(yīng)聘合格培訓以達到礦上所需人員的要求。

3．培訓結(jié)束后，明確用人單位要做的工作

各用人單位在人員配置過程中要堅持因事設(shè)崗、以崗定員、以責定員的原則。試用期滿經(jīng)礦專業(yè)組考核評估合格后，由人力資源部與礦簽訂勞動用工協(xié)議；試用期滿經(jīng)考核不合格，經(jīng)調(diào)崗后仍無法滿足崗位要求的予以退回企業(yè)人力資源市場。

4、人員退回管理

當用人單位發(fā)現(xiàn)試用期的新員工不符合崗位需要，不能滿足生產(chǎn)需要，可以按照規(guī)章制度要求退回人力資源市場。員工對進入單位后的工作不滿意，在經(jīng)用人單位同意后可以辦理離職手續(xù)，企業(yè)人力資源市場可在整個企業(yè)內(nèi)部進行平衡，予以另行安排工作或解除勞動合同。對于在培訓期間，經(jīng)二次培訓后仍不能上崗的，予以解除勞動合同。

五、重點工作措施與實施步驟

企業(yè)人力資源內(nèi)部市場的三要素是指員工、崗位和運作機制。推進內(nèi)部市場化，我們應(yīng)做好以下工作：

1、進一步完善“三大體系”（管理體系、專業(yè)技術(shù)體系和普通員工體系）等基礎(chǔ)工作，實現(xiàn)精細化定崗定編。

企業(yè)人事部門要根據(jù)三大體系的管理思路，（“三大體系”即管理人員體系、專業(yè)技術(shù)人員體系、技能員工體系）根據(jù)現(xiàn)階段企業(yè)管理流程再造，以及關(guān)于薪酬管理、定崗、定編、定員、定職責管理等相關(guān)政策調(diào)整的實際情況，圍繞“三大體系”建設(shè)，重新梳理、完善企業(yè)人力資源管理制度，加強企業(yè)政策的執(zhí)行力與可操作性。

結(jié)合量化人力資源管理的要求，編制“三大體系”中每個序列的各個崗位的說明書，明確每個崗位的人員個人基本素質(zhì)要求、職業(yè)技能要求，明確每個崗位績效考核的可以量化的價值指標體系。此項工作是企業(yè)人力資源管理最基礎(chǔ)、工作量龐大的一項系統(tǒng)工程，需要人力資源管理專家給予相應(yīng)指導

2、以信息化促進管理精細化，利用企業(yè)信息化平臺，提升人力資源內(nèi)部市場信息的監(jiān)管與服務(wù)職能。

進一步完善和提升現(xiàn)有人力資源信息管理系統(tǒng)的功能，與企業(yè)新OA系統(tǒng)要實現(xiàn)無縫對接，加強系統(tǒng)的統(tǒng)計與分析能力。為企業(yè)提供準確的、高效率的決策依據(jù)。

推進人力資源管理業(yè)務(wù)流程的電子化管理，有效監(jiān)管單位之間以及單位內(nèi)部的人員流動，提供自助查詢服務(wù)功能，為員工篩選出內(nèi)部市場中可供選擇的相關(guān)崗位信息，為內(nèi)部市場化的雙向選擇提供信息平臺。

利用工作智能預(yù)警機制提升時效性,推進人工成本精細化管理。加強對各單位工資總額、結(jié)構(gòu)工效比例的有效監(jiān)管，提供豐富的薪資分析圖形，可以直接用于月度、季度的人力成本分析和優(yōu)化。

利用信息平臺，加強勞動用工的精細化管理。企業(yè)通過信息化手段，從技術(shù)手段上加強勞動用工的精細化管理。企業(yè)內(nèi)部市場的人力資源信息，還應(yīng)延伸到現(xiàn)有職工子女，使企業(yè)發(fā)展與關(guān)注職工家庭等民生工程有效結(jié)合。

3、引入人力資源績效考核系統(tǒng)，初步構(gòu)建企業(yè)人力資源價值體系

企業(yè)將引入人員績效考核系統(tǒng)，采用行業(yè)內(nèi)較為成熟的平衡記分卡或360考核模式，利用軟件平臺實現(xiàn)對員工的績效考核,綜合各崗位人員的責任履行度、目標完成度、關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）等，將個人潛力、能力納入績效評價的范疇?？冃Э己讼到y(tǒng)將盡量利用依托企業(yè)信息化平臺，減少基層及企業(yè)相關(guān)部門的日常績效考核工作量。

價值評價體系是對人力資源創(chuàng)造的價值或價值創(chuàng)造的要素進行系統(tǒng)和科學評價的一整套標準、過程和方法。推進人力資源內(nèi)部市場化，將員工職業(yè)化行為的評價落到實處，從根本的行為上牽引員工創(chuàng)造價值，推動員工職業(yè)化發(fā)展的實現(xiàn)。

在實際操作上，先結(jié)合“三大體系”崗位說明書的細化和崗位分析工作，建立職位評估體系和績效評價體系。企業(yè)將以戰(zhàn)略高度構(gòu)建高效實用的人力資源管理系統(tǒng)，建立科學考核激勵制度和先進的企業(yè)薪酬體系，推動組織變革與創(chuàng)新，最終實現(xiàn)組織的持續(xù)發(fā)展。

4、進一步完善人力資源內(nèi)部市場競爭機制與宏觀調(diào)控動態(tài)平衡的管理機制，優(yōu)化企業(yè)勞動組織管理

進一步提高人力資源的配置效率，體現(xiàn)人力資本的價值。市場要求人才必須流動，將最適合的人力資源配置到最有利發(fā)揮其作用的崗位上，并促進人才競爭。企業(yè)將不斷完善人才引進、管理的政策、制度，以公開、平等、競爭為原則，鼓勵在崗人員根據(jù)個人能力與職業(yè)發(fā)展愿望，積極參與相關(guān)崗位的競聘事宜。

建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質(zhì)的用工、培訓和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗職工，從而促進員工學習業(yè)務(wù)、提高素質(zhì)的積極性。

企業(yè)對各單位人才資源配置實行宏觀調(diào)控。結(jié)合各單位“十二.五”人力資源規(guī)劃與年度人員需求計劃，核定各單位的人力資源結(jié)構(gòu)比例，有利于克服市場化運作過程中出現(xiàn)的各種弊端，適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，實現(xiàn)人才資源的宏觀動態(tài)平衡。

人力資源市場化要與行政調(diào)配手段有機結(jié)合。對于礦井急需人才的需求供給，從企業(yè)人力資源市場數(shù)據(jù)庫中設(shè)定相關(guān)條件選擇員工，抽調(diào)隊伍，并與社會或各大院校招聘工作有機結(jié)合。

推進人力資源市場化工作，首要工作是完善人力資源管理的基礎(chǔ)工作，也需要必要的組織保證。企業(yè)研究確定涉及企業(yè)與基層單位人力資源管理的職責劃分與流程再造；第二，要緊緊圍繞企業(yè)人力資源“十二.五”規(guī)劃，落實員工培訓、人才培養(yǎng)政策；第三，推進人力資源市場化應(yīng)循序漸進，從信息和管理基礎(chǔ)較好的企業(yè)機關(guān)或礦先行試點后，總結(jié)經(jīng)驗，全面鋪開。

篇8

一、總體要求

（一）指導思想

以新時代中國特色社會主義思想為指導，全面貫徹黨的和二中三中四中五中全會精神，認真落實中央、省、州、縣關(guān)于實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略的決策部署，按照產(chǎn)業(yè)興旺、生態(tài)宜居、鄉(xiāng)風文明、治理有效、生活富裕的總要求，以促進農(nóng)民就業(yè)增收為核心，以健全全民社保體系為重點，以加強農(nóng)民技能培訓為抓手，以強化農(nóng)村人才供給為支撐，抓重點、補短板、強弱項，助推農(nóng)業(yè)全面升級、農(nóng)村全面進步、農(nóng)民全面發(fā)展，為實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興的總目標注入強大的人社動力。

（二）目標任務(wù)

到2021年底，覆蓋城鄉(xiāng)的公共就業(yè)創(chuàng)業(yè)服務(wù)體系基本建立，農(nóng)民在家門口就能得到就業(yè)崗位、創(chuàng)業(yè)服務(wù)等基本公共就業(yè)服務(wù)；轉(zhuǎn)移農(nóng)村勞動力就業(yè)1.5萬人次；貧困勞動力技能培訓80人；農(nóng)村轉(zhuǎn)移就業(yè)勞動者培訓（包括新生代農(nóng)民）400人；大力實施創(chuàng)業(yè)培訓“馬蘭花計劃”，爭取創(chuàng)業(yè)培訓完成40人以上。組織創(chuàng)業(yè)專家團隊下鄉(xiāng)指導4次，農(nóng)民工等人員返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)900人。全年累計舉辦招聘會8場，其中農(nóng)村勞動力專場招聘會4場。按照國家、省統(tǒng)一部署，適時調(diào)整城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險基礎(chǔ)養(yǎng)老金標準；加強基層專業(yè)技術(shù)人員、技能人才隊伍建設(shè)，落實基層人員待遇、職稱傾斜政策，擴大高校畢業(yè)生“三支一扶”基層服務(wù)項目招募規(guī)模，引導人才向鄉(xiāng)村流動，為實施鄉(xiāng)村振興戰(zhàn)略提供有力的人才支撐。

二、重點工作

（一）實施就業(yè)創(chuàng)業(yè)富民計劃

1.促進農(nóng)民轉(zhuǎn)移就業(yè)增收。（1）挖掘就業(yè)崗位。發(fā)揮人力資源市場、基層人力資源社會保障站（所）作用，深入所轄園區(qū)、企業(yè)挖掘適合農(nóng)村勞動力轉(zhuǎn)移就業(yè)的工作崗位，及時推薦就業(yè)崗位。（2）持續(xù)做好有組織勞務(wù)輸出工作。統(tǒng)籌用好公益崗位，對符合條件的就業(yè)困難人員進行就業(yè)援助。大力培育勞務(wù)經(jīng)紀人，鼓勵勞務(wù)經(jīng)紀人帶動農(nóng)村勞動力有組織性勞務(wù)輸出，發(fā)展勞務(wù)經(jīng)濟，引導和促進農(nóng)村勞動力有序轉(zhuǎn)移就業(yè)。（3）開展就業(yè)專項活動。積極組織開展“就業(yè)援助月”、“春風行動”、“送崗下鄉(xiāng)”、“就業(yè)扶貧行動日”等就業(yè)招聘活動，每季度至少組織1次農(nóng)村勞動力專場招聘會或送崗下鄉(xiāng)活動，加大面對面對接，為貧困勞動力提供就業(yè)信息，為農(nóng)村勞動力提供更多就業(yè)機會。（4）打造“農(nóng)村半小時就業(yè)服務(wù)圈”。在以半小時路程為半徑的鄉(xiāng)(鎮(zhèn)）、行政村地域內(nèi)，設(shè)立一個就業(yè)服務(wù)場所，為當?shù)刎毨趧恿皶r提供就業(yè)信息，促進就業(yè)創(chuàng)業(yè)。開展線上線下一體化招聘求職服務(wù)，方便農(nóng)村勞動力享受更加方便、快捷、高效的就業(yè)服務(wù)。（責任部門：就業(yè)服務(wù)局）。

2.支持農(nóng)民自主創(chuàng)業(yè)。（1）推介創(chuàng)業(yè)項目。開展“就業(yè)創(chuàng)業(yè)服務(wù)鄉(xiāng)村行”“創(chuàng)業(yè)培訓進鄉(xiāng)村”活動，廣泛征集投資少、見效快、市場前景好的創(chuàng)業(yè)項目，免費提供給有創(chuàng)業(yè)愿望的農(nóng)村勞動力和返鄉(xiāng)入鄉(xiāng)有創(chuàng)業(yè)意愿的人員。加強返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)專家團隊指導功能，對有創(chuàng)業(yè)愿望的返鄉(xiāng)農(nóng)民工、大學生等群體人員開展“一對一”的創(chuàng)業(yè)指導服務(wù)，幫助提升創(chuàng)業(yè)能力。（2）鼓勵自主創(chuàng)業(yè)。對貧困勞動力首次創(chuàng)辦小微企業(yè)或從事個體經(jīng)營，領(lǐng)取工商營業(yè)執(zhí)照且有正常經(jīng)營行為1年以上，并參加社會保險的，給予一次性5000元初創(chuàng)企業(yè)補貼。對畢業(yè)三年內(nèi)自主創(chuàng)業(yè)的貧困家庭高校畢業(yè)生，按規(guī)定給予社會保險補貼。（3）提供創(chuàng)業(yè)擔保貸款。計劃拿出1000萬元的創(chuàng)業(yè)擔保貸款指標，用于幫扶鄉(xiāng)村振興項目，給予項目資金支持。積極扶持農(nóng)村電商創(chuàng)業(yè)，對在電商網(wǎng)絡(luò)平臺開辦“網(wǎng)店”的貧困勞動力，也可按規(guī)定享受創(chuàng)業(yè)擔保貸款政策。（4）強化返鄉(xiāng)入鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)載體建設(shè)。探索打造適合鄉(xiāng)村創(chuàng)業(yè)的農(nóng)村創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)孵化實訓基地，為入駐基地的農(nóng)村勞動力和返鄉(xiāng)入鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)人員提供低成本、全要素、便利化的創(chuàng)業(yè)服務(wù)，同等享受扶持政策，落實房租物業(yè)費減免、水電暖費定額補貼等優(yōu)惠政策，降低入駐企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者經(jīng)營成本。積極選樹一批農(nóng)民創(chuàng)業(yè)典型。（責任部門：就業(yè)服務(wù)局、小額擔保貸款中心）

3.強化農(nóng)民技能培訓。開展就業(yè)技能培訓進行鄉(xiāng)（鎮(zhèn)）、村專項培訓活動，組織開展農(nóng)村勞動力職業(yè)技能培訓、農(nóng)民工向農(nóng)技工轉(zhuǎn)型培訓、推動新生代農(nóng)民工接受就業(yè)技能培訓或崗前培訓，對有創(chuàng)業(yè)意愿并具備一定創(chuàng)業(yè)條件的農(nóng)村轉(zhuǎn)移就業(yè)勞動者開展創(chuàng)業(yè)培訓，加大創(chuàng)業(yè)致富帶頭人培訓，提高培訓和就業(yè)需求的匹配性和培訓后就業(yè)率，提升城鄉(xiāng)勞動者職業(yè)素質(zhì)和就業(yè)能力。（責任部門：局職業(yè)能力建設(shè)科、就業(yè)服務(wù)局）。

（二）實施鄉(xiāng)土人才培育計劃

（1）加強基層干部隊伍力量建設(shè)。在基層事業(yè)單位工作人員招錄(招聘）中，根據(jù)實際需求合理設(shè)置年齡、學歷、專業(yè)等招聘條件，拿出一定數(shù)量的職位(崗位）面向本縣市或者周邊縣市戶籍人員(或者生源）、退役士兵招錄(招聘)，可靈活確定考試方式。根據(jù)《公開招聘高校畢業(yè)生帶編入伍方案》，將入伍高校畢業(yè)生招聘向鄉(xiāng)鎮(zhèn)一線傾斜，加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)一線工作力量。(責任部門：事業(yè)單位人事管理科）

（2）培育鄉(xiāng)村專業(yè)技術(shù)人才。結(jié)合縣域?qū)嶋H，開展教育、衛(wèi)生等部門自主招聘。進一步降低招聘門檻，配合教育部門推進義務(wù)教育階段教師“縣管校聘”，協(xié)助衛(wèi)生計生部門做好鄉(xiāng)村醫(yī)生“鄉(xiāng)聘村用”、農(nóng)村訂單定向醫(yī)學生免費培養(yǎng)工作，均衡基層教育、衛(wèi)生人才資源配置。加強鄉(xiāng)鎮(zhèn)農(nóng)經(jīng)、農(nóng)技、農(nóng)水人才隊伍建設(shè)。（責任部門：局事業(yè)單位人事管理科、專業(yè)技術(shù)人員管理科）

（3）引導人才鄉(xiāng)村流動。推動實施人才政策2.0版落地，實施省內(nèi)高校、科研院所、承擔科研項目的醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)和科技服務(wù)機構(gòu)等事業(yè)單位專業(yè)技術(shù)人員離崗創(chuàng)業(yè)、兼職創(chuàng)新、在職創(chuàng)辦企業(yè)，保障其職稱評定、工資福利、社會保障等權(quán)益。擴大高校畢業(yè)生“三支一扶”、大學生村官基層服務(wù)項目招募規(guī)模，引導、鼓勵高校畢業(yè)生到城鄉(xiāng)社區(qū)就業(yè)創(chuàng)業(yè)。（責任部門：局事業(yè)單位人事管理科、專業(yè)技術(shù)人員管理科、行政審批辦、人才中心、就業(yè)服務(wù)局）

（4）落實基層待遇、職稱傾斜政策。落實艱苦邊遠地區(qū)津貼、鄉(xiāng)鎮(zhèn)工作補貼、高校畢業(yè)生到艱苦邊遠地區(qū)高定工資政策。配合教育部門落實中小學教師平均工資收入水平不低于或高于當?shù)毓珓?wù)員平均工資收入水平政策。推進基層教育、衛(wèi)生職稱改革。加大對長期在艱苦邊遠地區(qū)和基層一線工作的鄉(xiāng)村教師、農(nóng)村基層工作的衛(wèi)生專業(yè)等技術(shù)人才職稱評審政策傾斜力度，對表現(xiàn)優(yōu)秀、業(yè)績特別突出的專業(yè)技術(shù)人才，同等條件下優(yōu)先評聘，符合條件的可破格晉升職稱待遇。（責任部門：局專業(yè)技術(shù)人員管理科、行政審批辦）

（5）大力發(fā)展技工教育。支持縣技工學校（縣職教中心）強化涉農(nóng)專業(yè)建設(shè)，開設(shè)一批面向鄉(xiāng)村的特色專業(yè)，針對性培養(yǎng)充實養(yǎng)老護理員、鄉(xiāng)村工匠、非遺傳承人等專業(yè)技能人才。加大技工教育宣傳力度，動員鼓勵適齡青少年入讀技工院校。落實技工院校免除學雜費政策。開辦專門班次，為本地企業(yè)培養(yǎng)輸送所需技能人才。組織農(nóng)民參加職業(yè)技能鑒定、職業(yè)技能等級認定、職業(yè)技能競賽等多種技能評價。（責任部門：局職業(yè)能力建設(shè)科）

（三）實施農(nóng)村社會保障提升計劃

（1）全面落實城鄉(xiāng)養(yǎng)老保險制度銜接政策。依據(jù)《省城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險和城鎮(zhèn)企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度銜接經(jīng)辦規(guī)程的通知》文件要求，指導社保局嚴格按照制度要求經(jīng)辦制度銜接業(yè)務(wù)，完善統(tǒng)一的城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險制度。鼓勵和引導符合條件的城鄉(xiāng)居民參加城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險。做好被征地農(nóng)民的社會保障工作。（責任部門：局社會保險科）

（2）適時提高社會保險待遇水平。認真執(zhí)行城鄉(xiāng)居民基本養(yǎng)老保險待遇確定和基礎(chǔ)養(yǎng)老金標準正常調(diào)整機制。積極主動指導社保經(jīng)辦部門持續(xù)實現(xiàn)符合條件貧困人口應(yīng)保盡保，做好由政府代繳城鄉(xiāng)居民養(yǎng)老保險費工作。（責任部門：局社會保險科）

（四）實施農(nóng)民工勞動維權(quán)計劃

（1）暢通農(nóng)民工維權(quán)渠道。主動公開勞動監(jiān)察、勞動關(guān)系、調(diào)解仲裁機構(gòu)地址及聯(lián)系方式，全面受理農(nóng)民工咨詢舉報投訴，及時做出回應(yīng)。對具有爭議調(diào)解不成欠薪案件，啟動仲裁“綠色通道”，快速化解爭議矛盾。

（2）加大勞動保障監(jiān)察執(zhí)法力度。強化落實保障農(nóng)民工工資支付條例日常巡視檢查、專項檢查，以政府投資項目和工程建設(shè)領(lǐng)域為重點，開展農(nóng)民工工資支付情況排查整頓，落實根治欠薪各項舉措。對發(fā)現(xiàn)的問題隱患及時進行通報警示，將拖欠農(nóng)民工工資納入信用體系建設(shè)，對符合規(guī)定情形的違法企業(yè)及個人，依規(guī)列入拖欠農(nóng)民工工資“黑名單”，對嚴重欠薪的企業(yè)和個人進行聯(lián)合懲戒，對涉嫌拒不支付勞動報酬罪的企業(yè)和個人依法移交司法部門追究刑事責任，確保勞動報酬全部及時足額支付到位。

（3）加強企業(yè)勞動用工指導。指導督促用工企業(yè)與貧困勞動力簽訂并履行勞動合同、參加社會保險、按時足額發(fā)放勞動報酬。（責任部門：勞動監(jiān)察大隊、調(diào)解仲裁管理科、勞動關(guān)系科）

（五）實施人社公共服務(wù)提優(yōu)計劃

（1）加強人社基層平臺建設(shè)。健全統(tǒng)籌城鄉(xiāng)的就業(yè)政策和服務(wù)體系，認真落實《關(guān)于進一步加強基層人力資源社會保障公共服務(wù)平臺規(guī)范化建設(shè)的意見》，推動公共就業(yè)服務(wù)機構(gòu)向鄉(xiāng)村延伸，推進全方位公共就業(yè)服務(wù)，提升基層公共就業(yè)服務(wù)經(jīng)辦能力。

（2）提升就業(yè)服務(wù)水平。完善就業(yè)失業(yè)登記管理辦法，允許在城鎮(zhèn)常住并處于無業(yè)狀態(tài)的農(nóng)村轉(zhuǎn)移勞動者在城鎮(zhèn)常住地進行失業(yè)登記，享受均等化公共就業(yè)服務(wù)。（責任部門：就業(yè)服務(wù)局）

（六）加大部門年度鄉(xiāng)村振興績效考核

緊緊圍繞省、州、縣的重大決策部署，并與州考縣工作緊密銜接，將過去脫貧攻堅指標轉(zhuǎn)換為鄉(xiāng)村振興列入績效考核體系，并賦予不低于15%（30分）的權(quán)重。充分體現(xiàn)績效考評的“指揮棒”作用，各部門重點職能工作指標體現(xiàn)鄉(xiāng)村振興工作，確保全縣推進鄉(xiāng)村振興工作形成合力。（責任部門：局績效考核科）

三、保障措施

（1）提高思想認識。堅持問題導向，堅持統(tǒng)一思想，把實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興作為共同意志、共同目標、共同行動，局黨組定期研究部署鄉(xiāng)村振興工作，堅持高標準、嚴要求，推進各項工作落實。

（2）加強組織領(lǐng)導。成立局鄉(xiāng)村振興工作領(lǐng)導小組，領(lǐng)導小組辦公室設(shè)在辦公室，承擔領(lǐng)導小組日常工作，負責統(tǒng)籌協(xié)調(diào)推進鄉(xiāng)村振興有關(guān)工作部署。鄉(xiāng)村振工作情況納入部門（科室）年度考核內(nèi)容。局辦公室每月實行月調(diào)度制度，每季度通報一次工作情況。

篇9

由于缺乏成熟的營銷管理模式，在競爭形勢的壓力下，許多企業(yè)只好將希望寄托于戰(zhàn)術(shù)性的營銷策劃，通過這種“短、平、快”的操作手段在短期內(nèi)提高產(chǎn)品銷量。在企業(yè)發(fā)展的初級階段，這種方式是有效的，但現(xiàn)實中的問題是，企業(yè)往往認為以前獲得成功的方式同樣也適用于現(xiàn)在或?qū)怼＿@樣的后果就是企業(yè)一如既往地追求戰(zhàn)術(shù)性的營銷策劃手段，以此來獲得企業(yè)的超速發(fā)展。結(jié)果不言而喻，采取這種經(jīng)營模式的企業(yè)沒有一家能夠得到持續(xù)性地發(fā)展。

通過大量的實踐和研究，上海至匯營銷咨詢公司認為，戰(zhàn)術(shù)性的營銷策劃只是營銷管理的應(yīng)用系統(tǒng)，它發(fā)揮作用的前提是企業(yè)必須擁有完善的營銷管理操作系統(tǒng)，只有建立成熟的營銷管理模式，企業(yè)才能夠擁有持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)和動力，也才能產(chǎn)生更加有效的戰(zhàn)術(shù)性營銷策劃。本文是至匯營銷咨詢公司對某中型企業(yè)的營銷管理模式進行重組的一個案例，希望能給廣大企業(yè)提供一個贏得持續(xù)發(fā)展的范本。

一、企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)描述

1、企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的組織形式（介紹最有代表性的三種）

（1）以銷售為中心的組織形式

（2）以營銷為中心的組織形式

（3）以產(chǎn)品為中心的組織形式

2、企業(yè)不同發(fā)展階段的組織變化

（1）創(chuàng)立階段：基本采取以銷售為中心的營銷組織形式，企業(yè)的總體規(guī)模較小，因此采取的組織形式也很簡單，目的是為了快速應(yīng)對市場的變化。

（2）成長階段：隨著企業(yè)規(guī)模和銷售額的增長，單純依靠銷售人員的力量已不能適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的要求，而要依靠整體的營銷管理來贏得競爭優(yōu)勢，因此要采用以營銷為中心的組織形式。

（3）成熟階段：企業(yè)的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品種類迅速擴張，原有的體系無法照顧好每個產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的發(fā)展，因此要在原有基礎(chǔ)上把不同的產(chǎn)品劃分出來，由專業(yè)部門管理，形成了以產(chǎn)品為中心的營銷組織形式，但是仍然歸屬于市場部管理。

3、企業(yè)發(fā)展過程中的普遍問題

（1）組織結(jié)構(gòu)精簡但專業(yè)職能缺乏：發(fā)生在以銷售為中心的組織形式，銷售部以銷售人員管理為重點，銷售服務(wù)部門之下沒有再細分職能部門，只是設(shè)立了職能人員，主要是儲運職能，但是銷售計劃、物流和事務(wù)性職能則很欠缺。

（2）組織結(jié)構(gòu)規(guī)范但效率低下：發(fā)生在以營銷為中心和以產(chǎn)品為中心的組織形式，部門設(shè)置比較完善，分工也比較專業(yè)，但是由于部門內(nèi)部和不同部門之間需要協(xié)調(diào)的事務(wù)大量增加，造成對市場的反應(yīng)速度降低。

（3）企業(yè)上級與下級職能不對稱：主要發(fā)生在以營銷為中心和以產(chǎn)品為中心的組織建設(shè)初期，由于企業(yè)總部和分部之間在責權(quán)方面的不同，造成上下級在執(zhí)行營銷計劃時無法做到有效地配合。

（4）市場部與銷售部專業(yè)性分工不明確：主要發(fā)生在以營銷為中心的組織形式，由于企業(yè)發(fā)展過程中的歷史或遺留原因，造成市場部或銷售部的職能欠缺，或者該由市場部承擔的職能卻由銷售部承擔。

（5）組織結(jié)構(gòu)不能隨企業(yè)發(fā)展及時應(yīng)變：發(fā)生在三種組織形式的變更期間，企業(yè)沒有及時對原有組織形式進行調(diào)整，從而造成管理上的瓶頸。

（6）人員素質(zhì)無法適應(yīng)組織變革的要求：由于組織形式發(fā)生了根本性的變革，不同部門的職能范圍和責權(quán)利發(fā)生了很大的轉(zhuǎn)變，而原有人員卻無法適應(yīng)，造成企業(yè)的管理工作無法按新組織架構(gòu)順暢運轉(zhuǎn)。

二、某企業(yè)背景描述

1、企業(yè)性質(zhì)：國有企業(yè)，正在轉(zhuǎn)制之中。

2、產(chǎn)品種類：調(diào)味品

3、銷售規(guī)模：年銷售額1億元，在全國市場擁有9個區(qū)域辦事處

三、企業(yè)營銷組織架構(gòu)

1、營銷組織架構(gòu)示意圖

2、營銷各部門的人員分配

（1）企劃部：經(jīng)理1人；廣告人員2人；調(diào)研人員2人。

（2）銷售公司：經(jīng)理1人；辦事處9個，每處1人；儲運部2人。

3、營銷各部門的職能要求

（1）企劃部：受營銷副總直接領(lǐng)導，負責：執(zhí)行公司下達的營銷計劃；負責具體的市場推廣和廣告?zhèn)鞑セ顒?；對市場情況進行調(diào)查；對空白市場進行開發(fā)。

1）廣告：主要承擔公司的整體宣傳和區(qū)域市場的局部宣傳，廣告費用和決策的支配權(quán)在于企劃部，辦事處只能提出自己的要求或者計劃，經(jīng)企劃部審批后由企劃部直接執(zhí)行或者由企劃部授權(quán)執(zhí)行。

2）調(diào)研：主要承擔對區(qū)域市場推廣成效的調(diào)查，一方面了解市場的發(fā)展狀況，另一方面則對辦事處的工作做出評估，并由此向公司總部提供相關(guān)的報告。

（2）銷售公司：受營銷副總直接領(lǐng)導，負責：銷售產(chǎn)品，完成公司規(guī)定的銷售目標；開發(fā)經(jīng)銷商并進行管理；貨物運輸；貨款回收；管理銷售人員，處理銷售問題，解決銷售糾紛等。

1）辦事處：主要承擔產(chǎn)品銷售額的完成，相應(yīng)地對經(jīng)銷商進行管理，并擁有一定比例的費用支配權(quán)。

2）儲運部：主要承擔產(chǎn)品的倉儲和物流配送，按照經(jīng)銷商的要求及時保證產(chǎn)品供應(yīng)，避免市場的斷貨，充分配合銷售人員的工作。

四、企業(yè)營銷組織的運作模式

1、營銷操作系統(tǒng)的運作模式

（1）營銷操作系統(tǒng)的組成：該企業(yè)的營銷操作系統(tǒng)是由企劃部和銷售公司構(gòu)成，屬于以營銷為中心的組織形式。

（2）企劃部的運作模式：

1）以市場推廣活動為核心工作內(nèi)容，主要是廣告和促銷。

2）承擔了新市場開發(fā)的職能，即在空白市場幫辦事處開發(fā)新客戶，然后再交給辦事處管理。

3）為決策層提供營銷策略規(guī)劃的依據(jù)和初步方案，主要是廣告和促銷活動的計劃，并承擔營銷計劃的具體執(zhí)行工作。

（3）銷售公司的運作模式

1）采取銷售責任承包的運作模式，銷售人員在一定費用的支持下，負責完成公司規(guī)定的銷售目標，并由此獲得基本工資和提成，提成分為兩種層次：一為基本目標，另一則為優(yōu)秀目標，實行不同的提成標準。

2）承擔區(qū)域市場的部分常規(guī)推廣活動，主要是針對經(jīng)銷商的炒作。

3）銷售人員的實際工作重點是管理現(xiàn)有經(jīng)銷商，而不是開發(fā)新客戶。

4）銷售人員只對整體銷售額負責，而不對某項產(chǎn)品的銷售額負責。

5）公司以銷量作為銷售人員的唯一考核標準。

2、營銷應(yīng)用系統(tǒng)的運作模式

（1）市場調(diào)研的運作：由企劃部負責，依靠企劃部人員自身的力量對一線市場進行考察，市場調(diào)研時間根據(jù)公司總部的要求確定，調(diào)研偏重于定性考察。

（2）廣告?zhèn)鞑サ倪\作：由企劃部負責，主要是進行媒體廣告的投放計劃。

（3）促銷活動的運作：企劃部負責整體的促銷活動，而辦事處負責區(qū)域性的常規(guī)促銷活動。

（4）客戶開發(fā)的運作：由辦事處和企劃部負責，但實際上基本都是由企劃部在運作。

（5）渠道管理的運作：由辦事處負責對經(jīng)銷商進行管理。

（6）人員管理的運作：由銷售公司負責銷售隊伍的管理。

（7）物流管理的運作：由銷售公司下儲運部負責產(chǎn)品的倉儲和配送。

五、企業(yè)面臨的問題和困惑

1、經(jīng)銷商對產(chǎn)品銷售的關(guān)注不夠，如何有效開發(fā)及管理客戶

（1）經(jīng)銷商經(jīng)營產(chǎn)品較多，對本產(chǎn)品的重視程度受到影響

（2）經(jīng)銷商只重視名牌產(chǎn)品和差價大的產(chǎn)品，中檔品牌則受到冷遇

（3）經(jīng)銷商只重視當前利益，不愿下功夫推廣新產(chǎn)品

2、銷售人員不注重開發(fā)新客戶，如何調(diào)動銷售隊伍的積極性

（1）銷售人員缺乏開發(fā)新客戶的熱情，只好由由企劃部協(xié)助開發(fā)

（2）銷售人員只愿意通過現(xiàn)有客戶來完成銷售目標

3、銷售人員業(yè)績的增長幅度不大，如何實施有效的績效考核

（1）市場區(qū)域的開發(fā)不夠廣度和深度

（2）銷售人員的積極性不高

4、企業(yè)面臨的競爭壓力日益加劇，如何提高營銷推廣活動的效果

（1）銷售人員在推廣方面缺乏專業(yè)性

（2）企劃人員無法應(yīng)付大量的市場需求

5、銷售人員對新產(chǎn)品推廣的積極性不高，如何提高新產(chǎn)品推廣的成功率

（1）銷售人員只關(guān)心能帶來最大銷量的產(chǎn)品

（2）銷售人員將資源傾向于銷量最大的老產(chǎn)品

六、造成問題的原因分析

1、銷售人員缺乏對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理

（1）在渠道管理方面，該公司銷售人員仍然采取的是落后的傳統(tǒng)模式，只重視和經(jīng)銷商搞好個人關(guān)系，工作重點以拉回款為核心。

（2）對于市場網(wǎng)絡(luò)的完善和引導經(jīng)銷商做好細致的推廣工作，銷售人員并沒有這方面的意識，公司也沒有嚴格的規(guī)定和要求，因此在整個渠道管理上非常粗放，當然經(jīng)銷商也不會主動站在廠家的立場考慮，造成銷售業(yè)績無法大幅提升。

2、缺乏完善的銷售績效考核體系

（1）由于該公司實行的是責任承包制度，銷售人員的動力在于銷售提成，盡管該公司采取了兩個檔次的提成標準，但由于公司缺乏綜合考核標準，給銷售人員的壓力不夠，往往銷售人員傾向于用較少的精力來獲得基本提成目標，不愿多付出去贏得更大的收獲，而這也足夠讓他們豐衣足食了。

（2）另外在銷售人員的心理中，普遍存在一種“留退路”的心理，因為他們知道公司每年都會提高銷售目標增長的比例，如果他們的增長比例超過目標太多，會引起公司進一步提高增長比例，因此他們總是控制銷售增長的節(jié)奏，只要能完成基本任務(wù)，不影響自己的提成就行了，而且這樣還能保證自己的銷售業(yè)績年年遞增。

3、企劃部和銷售部的職能分工不清

本來市場網(wǎng)絡(luò)的深化和完善以及客戶的開發(fā)，這些工作都應(yīng)該是辦事處的核心工作內(nèi)容，但卻由企劃部承擔了客戶的開發(fā)工作，這勢必使辦事處產(chǎn)生依賴心理，企劃部也不能將這份工作做好。

4、企劃部對銷售一線的專業(yè)支持不夠

由于企劃部承擔了不屬于自己職能范圍的工作內(nèi)容，占用了過多的人力和時間，造成無法提升市場推廣方面的專業(yè)水準，表面上看是幫助了辦事處，但實際上并沒有給辦事處帶來真正營銷推廣方面的專業(yè)支持，無法有效推動銷售業(yè)績的進一步提升。

5、缺乏合理的營銷政策

（1）該公司責任承包制度的核心是單純以銷量為考核目標，相應(yīng)地也是單純以提成作為銷售獎勵，這樣的政策只會使銷售人員的目光停留在短線思維上，在行為上則造成銷售人員只顧和經(jīng)銷商套交情來獲得銷量，并沒有重視對市場進行系統(tǒng)的推廣。

（2）這種做法反映出該公司高層的思路是短期的，只考慮了銷量的完成，而沒有考慮能否獲得持續(xù)性的增長，同時由于沒有很好地對銷售人員的績效進行綜合評估，造成公司無法有效掌控銷售人員的行為，也無法掌握市場的真正信息。

七、對該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的診斷

1、營銷管理操作系統(tǒng)的欠缺

（1）表面上看該公司在營銷組織架構(gòu)上比較合理，兼顧了市場和銷售兩種專業(yè)職能，但實際上這只是“有其形而無其意”，兩種專業(yè)職能內(nèi)容的劃分不合理并且模糊不清，表現(xiàn)出對市場和銷售工作的職能沒有清晰的認識，在實際工作中往往抓不住工作重點，自然成效不明顯。

（2）渠道管理和市場維護應(yīng)該是銷售辦事處的核心職責，但該公司企劃部卻承擔了直接開發(fā)客戶的工作，其本意是想?yún)f(xié)助銷售部門，實際上卻造成辦事處產(chǎn)生依賴性，而企劃部本身由于人員有限，也不可能將工作做到位。

（3）企劃部作為一個策略規(guī)劃和執(zhí)行部門，主要是為決策層提供專業(yè)的營銷策略和營銷計劃，并指導和協(xié)助銷售部門執(zhí)行公司政策，但實際工作中企劃部主要職能是執(zhí)行公司的政策，這就造成公司高層作決策時缺乏專業(yè)部門的支持，仍然是憑經(jīng)驗決策的模式，無法從根本上提升公司的整體營銷運作能力。

（4）企劃部在自身建設(shè)上也不完善，一個完整的策略規(guī)劃包括產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品線規(guī)劃、價格體系、渠道建設(shè)、促銷整合、營銷過程控制、費用預(yù)算及控制等環(huán)節(jié)，而該公司企劃部只做了促銷方面和部分渠道方面的工作，其他部分則完全由公司高層直接操作，這就使企劃部的職能沒有充分得以發(fā)揮。

2、營銷管理應(yīng)用系統(tǒng)的欠缺

（1）缺乏成熟的分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)模式：表現(xiàn)在該公司辦事處的規(guī)模很薄弱，這種結(jié)構(gòu)必須要借助經(jīng)銷商的力量才能運行，但該公司卻采取了完全依靠經(jīng)銷商的模式，而只有一個人的辦事處也只能完全依靠經(jīng)銷商，在當前已發(fā)生了根本變化的市場環(huán)境下，這種模式是沒有生命力的。

（2）缺乏系統(tǒng)的分銷網(wǎng)絡(luò)管理模式：這就是該公司分銷網(wǎng)絡(luò)模式引發(fā)的后果，辦事處不知道該如何對渠道進行管理，只能依靠非常落后的方式，在這種缺乏公司系統(tǒng)支持的個人行為中，市場只會逐漸萎縮。

（3）缺乏系統(tǒng)的市場推廣模式：辦事處銷售人員擅長的只有個人感情關(guān)系聯(lián)絡(luò)，對應(yīng)該如何提高經(jīng)銷商的經(jīng)營能力，如何推動經(jīng)銷商開展市場推廣，銷售人員則束手無策，而公司也不能提供這方面的模式，一切都是憑經(jīng)驗行事。

（4）缺乏有效的銷售業(yè)務(wù)管理模式：公司考核銷售人員的只是一個銷量，而銷售人員通過什么手段來實現(xiàn)這個銷量，公司并不知道，那么如何保證銷售人員的工作是有效率的呢？如何保證銷售人員做好了市場基礎(chǔ)工作呢？事實上，該公司還真不知道到底應(yīng)該怎樣來提升銷售人員的工作效率和業(yè)績。

八、該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)重組的突破口

1、重建營銷管理模式

（1）調(diào)整企劃部和銷售公司的職能范圍：將新客戶開發(fā)的職能重新劃分給銷售公司，使辦事處真正承擔起市場開發(fā)和管理的核心職能。

（2）明確企劃部和銷售公司的職責：建立企劃部和銷售公司的工作運行模式，嚴格規(guī)定各自的工作職責，對工作內(nèi)容的專業(yè)化和規(guī)范化做出要求。

（3）改變責任承包的銷售模式：建立完善的目標管理、費用管理和銷售業(yè)務(wù)管理體系，引導銷售人員的行為向建立穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)發(fā)展。

（4）建立綜合的銷售業(yè)績考核制度：不單純以銷量為考核指標，增加分銷網(wǎng)絡(luò)管理和市場維護的軟性指標，重點在于市場體系的鞏固。

（5）豐富企劃部的工作職責：不僅僅著重于戰(zhàn)術(shù)型的廣告和促銷活動，更要強化企劃部在策略規(guī)劃方面的專業(yè)職能，使企劃部承擔起市場研究、產(chǎn)品研發(fā)、價格管理、品牌管理、費用控制等方面的重要職能，真正為公司高層提供專業(yè)的決策依據(jù)，強化以營銷為中心的組織形式，不讓企劃部成為一種形式。

（6）增強企劃部的專業(yè)人員：提高企劃部的專業(yè)運作能力，尤其是市場研究、品牌管理、廣告促銷管理、戰(zhàn)略管理等關(guān)鍵專業(yè)人員，從而為銷售一線和決策層提供足夠的專業(yè)支持。

（7）增加專門的產(chǎn)品管理人員：對每類產(chǎn)品和新產(chǎn)品給予足夠的關(guān)注，確保產(chǎn)品的毛利水平，維護產(chǎn)品的良性發(fā)展，并提高新產(chǎn)品上市的成功率，建立起一個完整的產(chǎn)品推廣體系。

2、整合營銷操作系統(tǒng)和營銷應(yīng)用系統(tǒng)

（1）明確各系統(tǒng)自身的專業(yè)職責：企劃部要承擔整個營銷策略規(guī)劃和營銷推廣計劃實施的職責，而銷售公司要承擔產(chǎn)品銷售、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客戶管理、資金回籠、銷售隊伍管理等職責，使整個營銷系統(tǒng)的工作能形成一個整體。

（2）構(gòu)建各系統(tǒng)內(nèi)部和系統(tǒng)之間的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程：內(nèi)部業(yè)務(wù)流程包括計劃流程、報告流程、信息流程、執(zhí)行流程等，而系統(tǒng)之間的流程包括產(chǎn)銷流程、供銷流程、產(chǎn)品研發(fā)流程、配送流程等，要通過建立這些流程來保障營銷體系的高效運作。

（3）對各業(yè)務(wù)流程進行優(yōu)化、對接并確立溝通制度：在保證同樣效率的前提下，盡量縮短業(yè)務(wù)流程，并且在營銷大環(huán)境中來處理不同業(yè)務(wù)流程之間的關(guān)系，確定相互之間的影響關(guān)系和責權(quán)認定，通過良好的溝通來保證整個營銷系統(tǒng)運作效率的最優(yōu)化。

（4）在業(yè)務(wù)流程各環(huán)節(jié)之間建立嚴格的責任制度：包括責任確認書、時間保證、責任人、仲裁處理和責任處罰等，避免無畏的組織內(nèi)耗。

九、該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)的重組方案

1、營銷操作系統(tǒng)的重組方案

（1）導入由上海至匯營銷咨詢公司開發(fā)的市場平臺和銷售平臺營銷管理系統(tǒng)，對企劃部和銷售公司的運作模式、組織形式、職能范圍、部門設(shè)置以及運作流程等進行重新規(guī)劃，以滿足市場發(fā)展對企業(yè)經(jīng)營的要求，為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的經(jīng)營環(huán)境，保證各種專業(yè)職能的良好運作。

（2）市場平臺即企劃部的規(guī)劃包括：企劃部的地位和組織構(gòu)成、企劃部的職能范圍、企劃部的工作內(nèi)容、企劃部的流程管理和互動管理、企劃部的績效評估等內(nèi)容。

（3）銷售平臺即銷售公司的規(guī)劃包括：分銷網(wǎng)絡(luò)體系、分銷管理體系、銷售推廣體系、銷售組織體系、銷售人員體系和銷售后勤體系，建立以綜合管理為核心的銷售運作模式。

2、營銷應(yīng)用系統(tǒng)的重組方案

（1）建立綜合的銷售績效考核制度：包括銷售軟硬指標評估、銷售心態(tài)評估、競爭形勢對比評估等內(nèi)容，全面評價銷售人員的績效和發(fā)展?jié)摿Α?/p>

（2）建立完善的分銷管理制度：重點強化銷售人員對經(jīng)銷商的系統(tǒng)管理，包括區(qū)域管理、目標管理、網(wǎng)絡(luò)管理、終端管理、價格管理、費用管理和內(nèi)部管理等內(nèi)容，提升經(jīng)銷商的經(jīng)營水準。

（3）建立專業(yè)的銷售業(yè)務(wù)管理制度：改變對銷售人員的工作要求，提高銷售人員開展工作的規(guī)范性和專業(yè)性，強化市場拓展的系統(tǒng)性，建立牢固的市場基礎(chǔ)，建立一支顧問型、市場型的銷售隊伍。

（4）建立品類管理模式：細化對產(chǎn)品的管理，提高每類產(chǎn)品的盈利水平，維護每個品類和品牌的良性發(fā)展，并提升產(chǎn)品的綜合競爭力。

十、該企業(yè)營銷管理系統(tǒng)重組的啟示

1、落后的組織形式是阻礙企業(yè)持續(xù)發(fā)展的瓶頸

隨著市場的變化和企業(yè)的發(fā)展，要求企業(yè)的組織形式要相應(yīng)地進行調(diào)整，無論是市場部門和銷售部門，在職能范圍和工作要求方面都要適應(yīng)市場的需要，在企業(yè)發(fā)展到一定階段，影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展最根本的因素就是企業(yè)的組織形式，而許多企業(yè)往往忽視這種企業(yè)內(nèi)部軟環(huán)境的建設(shè)，組織結(jié)構(gòu)總是不能適應(yīng)市場的變化，從根本上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。

2、完善的營銷管理操作系統(tǒng)是企業(yè)各項工作高效運作的前提

營銷管理操作系統(tǒng)也即營銷系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)和運作模式，形成了企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境，而各項職能部門得以高效運作的保障就在于這個環(huán)境是否良好，有沒有創(chuàng)造一種完善的經(jīng)營制度、高效的業(yè)務(wù)流程和順暢的溝通體制。

3、營銷管理操作系統(tǒng)與應(yīng)用系統(tǒng)是互相促進和互相制約的

營銷管理的操作系統(tǒng)是應(yīng)用系統(tǒng)得以發(fā)揮作用的基礎(chǔ)，而具體的業(yè)務(wù)管理制度等應(yīng)用系統(tǒng)則是操作系統(tǒng)的實際應(yīng)用，操作系統(tǒng)的建立是為了應(yīng)用系統(tǒng)的良好運作，應(yīng)用系統(tǒng)的運作效果則反映了操作系統(tǒng)是否完善。

篇10

一、建立醫(yī)院總會計師制度的必要性和重要性

總會計師的職權(quán)和定位一直受外界關(guān)注，為了確定這一職權(quán)范圍，使總會計師在經(jīng)濟管理方面發(fā)揮應(yīng)有的職能，提高醫(yī)院經(jīng)濟效益的作用，我國頒布了相關(guān)法律文獻，總會計師執(zhí)行醫(yī)院所有與財務(wù)相關(guān)的工作，主要有：財務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會計核算以及會計監(jiān)督等財務(wù)工作，能夠?qū)︶t(yī)院的重要經(jīng)濟問題進行分析與決策，響應(yīng)國家政策，嚴格執(zhí)行國家有關(guān)財務(wù)法律法規(guī)，不偷稅漏稅，支持國家相關(guān)政策的實施，《總會計師條例》已經(jīng)頒發(fā)了數(shù)十年，在實施過程中，總會計師在企業(yè)中充分發(fā)揮了應(yīng)有的職能作用，取得了有目共睹的成績。

從醫(yī)院層面而言，建立總會計師制度，首先，促進了醫(yī)院規(guī)范化經(jīng)營、使管理工作科學化；其次，使醫(yī)院資金利用率有所提高，確保國有資產(chǎn)不貶值；最后，全面提升了醫(yī)院管理質(zhì)量與水平。從管理層面而言，首先，使領(lǐng)導體制得到進一步完善，優(yōu)化領(lǐng)導的內(nèi)部結(jié)構(gòu)；其次，加強了經(jīng)濟管理建設(shè)，使醫(yī)院的綜合效益得到了最大化；最后，使醫(yī)院內(nèi)部管理控制制度更健全、更完善，從而促進醫(yī)院管理“專家化”。

總而言之，建立醫(yī)院總會計師的重要性主要體現(xiàn)在：第一，是醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的需要。第二，是貫徹執(zhí)行財經(jīng)法規(guī)的體現(xiàn)。第三，有利于提高醫(yī)院經(jīng)營管理水平。

二、現(xiàn)代醫(yī)院總會計師的角色定位

（一）醫(yī)院經(jīng)營管理的決策參與者

總會計師是醫(yī)院的行政管理層人員，工作上協(xié)助院長完成財務(wù)決策工作，直接對院長負責；負責管理醫(yī)院所有的財務(wù)管理工作，主要工作內(nèi)容有：財務(wù)管理、成本管理、預(yù)算管理、會計核算以及會計監(jiān)督等財務(wù)工作，能夠?qū)︶t(yī)院的重要經(jīng)濟問題進行分析與決策。

（二）規(guī)章制度的監(jiān)督者

總會計師不僅是醫(yī)院經(jīng)營管理決策的參與者，還要根據(jù)已有的相關(guān)制度，使醫(yī)院的各項管理工作能夠保持有條不紊的進行，確保各個醫(yī)療環(huán)節(jié)能夠高效、高質(zhì)完成。進一步提高醫(yī)院的經(jīng)濟效益與社會效益，響應(yīng)國家政策，嚴格執(zhí)行國家有關(guān)財務(wù)法律法規(guī)，不偷稅漏稅，支持國家相關(guān)政策的實施。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃的參與者

醫(yī)院戰(zhàn)略規(guī)劃實質(zhì)是為醫(yī)院制定一個可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略方針，保障醫(yī)院能夠長遠發(fā)展，控制外界因素引起醫(yī)院內(nèi)部的變化，總會計師運用自身專業(yè)管理能力，對醫(yī)院的未來具有前瞻性，及時做出戰(zhàn)略性調(diào)整，切實有效的讓醫(yī)院管理工作能夠更全面、更科學的進行。

（四）信息系統(tǒng)的監(jiān)控者

在現(xiàn)代化經(jīng)濟體制改革背景下，總會計師需要借助現(xiàn)代信息化技術(shù)創(chuàng)建醫(yī)院信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，使醫(yī)院信息資源能夠?qū)崿F(xiàn)共享，保障醫(yī)務(wù)人員能夠及時知曉醫(yī)院的最新資訊，現(xiàn)代化信息技術(shù)運用到醫(yī)院中，不僅提高了總會計師成本核算質(zhì)量、內(nèi)控能力以及財務(wù)報表分析能力，在管理工作上實現(xiàn)高效化，有效控制財務(wù)風險的發(fā)生，提升醫(yī)院在市場競爭中的資本。

（五）經(jīng)濟活動的協(xié)調(diào)者

在經(jīng)營管理工作中，總會計師不僅要熟悉醫(yī)院的整體環(huán)境，還要掌握醫(yī)院的資源和優(yōu)勢，做好與醫(yī)院各個部門之間的溝通，協(xié)助醫(yī)院各項經(jīng)濟工作的開展，與相關(guān)經(jīng)濟來往者保持密切聯(lián)系，例如，政府、工商、財政、稅務(wù)、金融等單位，為醫(yī)院提供一個良好的外部經(jīng)濟環(huán)境。

（六）績效評價的協(xié)調(diào)者

醫(yī)院管理者最重視的環(huán)節(jié)就是成本核算與績效管理兩方面，績效考核保障了財務(wù)過程中管理工作的進行，總會計師應(yīng)義不容辭的為醫(yī)院制定適合醫(yī)院的績效考核方法體系，為推動醫(yī)院績效管理工作邁向新的臺階。

三、醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略實施

醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略的重要組成部分包括：籌集適應(yīng)醫(yī)院總體競爭戰(zhàn)略所需的資本，是科學合理使用這一資本的戰(zhàn)略方針。現(xiàn)代化醫(yī)院總會計師職責中包括組織實施醫(yī)院財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃，財務(wù)戰(zhàn)略以資金形式將醫(yī)院戰(zhàn)略融為一體，并引導其他戰(zhàn)略順利實施，盡管財務(wù)戰(zhàn)略支持力度在每個時期都不盡相同，但就戰(zhàn)略視角而言，醫(yī)院管理層期望醫(yī)院在一定風險情況下，仍想保持醫(yī)院的穩(wěn)增長形勢，因此，財務(wù)戰(zhàn)略時刻需與外界因素對醫(yī)院的產(chǎn)生的威脅而進行同步調(diào)整。

（一）培育財務(wù)管理意識

財務(wù)管理意識實質(zhì)上是一種觀念，它最先體現(xiàn)在財務(wù)管理者身上，要求財務(wù)管理者有全局意識，擁有這一意識能夠使醫(yī)院決策者具有前瞻性，戰(zhàn)略意識的宗旨是為醫(yī)院謀求經(jīng)濟效益與社會效益的雙豐收，以戰(zhàn)略管理為核心，處理好醫(yī)院的各項利益關(guān)系，致力于醫(yī)院戰(zhàn)略管理的實施工作。

（二）實施財務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算控制

戰(zhàn)略指的是目標與方向，推進戰(zhàn)略的貫徹于落實與判斷方向以政策為基準，戰(zhàn)略預(yù)算控制實質(zhì)是將戰(zhàn)略貫徹落實與判斷方向具體化，是一項戰(zhàn)略行動方案，更是確保這一方案能夠有效的實施，戰(zhàn)略預(yù)算控制是以戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指導思想為基礎(chǔ)，從而制定出適合醫(yī)院經(jīng)營發(fā)展的戰(zhàn)略體系，醫(yī)院將各部門的資源進行整合做出一體化調(diào)整，確保醫(yī)院的經(jīng)濟活動能夠順利開展。

（三）制定財務(wù)政策

醫(yī)院管理層將戰(zhàn)略發(fā)展體系與整體效益結(jié)合制定出財務(wù)政策這一目標，規(guī)范醫(yī)院各科室財務(wù)管理工作，給醫(yī)院各層面的管理行為制定了行為準則，限定財務(wù)活動的有效領(lǐng)域、運行方式、職權(quán)范圍以及應(yīng)有的財務(wù)質(zhì)量，這一財務(wù)政策的制定實現(xiàn)了財務(wù)資源配置的優(yōu)化，使用經(jīng)濟活動資金更規(guī)范，有效控制了醫(yī)院整體財務(wù)戰(zhàn)略的實施力度。

（四）加強財務(wù)戰(zhàn)略管理，提升醫(yī)院核心競爭力

醫(yī)院的管理體制是根據(jù)外界環(huán)境與醫(yī)院事業(yè)發(fā)展而考慮的因素，醫(yī)院必須充分認識醫(yī)院的競爭優(yōu)勢來自何處，這一優(yōu)勢不再是研究變化中的環(huán)境和相應(yīng)的戰(zhàn)略能力，更多的是，醫(yī)院不斷變化的管理方式，從而有效調(diào)動醫(yī)院資源實施戰(zhàn)略的能力。故而，醫(yī)院戰(zhàn)略實施不僅要確保醫(yī)院競爭優(yōu)勢持續(xù)增長，而且應(yīng)提升醫(yī)院核心競爭力，從而促進醫(yī)院醫(yī)療事業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展。

（五）建立財務(wù)戰(zhàn)略管理信息庫

醫(yī)院在執(zhí)行財務(wù)戰(zhàn)略工作過程中，醫(yī)院管理層和財務(wù)負責人還應(yīng)創(chuàng)建屬于醫(yī)院的信息管理系統(tǒng)，強化財務(wù)戰(zhàn)略實施的即時資訊，形成有效的動態(tài)監(jiān)控，保證醫(yī)院的財務(wù)信息能夠及時有效地進行共享和傳遞，這一信息系統(tǒng)不僅要及時有效的公布，還應(yīng)保證信息的真實可靠性，信息系統(tǒng)還應(yīng)進行定期更新與整理分析，為醫(yī)院管理者決策作出科學的依據(jù)。

（六）實施財務(wù)人力資源開發(fā)戰(zhàn)略

人力資源管理是戰(zhàn)略管理工作的重要內(nèi)容，醫(yī)院實施戰(zhàn)略管理工作時，要大力推動用人制度的改革，探索創(chuàng)新出適應(yīng)醫(yī)院內(nèi)部員工的績效考核制度，從考核結(jié)果中選出高技能人才，提高他們的專業(yè)素養(yǎng)和管理質(zhì)量，加快人才培養(yǎng)建設(shè)，促進醫(yī)院骨干人才的長遠發(fā)展。