導(dǎo)語：如何才能寫好一篇人力資源考核方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

課程名稱

連鎖企業(yè)人力資源管理

主講教師

適用專業(yè)

連鎖專業(yè)

教學(xué)年級

課程概況

一、課程性質(zhì)

《連鎖企業(yè)人力資源管理》屬于專業(yè)技能課，是高等?？圃盒＿B鎖企業(yè)管理專業(yè)的一門必修核心課。連鎖經(jīng)營是社會經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，是現(xiàn)代商業(yè)組織及先進管理思想和科學(xué)技術(shù)的結(jié)合所產(chǎn)生的新型商業(yè)組織形式。連鎖經(jīng)營的標準化，專業(yè)化，規(guī)范化的管理要求，決定了其人力資源管理有別于一般企業(yè)?！哆B鎖企業(yè)人力資源管理》主要涉及了連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，崗位配置，人力資源規(guī)劃，工作分析，人員招聘，員工績效考評和員工培訓(xùn)等相關(guān)的知識。本課程每周4個課時，開設(shè)一個學(xué)期，共64學(xué)時。在教學(xué)中，采用的主要方式包括理論講授、討論、案例分析、實訓(xùn)等。在教學(xué)過程中，突出三個方面的特點：1.把國內(nèi)外人力資源管理的最新理論，方法同國內(nèi)連鎖企業(yè)的管理實踐相結(jié)合。2.在引進介紹國內(nèi)外人力資源管理理論的同時盡可能同全國連鎖企業(yè)的現(xiàn)狀相結(jié)合。3.使本教材盡可能適合采用案例教育的方法。通過本課程的教學(xué)，應(yīng)當使學(xué)生掌握連鎖企業(yè)人力資源管理的基本理論以及主要操作技能與方法。

二、課程教學(xué)內(nèi)容

《連鎖企業(yè)人力資源管理》注重與行業(yè)的緊密結(jié)合,盡可能融入當前連鎖行業(yè)的需求和最新變化,突出管理方法和操作技能的訓(xùn)練。在內(nèi)容的選取上,根據(jù)職業(yè)情境和連鎖經(jīng)營與管理專業(yè)學(xué)生的職業(yè)發(fā)展需求,

取材于職業(yè)崗位活動和實際工作流程，選取了連鎖企業(yè)機構(gòu)設(shè)置及人員配置、人力資源規(guī)劃、招聘與配置、人力資源培訓(xùn)、績效管理、薪酬與激勵、勞動關(guān)系管理及職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計等8個模塊15個項目53個任務(wù),輔以課外閱讀、課堂訓(xùn)練與測評,內(nèi)容新穎、系統(tǒng),具有較強的可操作性。本書的特色在于以項目為載體,以任務(wù)為驅(qū)動,以學(xué)生為主體,突出學(xué)生能力素質(zhì)的培養(yǎng)。單項項目盡可能是大型項目的子項目,盡可能用接近學(xué)生未來崗位的項目任務(wù)來訓(xùn)練，并在每個項目(任務(wù))后,設(shè)計了實踐教學(xué)環(huán)節(jié),要求學(xué)生完成所有的項目和任務(wù)。

三、課程總體培養(yǎng)目標

通過教學(xué)，使學(xué)生理解現(xiàn)代連鎖企業(yè)人力資源管理的基本理念，掌握連鎖企業(yè)人力資源管理的基本方法、內(nèi)容、策略和技能，并為今后學(xué)習(xí)其它課程和從事連鎖企業(yè)管理的工作打下基礎(chǔ)。

《連鎖企業(yè)人力資源管理》是一門建立在經(jīng)濟管理基礎(chǔ)之上的綜合性應(yīng)用課程，實踐性較強，具體培養(yǎng)要求如下：1.在于使學(xué)生了解連鎖企業(yè)人力資源管理的一般理念和管理理論；2.理解連鎖企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位配備以及人力資源規(guī)劃（難點）；3.掌握連鎖流通企業(yè)連鎖企業(yè)工作分析，懂得如何進行招聘和錄用員工，培訓(xùn)和開發(fā)人力資源（重點）；4.掌握連鎖流通企業(yè)資源績效

考評、薪酬管理等基本方法（難點、重點）；5.掌握連鎖企業(yè)勞動關(guān)系管理。

1.基礎(chǔ)知識要求：

學(xué)習(xí)本課程應(yīng)了解連鎖企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)知識、經(jīng)濟學(xué)基礎(chǔ)知識、金融財務(wù)基礎(chǔ)知識等。

2.素質(zhì)要求：

要求學(xué)生具有良好的思想品德、職業(yè)道德、心理素質(zhì)和創(chuàng)新意識，要學(xué)會科學(xué)的分析方法，有較強的組織、領(lǐng)導(dǎo)和實際操作運用能力。

3.實踐操作要求：

由于本課程主要是講述連鎖企業(yè)人力資源管理的基本理論，實踐操作部分有實訓(xùn)課解決，本課程主要側(cè)重于理論的理解與掌握，將理論運用于實踐這一過程的培養(yǎng)。

課程考核方案

根據(jù)高職教學(xué)建設(shè)和發(fā)展需要，為了使學(xué)生在掌握基本理論、知識和技能的基礎(chǔ)上，增強職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)技能，提高分析及解決問題的能力，成為具有創(chuàng)新意識和實踐能力的高技能人才，特制訂課程考核改革方案。通過考核方式的改革使教學(xué)工作的重點落實到學(xué)生能力的培養(yǎng)和素質(zhì)的提高，力爭對學(xué)生進行全面檢測考核，講究實際效果。

本課程的考核方式采取知識考核、能力測評與過程考核三項綜合考核，成績評定方法如下：

一、知識考核

1.成績配比

知識考核項不占成績配比，融合入能力考核和過程考核之中體現(xiàn)。

2.考核內(nèi)容

考核內(nèi)容主要有八個模塊，分別是：

（1）連鎖企業(yè)機構(gòu)設(shè)置及人員配置；

（2）人力資源規(guī)劃；

（3）招聘與配置；

（4）人力資源培訓(xùn)；

（5）績效管理；

（6）薪酬與激勵；

（7）勞動關(guān)系管理；

（8）職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計。

二、能力考核

1.成績配比

能力考核項成績占總成績配比為50%。

2.考核內(nèi)容

考核項目表現(xiàn)為：設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃。

3.考核方式

在學(xué)習(xí)了連鎖企業(yè)人力資源管理的基本方法、內(nèi)容、策略和技能等具體內(nèi)容之后，結(jié)合本學(xué)期學(xué)習(xí)的各種案例和先進經(jīng)驗，每位學(xué)生完成個人職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計，最終形成電子PPT作業(yè)上交。本項考核完成的時間預(yù)計為第12-15教學(xué)周。

評分方式：能力考核總分=教師評分×50%+學(xué)生評分×50%

（學(xué)生評分：同學(xué)相互之間進行打分）

評分細則：

（1）職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的完整性(30分)

作品內(nèi)容要求真實、完整,分析透徹,主要包括自我認知、職業(yè)認知、職業(yè)目標、實施路徑、評估調(diào)整、職業(yè)道德等方面。

（2）職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的科學(xué)性(30分)

要基本體現(xiàn)人職匹配的思路，目標確定和路徑設(shè)計要符合自身和外部環(huán)境實際，不主觀臆想，科學(xué)合理。

（3）職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的操作性(25分)

作品要求思維縝密，目標明確，分析有深度，可操作性強，要有一定的分階段目標，尤其是近期(大學(xué)至畢業(yè)后五年)目標規(guī)劃，分析要具有說服力。

(4)職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的邏輯性(10分)

作品邏輯清晰、組織合理，準確把握職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的核心和關(guān)鍵。

(5)職業(yè)規(guī)劃設(shè)計的創(chuàng)新性(5分)

創(chuàng)意新穎，充分體現(xiàn)個性而不落俗套,

文如其人，充分展示當代大學(xué)生朝氣蓬勃的精神風貌。

三、過程考核

1.成績配比

過程考核項成績占總成績配比為50%。

過程考核總成績：考勤×30%+作業(yè)完成×40%+課堂表現(xiàn)×30%

2.考核內(nèi)容

（1）考勤情況；

（2）課程作業(yè)成績；

（3）課堂表現(xiàn)。

3.考核方式

該項考核總分50分，基礎(chǔ)分25分。以此為基礎(chǔ)，在考勤、思想態(tài)度與紀律意識、課程作業(yè)等各項進行加減分賦分方式。（加減后分值區(qū)間為0-50分）

（1）

考勤成績（記錄）

每次課進行點名并記錄，遲到每次扣分0.5分，無故曠課一次扣2分。學(xué)期曠課超3次，本項成績?yōu)?；學(xué)期曠課超五次，過程考核成績?yōu)?。

（2）課程作業(yè)成績（記錄）

本學(xué)期本課程計劃作業(yè)次數(shù)6次，根據(jù)每次作業(yè)完成質(zhì)量，經(jīng)批改分為A、B、C三個等次，A等每次加1分，B等每次加0.5分，C等不加分。另作業(yè)完成創(chuàng)意新、質(zhì)量佳者設(shè)A+等次，學(xué)期作業(yè)獲A+2次以上，本項成績?yōu)闈M分。

（3）課堂表現(xiàn)（記錄）

上課回答問題積極（主動）加0.5分，提問回答完整，陳述有理有據(jù)加1分。

審

核

意

見

1.

教研室主任意見

教研室主任（簽字）：

年

月

日

5.系部主任審核意見

系部主任（簽字）：

年

月

日

6.教務(wù)處審核意見

教務(wù)處處長（簽字）：

年

月

篇2

（一）CMHI公司總部績效管理體系

（1）考核內(nèi)容?？冃гu分的內(nèi)容包括：工作態(tài)度考核、管理能力考核、工作能力考核、工作成效考核。其中部門副總經(jīng)理級以下人員績效評分不包括管理能力考核。

（2）考核流程。績效評分由員工個人自評和他人測評兩個環(huán)節(jié)組成，其中員工個人自評只用于對照參考，不計入最后得分，其目的在于通過他人測評與個人自評發(fā)現(xiàn)差距、尋找改進或提高工作績效的動力。總經(jīng)理助理級人員和部門負責人由公司領(lǐng)導(dǎo)進行評價和面談，部門副總經(jīng)理級人員由部門負責人和公司領(lǐng)導(dǎo)進行評價，部門副總經(jīng)理級以下人員由部門負責人進行評價和面談。人力資源部最后計算評估得分。人力資源部根據(jù)考核結(jié)果制定職位或職級變動以及年終獎金應(yīng)用方案，報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。

（3）考核計分?？己嗽u分表的各項指標按照四檔評價，比如表現(xiàn)出色為9-10分、表現(xiàn)較好為7-8分、基本滿足要求但有欠缺為6-7分、需要顯著改進為1-5分?？己司C合得分由各考核人的卷面得分與其所占權(quán)重綜合計算得出，比如考核部門負責人，那么公司總經(jīng)理評分占30%、公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級（非主持工作）員工，那么公司分管領(lǐng)導(dǎo)評分占30%、部門負責人評分占40％、部門其他員工評分占30％；考核部門副總經(jīng)理級以下員工，部門負責人評分占100％。

（4）考核結(jié)果運用。員工績效考核結(jié)果根據(jù)綜合得分劃為四檔，90分以上為優(yōu)異、80-90分為勝任、60-80為基本勝任但需改進、60分以下為不稱職，具體分檔標準：年度績效考核結(jié)果與員工當年年終獎金掛鉤，人力資源部將根據(jù)被考核人的考核結(jié)果以及工作崗位，審核各部門上報的當年年終獎金分配方案。如分配方案與考核結(jié)果背離的，人力資源部將建議部門或直接對分配方案進行調(diào)整。分配方案報公司領(lǐng)導(dǎo)審批。員工的職務(wù)、職級和薪酬調(diào)整原則上依據(jù)年度績效考核結(jié)果進行，通過績效管理促進員工的職業(yè)發(fā)展。人力資源部根據(jù)年度績效考評結(jié)果制訂調(diào)整方案。

（二）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡

（1）CMHI公司總部戰(zhàn)略地圖。CMHI公司總部的戰(zhàn)略地圖。

（2）CMHI公司總部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務(wù)，本文依據(jù)戰(zhàn)略地圖中的22個戰(zhàn)略目標確定了“市場占有率”、凈資產(chǎn)收益率”、總部預(yù)算費用控制率”等36個評價指標，形成了CMHI公司總部平衡計分卡，如表1所示。

（三）CMHI公司總部人力資源部戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡

（1）CMHI公司總部人力資源部職能。第一，人力規(guī)劃與分配。根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)需要，負責制訂和實施公司（含下屬公司）的整體人力資源規(guī)劃；承擔公司人力資源委員會辦公室工作；負責公司機構(gòu)設(shè)置和職能劃分，審定公司總部和派出機構(gòu)的工作職能，以及定崗和定編工作；負責公司人事管理制度、政策和工作流程的制定；負責公司（含下屬公司）的人力資源管理體系的建設(shè)，指導(dǎo)、檢查、幫助下屬公司在總部設(shè)定的人力資源體系框架下，完善各自的管理體系（含用工制度、勞務(wù)派遣和業(yè)務(wù)外包制度、薪酬體系、考核體系等）；檢查和監(jiān)督下屬公司的人力資源法規(guī)、制度、政策的執(zhí)行情況；負責公司總部員工的日常人事管理工作（含考勤管理），以及公司確認的下屬公司高級管理崗位人員以及公司派出人員的招聘、調(diào)配和辭退工作，并按照任職資格標準對調(diào)任人員進行考核評估；負責派出董事和監(jiān)事的人事管理；負責直屬公司人事、財務(wù)（財務(wù)部參與）和審計部門（內(nèi)控與審計部參與）負責人的任免審批；第二，考核和評價。負責公司總部員工和公司確認的下屬公司高級經(jīng)營管理人員以及公司派出人員的考核工作；指導(dǎo)和幫助下屬公司建立與公司總體管理理念一致的考核評價體系；負責公司總部部門關(guān)鍵崗位業(yè)績指標（KPI）的制訂。第三，薪酬福利；負責總部員工的薪酬管理工作，對總部薪酬體系進行動態(tài)維護；審核下屬公司高級經(jīng)營管理人員的年薪收入；幫助并指導(dǎo)下屬公司建立與其業(yè)務(wù)及公司整體薪酬理念相吻合的薪酬（含福利）體系，檢查其實施情況；負責審核下屬公司的年度薪酬預(yù)算，平衡各下屬公司的薪酬水平，確保相對的競爭性和公平性。第四，人力資源的開發(fā)。負責公司人才隊伍建設(shè)，并制定計劃和組織實施；負責總部員工、下屬公司高級管理崗位人員和公司派出人員的培訓(xùn)；指導(dǎo)下屬公司培訓(xùn)工作，推廣優(yōu)秀經(jīng)驗，協(xié)調(diào)內(nèi)部培訓(xùn)資源；組織和實施總部及下屬公司HR從業(yè)人員崗位技能培訓(xùn)。第五，其他。負責人事勞動政策和行業(yè)內(nèi)先進人力資源管理經(jīng)驗的研究；負責勞資糾紛的協(xié)調(diào)與處理；負責辦理總部員工因公出國、赴港澳、家屬探親、勞動用工及戶口調(diào)入相關(guān)手續(xù)及證件的管理。

（2）CMHI公司總部人力資源部平衡計分卡體系設(shè)計。人力資源部在部門職能的基礎(chǔ)上，結(jié)合公司總部的總體戰(zhàn)略目標，來制定本部門的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡。第一，人力資源部戰(zhàn)略地圖。第二，人力資源部平衡計分卡。根據(jù)CMHI公司總部年度工作目標和年度工作任務(wù)，依據(jù)人力資源部戰(zhàn)略地圖中的16個戰(zhàn)略目標確定了“人力資本準備度”、“青年骨干人數(shù)占比”等16個評價指標，形成了CMHI總部人力資源部平衡計分卡。

（3）個人平衡計分卡體系設(shè)計（以人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理為例）。第一，個人平衡計分卡設(shè)計。個人平衡計分卡的目標一般源于部門計分卡目標的承接、分解和基于崗位職能的目標補充。限于篇幅，本案例選人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理，具體說明個人平衡計分卡的開發(fā)過程。第二，基于平衡計分卡的個人績效考核量表設(shè)計?？冃Э己肆勘硎且粡堄脕韺己藢ο蟮目冃嵤┰u價的管理表格，主要用于對平衡計分卡中的主要衡量指標進行量化考核打分。根據(jù)人力資源部培訓(xùn)與發(fā)展經(jīng)理的平衡計分卡，輔以其他重要事項的考核指標設(shè)計考核量表。

二、結(jié)論

篇3

一、事業(yè)單位人力資源管理存在的主要問題

（一）績效管理缺乏科學(xué)性

由于我國事業(yè)單位的快速發(fā)展，事業(yè)單位的人力資源管理體系沒有得到完善，較小考核在人力資源管理中缺乏科學(xué)性，許多事業(yè)單位采取績效考核之后并沒有得到一個滿意的結(jié)果。采取的績效考核管理方案沒有充分考慮員工的想法，使其在實施過程中遇到許多阻礙，而且設(shè)定的一些考核規(guī)定也不科學(xué)，沒有考慮到工作人員的承受能力。由于績效考核方案不完善，員工對此不滿意，在工作時效率就會降低，影響事業(yè)單位的工作效率。

（二）績效考核體系不夠完善

績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的作用越來越重要，因此一個完整的績效考核體系會直接影響著整個事業(yè)單位的發(fā)展，為了使事業(yè)單位能夠得到長期發(fā)展就必須要建立一套完善的績效考核體系。但是目前我國績效考核體系中存在著許多缺陷，而且因為績效考核采用的時間比較短，所以在實施過程中，工作人員的要求也不夠嚴格，使許多地方存在問題。一些單位不重視績效考核，使績效考核處于起步階段，這樣就不能激發(fā)工作人員的工作熱情，將嚴重影響事業(yè)單位的工作效率。

（三）績效考核目標模糊

在事業(yè)單位人力資源管理中，大多數(shù)工作人員只知道績效考核，但是對績效考核的真正內(nèi)容卻不太了解。績效考核是一個事業(yè)單位中選拔人才的一種手段，通過這種方法可以選擇出一些比較優(yōu)秀的員工，這樣將會促進事業(yè)單位的快速發(fā)展。但是如果人力資源管理部門對績效考核的目標不夠明確，將會嚴重影響事業(yè)單位的人才選拔，使績效考核沒有發(fā)揮出應(yīng)有的作用，不僅會阻礙人力資源管理的成效，甚至?xí)璧K一個事業(yè)單位的發(fā)展腳步。

（四）績效管理的結(jié)果應(yīng)用不當

大多數(shù)事業(yè)單位人力資源管理部門都只是將績效考核的結(jié)果作為一種監(jiān)督員工工作的手段，并沒有認真研究分析績效考核的結(jié)果。績效考核的結(jié)果直接反應(yīng)出員工工作過程中存在的優(yōu)點與不足，但是由于事業(yè)單位的忽視，員工就不能夠明確自己工作方面的不足，而且還會影響員工工作的積極性。另外，這種管理方式知識由領(lǐng)導(dǎo)來監(jiān)督員工，這樣極易引起員工的不滿，會直接影響他們的工作效率，長此以往將不利于事業(yè)單位的發(fā)展。

二、績效考核在事業(yè)單位人力資源管理中的重要作用

（一）事業(yè)單位用人選擇基礎(chǔ)

在事業(yè)單位人力資源管理中，可以通過績效考核來選擇合適的員工，績效考核可以考察每個員工在工作中的優(yōu)缺點，因而可以根據(jù)他們的績效考核成績來任用他們，將他們分配到他們擅長的工作崗位。由于績效考核比較全面，能夠了解員工的工作能力和政治品德等方面，因此可以加大績效考核力度。在任用過程中，可以提高對績效考核結(jié)果的利用，使每個員工都能分配到合適的職位，使事業(yè)單位得到快速發(fā)展。

（二）可以為事業(yè)單位制定更好的工資標準

績效考核是事業(yè)單位中制定員工工資分配的一種有效方法，眾所周知，按勞分配是分配工資的一種公平公正的手段。這種方式可以提高工作人員的工作熱情，他們會更加努力的工作，因為認真的工作可以使他們獲得更多的收入。因而可以在事業(yè)單位的人力資源管理中實行按照績效考核分配工資的方案，通過每個月的績效考核結(jié)果等計算每個人應(yīng)得的工資，這種方案已經(jīng)成為我國事業(yè)單位人力資源管理中比較常用的一種方法。同時，由于這種方案的公平性，會加快事業(yè)單位的發(fā)展。

（三）績效考核可以作為事業(yè)單位人員培訓(xùn)的標準

事業(yè)單位所需要的工作人員都需要具備相應(yīng)的專業(yè)知識，而且一些員工在被任用時還要進行專業(yè)的培訓(xùn)。但是在培訓(xùn)時由于培訓(xùn)的范圍比較廣，會使員工培訓(xùn)的專業(yè)性不強，使他們在今后工作時專業(yè)性不夠。績效考核是全面的，能夠準確的了解員工所擅長的專業(yè)，因而在培訓(xùn)時就可以按照他們自身的特長進行專門培訓(xùn)，這樣將會使員工的專業(yè)技能得到大幅度提升，使他們可以更好的為事業(yè)單位服務(wù)。因而在培訓(xùn)時就可以結(jié)合績效考核的結(jié)果，使員工能夠得到更好的培訓(xùn)，為單位作出更大的貢獻，為單位注入新鮮的血液，使單位能夠維持長久發(fā)展。

（四）績效考核可以作為員工激勵的標準

因為績效考核可以作為制定工資的標準，直接影響著員工的工資總數(shù)，因而會大大激發(fā)員工的工作熱情，使他們更加認真的工作。只有認真工作，完成更多的任務(wù)，得到更好的績效考核成績才能獲得更多的收入，因而績效考核也是激勵員工工作的標準。績效考核的存在使員工的工作態(tài)度更加認真負責，也使他們的工作質(zhì)量大大提高，這種考核的存在激勵著他們?nèi)フJ真工作，這樣將會使事業(yè)單位的工作效率得到提高，使他們對工作的質(zhì)量要求更加嚴格，這樣有助于事業(yè)單位的名聲，使事業(yè)單位有更好的發(fā)展前景。

三、事業(yè)單位人力資源管理中的績效考核對策

（一）完善事業(yè)單位人力資源績效考核管理體系

目前，我國事業(yè)單位人力資源管理績效考核中存在許多的缺點與不足，這些缺點的存在會導(dǎo)致績效考核不能發(fā)揮其完整的作用，為了提高我國事業(yè)單位人力資源管理水平，就需要建立一套完善的事業(yè)單位人力資源績效考核管理體系。建立一套完善的績效考核體系，不僅需要事業(yè)單位人力資源管理部門能夠嚴格執(zhí)行績效考核的要求，還要根據(jù)事業(yè)單位的實際情況調(diào)整績效考核方案。在進行績效考核時，要全面考核員工，他們的工作水平及他們自身的道德修養(yǎng)等都要考核在內(nèi)，只有這樣才能使結(jié)果比較真實可靠。而且在考核時也要有一個明確的時間段，在考核時間內(nèi)進行考核。

（二）明確事業(yè)單位人力資源管理中績效考核目標

為了使績效考核能夠發(fā)揮最大的作用，事業(yè)單位人力資源管理部門就必須知道績效考核的目標。在開始績效考核的時候就需要了解績效考核的目標，這樣才能明確績效考核發(fā)展的方向，使績效考核的更加全面、結(jié)果更加真實。在制定績效考核目標時，可以廣泛采取員工的意見，使員工能夠更好的達到自己所制定的目標，同時人力資源管理部門還要確定一個單位績效考核的一致性，使績效考核能夠真正做到公平公正。只有向這樣明確了事業(yè)單位人力資源管理績效考核的目標之后，才能全面的做好績效考核中的目標、執(zhí)行、評價和反饋等過程，使績效考核發(fā)揮最大的作用。

（三）重視事業(yè)單位人力資源管理中績效考核結(jié)果

績效考核可以準確的反應(yīng)出一個單位普通員工與各級領(lǐng)導(dǎo)部門中存在的各種優(yōu)缺點，重視績效考核的結(jié)果將可以了解事業(yè)單位中比較優(yōu)秀的員工及各個工作中存在的問題，這將直接影響一個事業(yè)單位的發(fā)展。人力資源管理部門應(yīng)該對績效考核結(jié)果進行全面的分析，并根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)做出適當?shù)恼{(diào)整，找出事業(yè)單位中存在的問題，還可以按照績效考核的結(jié)果分配員工，使員工都能分配到合適的工作崗位，而且將員工分配到合適的工作崗位將可以大大提高他們的工作效率。這種績效考核管理體系的存在，不僅可以提高員工個人的工作效率，也會提高事業(yè)單位的工作效率，這將會是一種可以實現(xiàn)個人與事業(yè)單位雙向發(fā)展的管理體系。

四、結(jié)語

總之，績效考核已經(jīng)成為事業(yè)單位人力資源管理中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，為了提高我國事業(yè)單位人力資源管理水平就需要完善績效考核管理體系。只有全面了解績效考核的目標和方向，并重視事業(yè)單位人力資源管理績效考核的結(jié)果，才能使績效考核發(fā)揮出最大的作用。

【參考文獻】

篇4

水利單位作為傳統(tǒng)企業(yè)，其人事管理已經(jīng)不適應(yīng)新的經(jīng)濟要求，需要轉(zhuǎn)向現(xiàn)代人力資源管理模式，以保證水利單位的健康發(fā)展。水利單位應(yīng)合理地設(shè)置組織崗位，科學(xué)地制定績效制度、獎金制度等，加強對人力資源的開發(fā)，積極進行基礎(chǔ)管理，從而建立良好的人力資源管理體系，為水利事業(yè)的發(fā)展奠定堅實的基礎(chǔ)。

［關(guān)鍵詞］

水利；人事管理；人力資源管理

隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，各個單位面臨的競爭愈加激烈。人才是決定企業(yè)生存與發(fā)展的重要因素，只有提高人才管理水平，才能保證企業(yè)的良好發(fā)展。在水利單位中，其傳統(tǒng)的人事管理體制已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟發(fā)展的要求，人事管理方面存在較多的矛盾和問題，而傳統(tǒng)的人事管理理念和方法與現(xiàn)代人力資源管理存在明顯的差別。那么，水利單位如何由人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理？對此，本文主要在人力資源管理的基礎(chǔ)上圍繞該問題進行探討，為我國水利單位人力資源管理的建設(shè)提供參考建議。

1提高管理地位，轉(zhuǎn)移管理中心

人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的實施，表明了水利單位加深了對人的管理的認識。傳統(tǒng)人事管理從事的事務(wù)較簡單，且人事管理者并不參與單位高層的戰(zhàn)略決策。而人力資源與人事管理有著本質(zhì)的不同，人力資源是單位經(jīng)營戰(zhàn)略中重要的組成部分。單位的戰(zhàn)略反映著對本單位在當前市場環(huán)境中面臨的挑戰(zhàn)，而人力資源管理可為單位提供優(yōu)化員工配置、工資計劃等提供重要信息，有利于單位可根據(jù)本單位的經(jīng)營現(xiàn)狀、未來經(jīng)營規(guī)劃來設(shè)置相當?shù)膷徫?、培?xùn)計劃、工資待遇等計劃，幫助本單位逐漸適應(yīng)現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，提高本單位的競爭力。人力資源管理管理突破了傳統(tǒng)人事管理重視物不重視人的思想，而是著力于發(fā)揮人自身的價值，可從生產(chǎn)率的技術(shù)要素中將人脫離出來，發(fā)揮人的內(nèi)在潛力。人力資源管理不再通過嚴格的監(jiān)督和控制制度管理人，而是積極發(fā)揮員工的主觀能動性和潛力，以提高人力資源的利用率，從而為單位的發(fā)展奠定良好的基礎(chǔ)。同樣，東港市友誼灌區(qū)管理處作為基層水利單位，首先應(yīng)重視人力資源管理的重要性，提高了人力資源管理地位，轉(zhuǎn)移管理中心，結(jié)合現(xiàn)代化管理手段提高人力資源的管理效率。

2水利單位由人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的具體措施

2.1結(jié)合實際情況制定改革措施

水利單位人事管理中存在較多的不足，如單位的管理層次較多，設(shè)置的機構(gòu)以及各個機構(gòu)的員工數(shù)量較大，但是真正的核心技術(shù)人員并不多，與外部環(huán)境接觸的部門較少，缺乏有效的信息反饋渠道。對此，水利管理單位可根據(jù)單位的實際問題，提出具體的改革措施。其改革措施可包含以下幾方面的內(nèi)容：首先，水利管理單位先成立人力資源改革專項小組，專項小組成員調(diào)研水利單位組織結(jié)構(gòu)的實際情況，并根據(jù)水利單位的情況提出人力資源規(guī)劃方案、崗位設(shè)置分析報告、職工管理方案、績效考核方案、人才招聘方案等，由水利管理單位管理層級根據(jù)各個調(diào)研結(jié)果和分析報告決定組織結(jié)構(gòu)的規(guī)劃，確定崗位、績效考核制度、職位工資待遇和招聘方式等，形成初步的人力資源管理體系。

2.2規(guī)劃設(shè)置組織結(jié)構(gòu)

水利單位崗位職能不清、層次較多。針對該問題，人力資源改革專項小組可對單位的實際組織結(jié)構(gòu)情況進行調(diào)研，結(jié)合各個管理層級的和部門的建議，確定各個部門和崗位的具體職責，避免各個部門和崗位職責、職能交叉重復(fù)，減少工作推諉情況的發(fā)生，提高各個部門的執(zhí)行力。在此基礎(chǔ)上，水利管理部門設(shè)置各個部門的工作目標，促使各個部門明確本部門、崗位的工作職能，并積極圍繞該項工作目標開展各項工作，以優(yōu)化工作效率。水利單位機構(gòu)數(shù)量較多，針對此問題，水利管理部門可在實際調(diào)研結(jié)果和各方意見的基礎(chǔ)上，設(shè)置直線制的管理結(jié)構(gòu)，精簡結(jié)構(gòu)，設(shè)置財務(wù)、工程、人力資源等總管理部，以簡化水利單位結(jié)構(gòu)，提高管理效率。

2.3推進改革崗位設(shè)置

水利單位人員多、崗位多、核心技術(shù)人員少，對此，人力資源改革專項小組對單位的工作效率進行調(diào)研和分析，并歸納總結(jié)各個科室、部門的意見，提出崗位設(shè)置方案，并對方案進行詳細分析，而水利管理部門可據(jù)此應(yīng)用更合理的管理方式，以加強對人員的管理。相關(guān)部門開展崗位改革時，可按照循序漸進的原則推進改革措施，以保證人事管理順利過渡到人力資源管理。例如，在績效考核的應(yīng)用中，可根據(jù)工作績效、崗位職責為參考依據(jù)，弱化體制的差別待遇，讓水利單位均按照統(tǒng)一的考核標準進行考核。在獎金制度上，可盡量減小崗位、職稱以及體制的影響力，實施統(tǒng)一獎勵標準。

2.4確定人才招聘方式

人才是單位生存和發(fā)展的重要因素，良好的人才可為單位帶來較大的經(jīng)濟效益。較多的優(yōu)秀人才可促使單位形成積極進取、力爭上游的工作氛圍，有利于單位的發(fā)展。根據(jù)現(xiàn)代管理理念和水利單位的發(fā)展需求，水利管理單位開展副總經(jīng)濟師、財務(wù)科副科長、人力資源科副科長等職位的招聘，并通過競爭上崗的方式選拔優(yōu)秀人才。所有選拔過程均公開進行，采用筆試、面試、工作能力測評三個環(huán)節(jié)對競爭人員進行評價，按照排名由高到低的順序選拔人才。競爭上崗的方式可有效提高本單位員工的綜合素質(zhì)，有助于本單位工作執(zhí)行力的提高。

2.5實施系統(tǒng)績效考核

單位組織利用量化績效考核的方式進行人員考核是提高人員管理效率的重要方式。水利管理單位可實施系統(tǒng)性的績效考核模式，對被考核人員進行全方位的考核，并根據(jù)綜合評分進行名次排序?？冃Э己诉^程中，嚴格根據(jù)分數(shù)對應(yīng)的考核等級進行考核，以確定本單位的優(yōu)秀員工、優(yōu)秀集體，并結(jié)合獎勵制度，為優(yōu)秀員工和集體予以一定的獎勵。水利管理部門實施績效考核制度時，應(yīng)總結(jié)考核制度的實施經(jīng)驗，分析績效考核制度實施過程中的不足，并積極改善，以完善績效考核制度，從而最大限度地激勵員工，使各項工作均達到預(yù)期標準。

2.6明確獎勵分配制度

水利單位以往采用基本工作制度，工資待遇與工作績效的無關(guān)聯(lián)，只能為職工的基本生活提供保障，無法有效激勵員工。而隨著水利管理單位不斷加深對人的管理的認識，相關(guān)管理部門設(shè)置了獎勵制度，如節(jié)余獎、特殊貢獻獎、供水目標獎等，在一定程度上激勵了員工。其中，供水目標獎具有績效獎勵和效益獎勵的特性，該獎項將員工的工作與其所在單位的效益聯(lián)系在一起，有助于提高水利單位員工工作的積極性和團隊合作的精神，促使員工積極完成供水目標，從而為其單位帶來經(jīng)濟效益。工作績效考核制度和獎勵制度的實施體現(xiàn)按勞分配的精神，是人力資源管理的重要方面。水利單位所有的部門和職工均有資格參與特殊貢獻獎的評選，以鼓勵單位所有員工積極地為本單位作出貢獻，促進單位的發(fā)展。水利管理單位實施獎勵制度可有效提高員工工作的積極性，有助于提高單位整體工作效率和良好文化的建設(shè)。但是，相關(guān)部門應(yīng)注意審核獎勵制度的科學(xué)性、合理性，最大限度地發(fā)揮獎勵制度的激勵作用。

2.7加強人力資源開發(fā)

水利單位人事管理員工工作的時間較長，思想較保守，不利于人力資源的改革。對此，水利管理部門加強了人力資源的開發(fā)力度，以加強培訓(xùn)的方式打造優(yōu)秀員工，以提高員工的整體素質(zhì)。水利管理部門制定職工培訓(xùn)計劃和管理措施，并制定對應(yīng)的管理制度，保證各項工作順利進行。水利管理單位開展企業(yè)文化、人力資源管理、企業(yè)管理等方面的培訓(xùn)，轉(zhuǎn)變企業(yè)管理層級的思想觀念，引進先進的理論知識和技術(shù)，減小人力資源管理改革阻力。水利管理部門開展培訓(xùn)工作時，可通過開展集體學(xué)習(xí)、實際操作、視聽教育的方式進行，并采用考試、討論、寫論文的方式對水利單位職工的學(xué)習(xí)情況進行考核，考核不合格者需重新學(xué)習(xí)，從而保證培訓(xùn)效果。

2.8加強基礎(chǔ)管理

水利管理單位可通過加強基礎(chǔ)管理來提高水利事業(yè)管理的工作效率，例如，東港市友誼灌區(qū)管理處引進人力資源管理軟件，建立人力資源數(shù)據(jù)庫，定時更新各項人力資源的變化情況，從而為單位決策提供有力支持，提高了管理水平。

3結(jié)語

水利單位的工作效率較低，且未完全發(fā)揮人力資源的潛力。對此，水利管理單位需積極開展人事管理轉(zhuǎn)向人力資源管理的改革，建立完善的人力資源管理體系，以提高單位員工工作的積極性，促進單位人事和諧，營造良好的、積極進取的氛圍，從而促進水利單位健康發(fā)展。

作者：李丹丹 單位：遼寧省東港市友誼灌區(qū)管理處

主要參考文獻

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［2］張偉．水利科研單位人力資源管理系統(tǒng)的開發(fā)與實現(xiàn)［D］．北京：北京工業(yè)大學(xué)，2012．

［3］李杰．我國水利業(yè)實現(xiàn)人力資源管理現(xiàn)代化的意義與對策［J］．中國商界，2010（8）：178－179．

篇5

一、人力資源管理構(gòu)成環(huán)節(jié)

根據(jù)國內(nèi)外眾多學(xué)者對人力資源管理的長期研究，形成了以上對人力資源管理的相關(guān)理論和共識：人力資源管理主要構(gòu)成環(huán)節(jié)包括：人力資源現(xiàn)狀分析、人力資源需求和供給預(yù)測、制定人力資源管理方案、實施人力資源管理措施、人力資源管理的評價與控制。人力資源規(guī)劃的第一步就是對企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境的變化作出評價，人力資源環(huán)境分析是企業(yè)制定人力資源戰(zhàn)略、進行人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)，人力資源環(huán)境主要包括政治、經(jīng)濟、社會文化等宏觀環(huán)境和顧客和農(nóng)村金融行業(yè)的競爭等微觀環(huán)境。制定人力資源戰(zhàn)略應(yīng)該與企業(yè)的戰(zhàn)略協(xié)同一起制定，波特將企業(yè)戰(zhàn)略分為：成本領(lǐng)先、差異化和集中戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配對企業(yè)目標的實現(xiàn)具有關(guān)鍵意義。人力資源需求，是指一個企業(yè)按照自己的發(fā)展規(guī)劃，為了實現(xiàn)一定量的產(chǎn)品和服務(wù)而需要招聘的員工，人力資源需求預(yù)測是人力資源戰(zhàn)略和規(guī)劃的核心內(nèi)容是制定人力資源計劃、實施培訓(xùn)與開發(fā)方案的基礎(chǔ)，預(yù)測方法有定性預(yù)測和定量預(yù)測。人力資源供給分析是研究企業(yè)內(nèi)部的供給和組織外部的供給。人力資源規(guī)劃將從組織整體角度對企業(yè)的未來進行規(guī)劃和分析，具有一定的前瞻性和量化標準，通過規(guī)劃可能減少用人成本、合理配置人力資源、適應(yīng)組織未來發(fā)展需要、滿足員工需求。人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃的評價與控制既是人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)，又是下一步人力資源規(guī)劃發(fā)展做好基礎(chǔ)準備，起著承上啟下的重要作用。

（一）農(nóng)村金融機構(gòu)人力資源現(xiàn)狀分析。我國農(nóng)村金融機構(gòu)的人力資源構(gòu)成狀況在建立現(xiàn)代農(nóng)村金融服務(wù)體系過程中的人才需要處于相脫節(jié)，因為長期受農(nóng)村金融機構(gòu)產(chǎn)權(quán)不明淅等因素影響，農(nóng)村金融機構(gòu)人力資源管理落后于市場不斷變化發(fā)展的需求，從業(yè)人員整體文化素質(zhì)偏低，年齡結(jié)構(gòu)偏大，服務(wù)營銷等觀念和技能缺乏，人力資源管理方式落后造成人力資源造成不能有效開發(fā)和挖掘現(xiàn)在的人力資源，不能把人力資源最大潛能挖掘出來。比如在二、三線等城市中的基層工作的員工研究生等高學(xué)歷人幾乎空白。

（二）農(nóng)村金融機構(gòu)人力資源需求和供給預(yù)測。由于農(nóng)村區(qū)域經(jīng)濟的差異性，不同地區(qū)的農(nóng)村金融機構(gòu)對農(nóng)村金融機構(gòu)人力資源需求和供給預(yù)測進行分析和研究時，要充分考慮當?shù)氐纳鐣?jīng)濟環(huán)境，根據(jù)本機構(gòu)業(yè)務(wù)狀況和對未來業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測，農(nóng)村金融市場發(fā)展對農(nóng)村金融機構(gòu)的各項服務(wù)需求從根本上決定了其人力資源需求。農(nóng)村金融機構(gòu)要根據(jù)現(xiàn)有的人力資源構(gòu)成狀況，從農(nóng)村金融市場競爭環(huán)境、社會經(jīng)濟環(huán)境、管理文化環(huán)境、客戶不斷變化和發(fā)展的服務(wù)需求等因素來分析和研究本機構(gòu)人力資源需求和供給預(yù)測，為人力資源管理方案的制定打下基礎(chǔ)。

（三）農(nóng)村金融機構(gòu)制定人力資源管理方案。人力資源管理方案包括方案制定的可行性的預(yù)測、確定方案制定所要達到的目標、方案制定的方式、方案的內(nèi)容等環(huán)節(jié)。農(nóng)村金融機構(gòu)要根據(jù)內(nèi)部管理的實際狀況，把人力資源價值最大化作為目標，對現(xiàn)有的人力資源進行管理和開發(fā)，加強對現(xiàn)有員工的業(yè)務(wù)知識學(xué)習(xí)和各方面技能的培養(yǎng)，使員工樹立職業(yè)化的工作觀念、態(tài)度和價值觀，加大對復(fù)合型人才和高端人才的培養(yǎng)和儲備，使這些綜合素質(zhì)較強者在團隊建設(shè)和發(fā)展中發(fā)揮重要作用。

二、農(nóng)村金融機構(gòu)實施人力資源管理措施

人力資源管理措施實質(zhì)是對人力資源的具體管理，根據(jù)人力資源管理方案進

行對本機構(gòu)的人力資源進行管理和規(guī)劃。農(nóng)村金融機構(gòu)在人力資源管理實施過程中以本機構(gòu)的團隊文化為基礎(chǔ)，尊重和采納員工的合理建議和方法，充分發(fā)揮員工的主人翁精神，培養(yǎng)和建立良好的團隊文化，從而減少人力資源管理實施過程的管理成本，提高管理效率。

三、農(nóng)村金融機構(gòu)人力資源管理的評價與控制

農(nóng)村金融機構(gòu)在人力資源管理中要對現(xiàn)有的管理措施進行評價，即在人力資

源管理過程中要跟蹤管理績效，對管理措施要不斷修正，對于無效管理行為要進行控制和終止，充分發(fā)揮人力資源管理在農(nóng)村金融機構(gòu)的作用。

四、薪酬考核管理在人力資源管理的應(yīng)用

薪酬考核管理是員工工作績效管理的核心，通過績效管理來調(diào)動工員工作積極性和創(chuàng)造性。金融機構(gòu)員工通過對薪酬考核制度的建立按每位員工對單位的勞動貢獻度進行分配收入，這樣能體現(xiàn)員工收入的公平、公正性，更重要是建立一種激勵制度，激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性。農(nóng)村金融機構(gòu)經(jīng)營的商業(yè)化趨勢，這就要求農(nóng)村金融機構(gòu)的薪酬考核打破傳統(tǒng)的“吃大鍋飯”的性質(zhì)，根據(jù)不同時期的業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展狀況，建立可變薪酬等級，使薪酬考核制度更具有激勵作用。

薪酬體系主要由基本薪酬、津貼、獎金三部分組成，基本薪酬由于工齡薪酬、職務(wù)薪酬、職能薪酬組成，津貼由工作津貼和生活津貼組成，獎金主要由績效、年終、全勤、合理化建議等獎金。薪酬結(jié)構(gòu)包括薪酬等級和各等級間的差距，薪酬等級設(shè)定有單一薪酬等級和可變薪酬等級兩種。根據(jù)薪酬結(jié)構(gòu)原理，農(nóng)村金融機構(gòu)應(yīng)該建立可變薪酬等級制度，因為農(nóng)村金融市場是不斷變化發(fā)展這樣就決定了農(nóng)村金融機構(gòu)不同時期的業(yè)務(wù)經(jīng)營發(fā)展方向是不同的，要根據(jù)不同階段業(yè)務(wù)發(fā)展的需求來制定相對應(yīng)的薪酬考核制度來調(diào)動員工的工作積極和創(chuàng)造性。農(nóng)村金融機構(gòu)的可變薪酬等級主要由相同職位的薪酬待遇和不同職位的薪酬差異，主要以工作任務(wù)的完成情況即以考績?yōu)楹诵囊蛩卦O(shè)定不同的薪酬等級?？勺冃匠甑燃壸畲蟮奶攸c是員工做同樣的工作，但是他們卻獲得不同的薪酬報酬，這樣可以激發(fā)員工的工作績效，有利于農(nóng)村金融機構(gòu)的整體發(fā)展。

五、扁平化管理在人力資源管理應(yīng)用

金字塔型管理模式逐級的層層的由上而下的管理模式？，這樣的管理模式不利于信息及時、有效的收集和處理，往往由于管理層次過多，最后傳達到?jīng)Q策者由于各方面原因使信息失去真實性或者偏離信息使用者的目的從而造成信息不對稱，最終使管理決策者在制定決策時不能針對性解決問題。扁平化管理能有效解決金字塔型管理模式存在信息等方面失效問題，通過減少管理層次或者把基層的員工的意見和建議直接反映到最高決策者，減少由于信息在傳遞過程中各方面損失，使決策者得到真實全面的信息，在進行決策時最有針對性解決存在的問題。

農(nóng)村金融機構(gòu)在管理過程中主要處理兩方面問題，一是內(nèi)部員工的管理，二是客戶的信息的分析和研究。扁化管理在人力資源管理的應(yīng)用，通過減少管理層級，把基層員工的意見和建議及時反映到相關(guān)部門或者直接反映到最高決策者，這樣一方面能使最終決策者及時、有效掌握基層員工的工作動態(tài)和客戶的基本信息，二是通過采納基層員工的合理建議來充分調(diào)動基層員工的工作積極性，發(fā)揮基層員工的主人翁責任感。農(nóng)村金融機構(gòu)通過扁平化管理，掌握基層的工作動態(tài)和客戶信息來制定相關(guān)的金融服務(wù)方式和內(nèi)部制度，充分發(fā)揮人力資本效應(yīng)，促進農(nóng)村金融機構(gòu)提高服務(wù)水平和各項業(yè)務(wù)發(fā)展。

六、農(nóng)村金融機構(gòu)加快營銷才人隊伍建設(shè)的必要性

篇6

關(guān)鍵詞：人力資源管理；培訓(xùn)；績效考核；佳多有機生態(tài)園

一、佳多有機生態(tài)園基本情況

河南省佳多農(nóng)林科技有限公司位于河南省湯陰縣，于2010年4月投資興建，是佳多（集團）公司整體經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈的一個重要分支，其以經(jīng)營有機食品為主。佳多琵琶市有機生態(tài)園位于河南省湯陰縣宜溝鎮(zhèn)，是由村鎮(zhèn)征地而建立，有機生態(tài)園是以生產(chǎn)――銷售模式的經(jīng)營方式為主，其利用自身的地理位置優(yōu)勢將種植業(yè)和養(yǎng)蓄業(yè)結(jié)合從而形成了一種循環(huán)利用模式。佳多有機生態(tài)園將淘汰下來的蔬菜或者糧食作物經(jīng)過加工做成牲畜的飼料，牲畜的便糞作為天然的肥料使用，并利用佳多病蟲害自動測控系統(tǒng)、佳多沼氣循環(huán)應(yīng)用系統(tǒng)等形成了無污染的立體循環(huán)有機農(nóng)業(yè)。佳多有機生態(tài)園發(fā)展起來后先后成立了林果、蔬菜、沼氣等多個專業(yè)合作社，形成了一整套的專業(yè)分工體系，不僅為生態(tài)園的合理規(guī)劃和持續(xù)發(fā)展奠定了基礎(chǔ)，而且也解決了當?shù)匾徊糠洲r(nóng)民尤其是留守婦女的工作問題，帶動當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展。

二、佳多有機生態(tài)園在人力資源管理中出現(xiàn)的問題

近年來，生態(tài)園不斷發(fā)展，基礎(chǔ)設(shè)施逐漸完善，各項規(guī)章制度逐步建立，人員配備相對齊全，但是由于農(nóng)業(yè)尤其是生態(tài)農(nóng)業(yè)以及其員工（多數(shù)為當?shù)剞r(nóng)民）自身的特殊性，加上我國有機農(nóng)業(yè)起步晚，發(fā)展慢，能借鑒的經(jīng)驗相對較少等主客觀原因決定了現(xiàn)階段生態(tài)園在人力資源管理方面不可避免的存在一些問題。

（一）培訓(xùn)與開發(fā)過程的簡單化、輕視化

由于生態(tài)園是由農(nóng)田規(guī)劃而成，且又位于幾個鄉(xiāng)村附近，所以該生態(tài)園中的中低層員工大都是附近的居民，這些居民所接觸的都是以化學(xué)藥品為輔助手段的耕作方法，對有機農(nóng)業(yè)了解甚少，而公司并沒有對他們進行實質(zhì)性的培訓(xùn)，更沒有進行有效的溝通，導(dǎo)致工作效率低下。

（二）績效考核標準不合理且方法單一

佳多生態(tài)園現(xiàn)有的績效考核方案沒有考慮到基層員工的具體工作流程，實用性較差。首先在耕種培育過程中，考核標準只注重速度而忽視了質(zhì)量，導(dǎo)致產(chǎn)生了大量的無效工作量；其次，在采摘過程中，該生態(tài)園的績效考核方案不僅要考慮員工采摘蔬菜水果的數(shù)量，而且要考慮其質(zhì)量，因此員工在采摘的過程中只采摘品質(zhì)好的蔬菜，這就導(dǎo)致有效產(chǎn)量下降。

三、佳多生態(tài)園人力資源管理問題解決的對策

在知識經(jīng)濟時代，不斷創(chuàng)造、不斷更新技術(shù)是公司發(fā)展的生命線[1]。社會在逐步發(fā)展，企業(yè)的經(jīng)營方式也在順應(yīng)時代的變化而變化，只有掌握新的管理方法和技術(shù)，才能保證企業(yè)緊跟時展?！霸谕獠矿w制環(huán)境改善、市場越來越成熟的情況下，中國提高國際競爭力的關(guān)鍵就變成了企業(yè)內(nèi)部的管理問題，而這個管理問題的核心恰恰就是人力資源理”[2]。現(xiàn)就佳多有機生態(tài)園在人力資源管理方面的問題提出解決對策。

（一）制定有效可行的培訓(xùn)方案

員工培訓(xùn)是提高員工素質(zhì)，促進企業(yè)快速發(fā)展的重要手段。只有制定有效可行的員工培訓(xùn)計劃才能收獲高回報。佳多生態(tài)園應(yīng)制定一套詳細的員工培訓(xùn)方案，其內(nèi)容包括：

第一，培訓(xùn)需求分析。在培訓(xùn)前，生態(tài)園應(yīng)該明確組織的績效目標是什么，公司需要什么樣的崗位、完成什么樣的任務(wù)，員工需要什么樣的知識、技能以及態(tài)度。第二，制定培訓(xùn)計劃。管理者在制定計劃時要兼顧組織和個人的發(fā)展需要，并且要明確培訓(xùn)的任務(wù)、目標。培訓(xùn)計劃的制定要有超前性，有效性，系統(tǒng)性。

（二）結(jié)合農(nóng)民自身的特點，切實執(zhí)行培訓(xùn)方案

一方面，培訓(xùn)實施。明確培訓(xùn)時間、地點，認真執(zhí)行培訓(xùn)方案。考慮到農(nóng)民自身的特殊性，授課方式應(yīng)以現(xiàn)場教學(xué)為主。另一方面，培訓(xùn)效果評估。培訓(xùn)效果是企業(yè)和員工在培訓(xùn)過程中獲得的實際收益[3]。在評估培訓(xùn)效果時，應(yīng)認真聽取基層員工的想法和建議，總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，不斷調(diào)整培訓(xùn)方案。

（三）優(yōu)化績效考核標準和方法

第一，考核者應(yīng)深入基層，調(diào)研實際工作環(huán)境，結(jié)合具體工作流程，制定合理可行的績效考核標準；第二，采用關(guān)鍵績效指標來設(shè)立績效指標，通過績效指標衡量和評價考核標準[4]。第三，可以多種考核方法并用，優(yōu)化績效考核。比如：圖尺度評價法、關(guān)鍵事件法、交替排序法、強制比例法、配對比較法等。

隨著市場競爭的加劇，各企業(yè)在激烈的競爭環(huán)境下不得不尋找新的突破點來增強自身的競爭力，佳多有機生態(tài)園尚處于初期階段，基層員工多為農(nóng)民的特殊情況更是為其人力資源管理提出了更大的挑戰(zhàn)。在處理人力資源相關(guān)問題的過程中，除了要做好培訓(xùn)、考核的工作之外，還應(yīng)該時刻注重企業(yè)文化的建設(shè)，企業(yè)文化對人力資源管理起著戰(zhàn)略性的引導(dǎo)作用，對職工起著凝聚激勵的作用，并在公司的人才培養(yǎng)與開發(fā)工作中起著價值導(dǎo)向作用[5]。良好的企業(yè)文化熏陶能使員工與企業(yè)達成共識，協(xié)調(diào)企業(yè)與員工的矛盾，并使員工形成自我開發(fā)與管理，激發(fā)員工自身潛力，促進企業(yè)發(fā)展。（作者單位：河南師范大學(xué)政治與公共管理學(xué)院）

參考文獻：

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[2]涂云海.人力資源管理原理與應(yīng)用[M].大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2008.

[3]汪群，王全蓉.培訓(xùn)管理[M].上海：上海交通大學(xué)出版社，2006.

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1.國際化對人才招聘與培訓(xùn)的影響。首先，從人才招聘來看，國際化背景下，國有企業(yè)不僅會招聘國內(nèi)的人才，還會招聘一些東道國本地的人才，以及一些跨國精英型人才。如建材企業(yè)就需要雇傭大量當?shù)氐投藙趧恿⑴c日常生產(chǎn)，這就會對人力資源管理帶來影響。其次，從人才培訓(xùn)來看，在國際化背景下，企業(yè)人才可能擁有不同的文化背景、風俗習(xí)慣乃至于宗教信仰，如施工企業(yè)進軍非洲等普遍存在宗教信仰的區(qū)域就是如此。這就要求培訓(xùn)過程中注重處理好各種文化之間的關(guān)系，提高人力資源管理水平。

2.國際化對績效管理的影響。首先，從績效考核指標來看，國際化背景下，國有企業(yè)會出現(xiàn)海外分公司、子公司，這些公司可能是通過海外并購等方式設(shè)立的，其本身已經(jīng)存在一套較為完善的考核模式，這就要求國有企業(yè)在考核過程中不能簡單地將國內(nèi)的考核指標照搬到這些分公司或者子公司去，而要根據(jù)國外的實際情況進行改進。其次，從績效考核結(jié)果的應(yīng)用來看，由于國內(nèi)外區(qū)域差異會導(dǎo)致薪酬結(jié)構(gòu)存在較大的差異，如建材企業(yè)國內(nèi)勞動力和當?shù)仄胀▌趧恿χg必然要存在差異，因此，在應(yīng)用績效考核結(jié)果時必須因地而異。

3.國際化對人才團隊管理的影響。從人員關(guān)系來看，由于國內(nèi)外人才在發(fā)展理念上等存在一定的差異，其對企業(yè)特別是國內(nèi)國有企業(yè)的忠誠度、貢獻度以及管理文化等的認同度上也就會存在差異，從而必須采取更為柔性的管理文化進行人才管理。特別是，國內(nèi)國有企業(yè)職工具有“工作穩(wěn)定、薪酬福利高”等方面的優(yōu)勢，而聘用的國外職工可能難以享受這種政策紅利，這種“身份”上的差異也會對人力資源管理帶來影響。

二、國際化背景下國有企業(yè)人力資源管理存在的問題

1.整合不夠?qū)е氯肆Y源管理面臨困境。企業(yè)國際化后，必須對國內(nèi)國外的人力資源進行整合，只有這樣才能形成一個統(tǒng)一的、高效的管理體系，促進人力資源管理水平的提升。但部分國有企業(yè)國際化后難以有效地進行整合，表現(xiàn)在對東道國文化研究不透徹難以有效與地方人才進行溝通和協(xié)調(diào)，在國內(nèi)人才與國際人才的安排上無法做到統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，導(dǎo)致國外分公司或者子公司出現(xiàn)人力資源管理困境。

2.方案不科學(xué)導(dǎo)致人力資源管理面臨困境。部分國有企業(yè)對人才管理方案調(diào)整不及時，執(zhí)行不到位。表現(xiàn)在沒有及時更新人才發(fā)展規(guī)劃，按照國際化的要求預(yù)測人才需求，調(diào)整人力資源管理目標；沒有及時制定有效的人才激勵方案，調(diào)動國內(nèi)外工作人員的積極性；沒有對工作崗位進行分析研究，導(dǎo)致人崗不匹配等問題的出現(xiàn)。

3.政策制度等環(huán)境因素影響人力資源管理。國有企業(yè)人力資源管理有其特殊性，如在人力資源激勵中對于聘用的國外高管人才使用股權(quán)激勵具有政策性的規(guī)定，再如國外人才難以享受國有企業(yè)內(nèi)部的“編制”，這些政策性的規(guī)定使得人力資源管理過程中會面臨諸多不確定性。

三、國際化進程中完善國有企業(yè)人力資源管理的思考

1.制定完善的人力資源管理方案。首先，要有效地分析國有企業(yè)國際化后，人力資源管理與原來存在哪些差異以及會對國有企業(yè)帶來哪些影響。其次，要科學(xué)確定國際化背景下人力資源管理的原則與指導(dǎo)思想，國有企業(yè)要從全局的、戰(zhàn)略性的視野出發(fā)，研究制定這種原則和指導(dǎo)思想，以此規(guī)范、指導(dǎo)國有企業(yè)人力資源管理行為。再次，要明確國際化背景下人力資源管理的目標與路徑，即要明確人力資源管理要達到什么樣的目標，管理過程中可以走哪些路子。

篇8

本文通過對現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的問題進行研究，提出了以加強人力資源管理機制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性、弘揚企業(yè)文化，推廣企業(yè)的核心價值，創(chuàng)新人才招募形式、完善人才招募制度，完善企業(yè)激勵競爭機制、建立績效考核制度為主要內(nèi)容的國有煤炭企業(yè)人力資源管理改革方案。意在提高我國國有煤炭企業(yè)的綜合競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】

人才招募制度；激勵競爭機制；績效考核制度

隨著近些年煤炭行業(yè)不斷發(fā)展，人力資源管理方面的問題不斷涌現(xiàn)出來。這是由于我國對于國有煤炭企業(yè)的人力資源管理研究起步較晚、專業(yè)人員較少、管理層對此工作不重視。所以導(dǎo)致了在人力資源管理過程中沒有一套切實可行的激勵競爭機制。從而使得國有煤炭企業(yè)生產(chǎn)效率低、人才結(jié)構(gòu)不合理、生產(chǎn)經(jīng)營專業(yè)人員流失情況嚴重、工作人員的培訓(xùn)效果不好等現(xiàn)象，對我國國有煤炭企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展不利。為了保證企業(yè)的生產(chǎn)能力，提高企業(yè)的競爭力，國有煤炭企業(yè)人力資源管理工作逐漸受到企業(yè)的重視。國有煤炭企業(yè)人力資源管理指的是國有煤炭企業(yè)的管理層對各個部門中從事生產(chǎn)與經(jīng)營的工作人員進行管理與組織，從而完成企業(yè)生產(chǎn)銷售目標的過程?，F(xiàn)階段我國國有煤炭企業(yè)處于企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的過程中，所以人力資源管理也應(yīng)當隨著企業(yè)制度進行優(yōu)化，從而符合企業(yè)發(fā)展需求，解決現(xiàn)階段企業(yè)在人力資源管理中出現(xiàn)的問題。

1 現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的問題

1.1 煤炭企業(yè)人力資源管理機制落后。由于現(xiàn)階段我國國有煤炭企業(yè)處于企業(yè)制度轉(zhuǎn)型的過程中，所以伴隨著國有煤炭企業(yè)公司化經(jīng)營與轉(zhuǎn)型，人力資源管理機制相對落后。大部分國有煤炭企業(yè)仍然沒有建立一套完整的人力資源戰(zhàn)略機制，并且針對企業(yè)中的人力資源需求情況預(yù)測不足沒，不能與企業(yè)的發(fā)展需求以及企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)。造成了企業(yè)的人力資源過剩，資源浪費等情況，與此同時對于特殊的技術(shù)以及專業(yè)人員的資源匱乏認識度不高。常常僅僅重視對生產(chǎn)環(huán)節(jié)中的人才招募與培養(yǎng)，缺少對審計人才、市場預(yù)算人才，專業(yè)電算化會計人才等方面資源嚴重不足。從而使得國有的煤炭企業(yè)形成專業(yè)人才匱乏而無作用人員過剩的現(xiàn)狀，因此嚴重的影響了企業(yè)的效益；2.國有煤炭企業(yè)需要的人才流失現(xiàn)象嚴重。由于國有煤炭企業(yè)的激勵機制不夠完善，導(dǎo)致許多具有良好的專業(yè)素質(zhì)的人才紛紛調(diào)離崗位，從而導(dǎo)致了國有煤炭企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層人才出現(xiàn)嚴重斷層。與此同時國有煤炭企業(yè)不注重人才的吸引，對于高學(xué)歷的畢業(yè)生的吸引力不足，導(dǎo)致了招募的人員素質(zhì)相對較差。加重了培訓(xùn)負擔，影響了企業(yè)的人力資源質(zhì)量；3.激勵機制不健全，人員培訓(xùn)不合理。在人員培訓(xùn)中沒有將培訓(xùn)質(zhì)量作為重要指標進行考核，培訓(xùn)的規(guī)劃和企業(yè)的戰(zhàn)略部署嚴重脫節(jié)，僅僅重視對培訓(xùn)教材中專業(yè)知識的培訓(xùn)，對生產(chǎn)技能等方面的認識不到位。與此同時培訓(xùn)考核制度也不夠完善，大部分的國有煤炭企業(yè)缺少培訓(xùn)前部署、培訓(xùn)中考核、培訓(xùn)后評價的培訓(xùn)管理體制。在企業(yè)的激勵機制方面體現(xiàn)出國有企業(yè)人力資源的弱點。不能夠做到獎懲分明，激勵機制由于國有企業(yè)中普遍存在的年齡問題、人際關(guān)系問題受到嚴重阻礙。一些人才由于上升空間較小、企業(yè)中不公平競爭現(xiàn)象嚴重等因素造成嚴重的人才流失。

2 國有煤炭企業(yè)人力資源管理改革方案

根據(jù)以上對我國現(xiàn)階段國有煤炭企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)的問題的研究，本文提出以下幾個方面的人力資源管理改革方案：

2.1 加強人力資源管理機制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的適應(yīng)性。人力資源應(yīng)當制定相應(yīng)的戰(zhàn)略以適應(yīng)現(xiàn)階段煤炭企業(yè)逐漸由資源性企業(yè)向創(chuàng)新型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。在人力資源管理中要對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)的所處的市場環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)有的人力資源結(jié)構(gòu)、下一階段人才的需求量以及需求結(jié)構(gòu)等各個方面進行分析與研究。最終才能制定出符合企業(yè)發(fā)展要求的人力資源管理方案，從而達到國有煤碳企業(yè)的人力資源供需平衡的狀態(tài)，優(yōu)化企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)，補足企業(yè)的人才短缺現(xiàn)象，保障企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定的經(jīng)濟目標；

2.2弘揚企業(yè)文化，推廣企業(yè)的核心價值。國有煤炭企業(yè)應(yīng)當在人力資源工作中及時的做到弘揚企業(yè)文化，推廣企業(yè)的核心價值。通過演講、視頻等形式的宣傳，將企業(yè)的核心價值與競爭力發(fā)揚光大。使得企業(yè)中的各個人員都具備企業(yè)的自豪感與使命感，促進企業(yè)的內(nèi)部團結(jié)?？梢约钇髽I(yè)中的人才不斷貢獻力量，并且通過創(chuàng)造企業(yè)的核心價值觀與文化，創(chuàng)造更多的精神財富，有利于人力資源工作的展開；

2.3創(chuàng)新人才招募形式、完善人才招募制度。在人才招募中要合理的運用宣傳方式進行人才招募，可以利用學(xué)校舉辦的大型招聘會、洽談會等形式進行人才招募工作。與此同時根據(jù)企業(yè)實際情況對所需要的人才提供待遇、工作環(huán)境、五險一金、戶口等方面的信息，以吸引優(yōu)秀的人才。并且在合同中體現(xiàn)出規(guī)范的人才招募制度，公平公正的進行人才招募。利用留用兼職、合作等多形式的人才引進方式進行人才招募工作；

2.4完善企業(yè)激勵競爭機制、建立績效考核制度。在國有煤炭企業(yè)人力資源管理中激勵競爭機制是不可缺少的。激勵體現(xiàn)出了以人為本的管理理念，加強了企業(yè)的競爭力?，F(xiàn)階段的煤炭企業(yè)應(yīng)當實行管理人員競聘上崗制度，對人浮于事的管理人員進行及時的清除，從而使得國有煤炭企業(yè)人才任用制度具備任人唯賢的特點。與此同時還要企業(yè)的管理者進行任期制管理，對任期內(nèi)的工作效率進行評價，效率高的連任，反之應(yīng)當及時的進行領(lǐng)導(dǎo)更換。在此過程中要做到公平公開公正，促使管理層能夠保持積極的工作態(tài)度，并且也為表現(xiàn)良好的人才提供提升平臺。與此同時還要建立績效考核制度，將薪酬與效益掛鉤，激發(fā)員工的工作能力與積極性。使得國企中的平均主義得到有效控制，提高國有煤炭企業(yè)效率低下等問題。并且還要注重對勞動力較大的崗位、貢獻突出的人員實行獎勵制度，推廣以崗定薪、按勞分配的長效機制，做到獎懲分明的分配方式。這樣才能提高我國國有煤炭企業(yè)的綜合競爭力，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)快速發(fā)展。

【參考文獻】

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篇9

1 人力資源培訓(xùn)績效層級評估方案 

通常情況下，可將人力資源培訓(xùn)績效層評估方案分為五種，下面分別介紹。 

1.簡單測定方案。這種方案是就是在完成人力資源培訓(xùn)之后，對培訓(xùn)的效果進行簡單的測定，具有較強的可操作性，但是由于其測定的方式較為單一，無法準確的評估培訓(xùn)的成果，因此在實際操作時，不能將該方案用在評估行為層與結(jié)果層中。 

2.單組先后測定。此種評估方案是在培訓(xùn)開始前以及接受分別開展一次評估，對比二者之間的結(jié)果，其差距便是具體的績效。使用單組先后測定方案，能夠準確的測定培訓(xùn)的成效，同時操作簡單，但是無法保障培訓(xùn)過程中改進的效果。 

3.多重測定方案。在培訓(xùn)的開始與結(jié)束時進行多次的測量，該方案的準確性較高，在坐標上描繪數(shù)據(jù)的變化，能夠?qū)⑴嘤?xùn)之前與結(jié)束之后的變化直觀的呈現(xiàn)出來。這種方案需要長期跟蹤調(diào)查、評估而獲得結(jié)果，因此對評估員工滿意程度與工作方面具有良好的作用。 

4.簡單時間序列。開展培訓(xùn)之后，對培訓(xùn)項目進行跟蹤評估，獲得不同時間段的績效值，然后將數(shù)據(jù)進行對比、描繪，分析時間與培訓(xùn)成果之間的關(guān)系，從而得出培訓(xùn)對人員的績效成果。這種方案適合于培訓(xùn)時間較長的績效評估，通過干預(yù)培訓(xùn)項目，獲得評估結(jié)果。 

5.對照測定方案。這樣方案就是對人員之間的差距進行對比。例如：將成員成為兩個小組，A組參與培訓(xùn)，B組不參與培訓(xùn)。當A組完成培訓(xùn)之后，對兩個組別進行比較，分析培訓(xùn)績效。對照測定方案的優(yōu)勢就是排除干擾培訓(xùn)效果的因素，但是依賴于兩組之間的對比[1]。 

2 人力資源培訓(xùn)績效層級評估模式 

2.1 評估反應(yīng)層 

評估反應(yīng)層的具體內(nèi)容為：培訓(xùn)教師、教學(xué)設(shè)施、教學(xué)材料、培訓(xùn)方法以及課程內(nèi)容等，通常評估反應(yīng)層會在結(jié)束培訓(xùn)之后進行，主要采用問卷調(diào)查的方式。人力資源培訓(xùn)結(jié)束之后，以受訓(xùn)者為對象，開展問卷調(diào)查，了解其在培訓(xùn)過程中的反應(yīng)、效果等，因此問卷內(nèi)容的設(shè)計成為評估反應(yīng)層的關(guān)鍵。設(shè)計調(diào)查問卷時，評估者需要結(jié)合培訓(xùn)課程的主要內(nèi)容開展設(shè)計問卷的工作，保障問卷內(nèi)容的可實施性、易于分析與總結(jié)性。但是，由于問卷的內(nèi)容是由評估人員設(shè)計的，因此主觀意識較強，同時以受訓(xùn)者的情感、意見為基礎(chǔ)，如果受訓(xùn)者的意見具有較大的偏差，便會直接影響評估結(jié)果的準確性。因此，在評估反應(yīng)層時，可以適當?shù)氖褂靡恍└蛹氈碌氖侄危岣咴u估結(jié)果的準確性，例如：電話調(diào)查、座談會、面談等。就面談而言，評估者能夠在訪問的過程中，清楚的掌握受訓(xùn)者的情緒、意見等，同時能夠?qū)ζ溥M行追問，是評估更加深入、準確。但是面談的過程，需要大量的時間，因此評估的效率較低。 

2.2 評估學(xué)習(xí)層 

評估學(xué)習(xí)層市較為普遍、常見的方式之一，主要包括模擬工作內(nèi)容、技能操練、角色扮演、辯論討論、筆試等方法。完成人力資源培訓(xùn)之后，培訓(xùn)者可以通過筆試的方式，測定受訓(xùn)者的技能水平、提高的程度等，但是筆試僅僅適用于基礎(chǔ)理論反方面的檢測，技能方面的評估需要采取其他方式。在評估技能技巧是，可以讓受訓(xùn)者參與到工作模擬之中，例如會計培訓(xùn)結(jié)束時，需要對其受訓(xùn)者的技能進行評估，雖然可以使用筆試的方式，但終究是“紙上談兵”，因此可以將實際的工作案例引入考核評估之中，讓受訓(xùn)者建立各類數(shù)據(jù)報表、企業(yè)預(yù)算等，通過這樣的方式，能夠更加準確的對學(xué)習(xí)者的成果進行評估。 

評估學(xué)習(xí)層時，除了上述的方式之外，通常會選擇前后測定方案以及對照測定方案。例如：在開始培訓(xùn)之前，設(shè)定評估內(nèi)容檢測受訓(xùn)者的水平，并將結(jié)果進行妥善的保管；當培訓(xùn)結(jié)束之后，對受訓(xùn)者進行相同內(nèi)容的評估，然后對比前后測定的結(jié)果，分析人力資源培訓(xùn)績效層的效果。如果需要增強評估的結(jié)果的準確性以及科學(xué)性，便可以使用對照測定的方案，即將受訓(xùn)者分成兩個不同的小組，一組為實驗組，參與培訓(xùn)，另一組為對照組，不參與培訓(xùn)。人力資源培訓(xùn)結(jié)束之后，對兩個小組進行交叉對比，使用先進的軟件處理相關(guān)的數(shù)據(jù)，如：SPSS，數(shù)據(jù)分析結(jié)束以后，會將其呈現(xiàn)給評估者，如果兩組之間績效差距較大，則說明人力資源培訓(xùn)的質(zhì)量較高，如果二者之間的數(shù)據(jù)相近，則說明沒有良好的培訓(xùn)效果，或者是測定受訓(xùn)者的內(nèi)容不具科學(xué)性與系統(tǒng)性。 

2.3 評估行為層 

評估行為層的方法較多，下面主要列舉兩種評估方法。 

第一種為目標評價法。這種方法就是在建立計劃的時候，設(shè)定的具體的評估目標，完成人力資源培訓(xùn)之后，將設(shè)定的目標與受訓(xùn)者日常的工作質(zhì)量進行對比，獲得評估結(jié)果。通常情況下，使用目標評價法會在結(jié)束培訓(xùn)之后很長一段時間進行績效評估，如三個月、半年等，主要包括過程考核與績效考核。評估時，要將受訓(xùn)者參與培訓(xùn)之前的評估與當前的工作質(zhì)量、設(shè)定的目標進行對比，然后結(jié)合實際情況，劃分績效等級，獲得評估結(jié)果。 

第二種是360°績效評估方法。這種評估方法主要是通過調(diào)查受訓(xùn)者下屬、客戶、同事、上級等人員，了解受訓(xùn)者工作方面的變化。例如：調(diào)查受訓(xùn)者的客戶，如果沒有良好的溝通，很容易引起客戶的反感，不僅沒有取得良好的評估效果，還有可能會造成客戶的流失，因此在調(diào)查之前需要與客戶進行深入的溝通，使其了解調(diào)查的用意，培訓(xùn)評估工作；調(diào)查下屬與領(lǐng)導(dǎo)時，很容易摻雜個人的情感，這樣的現(xiàn)象便會直接影響評估結(jié)果的準確性。如果單使用某一種方式很難保障績效評估的有效性，因此需要結(jié)合不同的方式，進行三百六十度的評估，綜合各方面的意見與建議，全面的對受訓(xùn)者開展評估工作[2]。 

2.4 評估結(jié)果層 

結(jié)果層的評估直接影響企業(yè)的發(fā)展與效益，需要評估企業(yè)的工作組織，這時可以評估客戶滿意程度、員工滿意程度、投資回報率等關(guān)鍵指標。就客戶與員工而言，可以通過問卷調(diào)查的方式，開展績效評估，但是在設(shè)計問卷的過程中，盡可能的減少評估者的主觀意識，設(shè)計大家能夠接受且具有針對性的問卷，同時在評估之前，做好宣傳工作，使大家了解績效評估的重要性，避免受到主觀意識的影響，保障結(jié)果的有效性。另外，結(jié)果投資回報率公式、離職率公式等，分析員工對企業(yè)的忠誠度與滿意度，結(jié)合前后測定評估方案，對結(jié)果層的培訓(xùn)績效進行評估。 

3 結(jié)語 

綜上所述，人力資源之間的競爭，提高了培訓(xùn)的重要性，因此需要對人力資源培訓(xùn)績效層進行評估，了解培訓(xùn)的質(zhì)量與效果。開展評估工作的方式較多，但是每種方式都具有自身的優(yōu)勢與劣勢，因此需要將多種方式結(jié)合在一起，保障績效層評估的準確性以及有效性，促進人力資源培訓(xùn)的發(fā)展。 

參看文獻 

篇10

1、進一步完善公司的組織架構(gòu)，確定和區(qū)分每個職能部門的權(quán)責，爭取做到組織架構(gòu)的科學(xué)適用，三年不再做大的調(diào)整，保證公司的運營在既有的組織架構(gòu)中運行。

2、完成公司各部門各職位的工作分析，為人才招募與評定薪資、績效考核提供科學(xué)依據(jù)；

3、完成日常人力資源招聘與配置

4、推行薪酬管理，完善員工薪資結(jié)構(gòu)，實行科學(xué)公平的薪酬制度；

5、充分考慮員工福利，做好員工激勵工作，建立內(nèi)部升遷制度，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，培養(yǎng)雇員主人翁精神和獻身精神，增強企業(yè)凝聚力。

6、在現(xiàn)有績效考核制度基礎(chǔ)上，參考先進企業(yè)的績效考評辦法，實現(xiàn)績效評價體系的完善與正常運行，并保證與薪資掛鉤。從而提高績效考核的權(quán)威性、有效性。

7、大力加強員工崗位知識、技能和素質(zhì)培訓(xùn)，加大內(nèi)部人才開發(fā)力度。

8、弘揚優(yōu)秀的企業(yè)文化和企業(yè)傳統(tǒng)，用優(yōu)秀的文化感染人；

9、建立內(nèi)部縱向、橫向溝通機制，調(diào)動公司所有員工的主觀能動性，建立和諧、融洽的企業(yè)內(nèi)部關(guān)系。集思廣益，為企業(yè)發(fā)展服務(wù)。

10、做好人員流動率的控制與勞資關(guān)系、糾紛的預(yù)見與處理。既保障員工合法權(quán)益，又維護公司的形象和根本利益。

注意事項：

1、人力資源工作是一個系統(tǒng)工程。不可能一蹴而就，因此人力資源部在設(shè)計制訂年度目標時，按循序漸進的原則進行。如果一味追求速度，人力資源部將無法對目標完成質(zhì)量提供保證。