導(dǎo)語：如何才能寫好一篇采購總監(jiān)總結(jié)，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公務(wù)員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

成功的采購管理也像玉石一樣，難免會有一些細(xì)微的瑕疵。我就做個(gè)挑刺者，提提對我們xx企業(yè)的采購工作的建議,不妥之處請領(lǐng)導(dǎo)諒解。我現(xiàn)在就分三個(gè)方面闡述我的建議：

一、降低采購成本管理

一般來說，一個(gè)產(chǎn)品的60%的成本花在采購物料上。降低采購成本是每個(gè)企業(yè)的永恒的主題，在日資企業(yè)和臺資企業(yè)的采購管理上，這一點(diǎn)顯得更為突出。他們一邊用銷售創(chuàng)造企業(yè)利潤，另一邊不斷減少采購成本，從采購中獲取更多的凈利潤。從采購的角度來，我想這可能就是日資和臺資公司能夠占領(lǐng)全球市場的重要原因吧。我提到三點(diǎn)關(guān)于降低采購成本的看法，可能對我們目前降低采購成本會有一些借鑒作用。

第一點(diǎn)：價(jià)格審查管理在價(jià)格審查方面，首先是要書面規(guī)定采購相關(guān)的人員的職責(zé)和權(quán)限：①采購員對所采購的物料價(jià)格進(jìn)行日常維護(hù)，并建立相關(guān)價(jià)格統(tǒng)計(jì)表與價(jià)格檔案；②新的物料開發(fā)的價(jià)格由采購員安采購流程操作；③供應(yīng)科長對物料采購的單價(jià)、采購訂單和采購合同進(jìn)行審核，采購總監(jiān)進(jìn)行復(fù)核和批準(zhǔn)。④制定的訂單審批權(quán)限，如供應(yīng)科長可批準(zhǔn)5000元以下，5000至50000元由采購總監(jiān)批準(zhǔn)，50000元至100000元由總經(jīng)理批準(zhǔn)，100000元以上由董事長批準(zhǔn)。這樣可以明確權(quán)限又可以提高采購工作效率。惡意折單除外！

其次就是書面規(guī)定審查流程：①詢價(jià)：每種物料原則上要有三家或三家經(jīng)上供應(yīng)商參與報(bào)價(jià)，生產(chǎn)輔料至少二家以上供應(yīng)商騎參與報(bào)價(jià)，定做的物料和獨(dú)家供應(yīng)的物料要提供至少5次以上的采購價(jià)格記錄表，審批時(shí)必須把相關(guān)供應(yīng)商的報(bào)價(jià)資料附上一同呈報(bào)審批。②比價(jià)：對每一家供應(yīng)商的報(bào)價(jià)，采購員必須對其各項(xiàng)物料的成本進(jìn)行充分溝通和分析。并將所溝通的相關(guān)信息記錄下來，做最終價(jià)格資料的確認(rèn)，在審批時(shí)這這些資料附上呈報(bào)。③議價(jià)：對較符合的供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)格談判，小訂單采購由采購員直接談判即可，大宗物料的價(jià)格談判時(shí)應(yīng)由供應(yīng)科長一起陪同采購員與供應(yīng)商談判，供應(yīng)科長對價(jià)格進(jìn)行審核后，采購總監(jiān)進(jìn)行復(fù)核和批準(zhǔn)，大金額訂單的可由總經(jīng)理批準(zhǔn)。

第二點(diǎn)：采購降價(jià)管理：所謂“重獎(jiǎng)之下必有勇夫”，采購降價(jià)管理工作也是這樣的，要對采購的降價(jià)業(yè)績進(jìn)行考核。采購員對自己所采購的物料進(jìn)行價(jià)格談判與降價(jià)。①獎(jiǎng)勵(lì)辦法：按已降下的價(jià)格與過去采購價(jià)格的平均差額計(jì)：獎(jiǎng)金計(jì)算公式=降價(jià)差額×獎(jiǎng)勵(lì)%。如9月的2個(gè)訂單采購物料的單價(jià)為10.2元/PCS，通過談判或找到新供應(yīng)商降價(jià)為10元/PCS，9月份下單采購了10000PCS，如果獎(jiǎng)勵(lì)是降價(jià)的5%，那么9月份的獎(jiǎng)金額=（10.2-10）×5%×10000=100元。（注：從降從日期起算到一月里所采購的數(shù)量為準(zhǔn)。以當(dāng)月采購數(shù)量為核算資金后不延續(xù)。后續(xù)采購用量供應(yīng)科長可根據(jù)實(shí)際情況和采購員的綜合業(yè)績再定。②懲罰考核：采購員如在一個(gè)月內(nèi)沒有一次降價(jià)，處罰100元/月，連續(xù)兩個(gè)月沒有一次降價(jià)，扣除當(dāng)年資金50%，三個(gè)月沒有一次降價(jià)當(dāng)年全部年終獎(jiǎng)。供應(yīng)科長和財(cái)務(wù)部對對降價(jià)數(shù)據(jù)的真實(shí)性進(jìn)行核實(shí)。

特注：生產(chǎn)輔料由于經(jīng)常是品種多、采購不確定性，價(jià)格審查難度大，最好實(shí)行定點(diǎn)采購，防止可能出現(xiàn)的“混水摸魚”。

另外，我們充分運(yùn)用降價(jià)采購成本的十分常用手法：①VA分析法；②VE工程；③改變談判方法；④目標(biāo)成本法；⑤早期供應(yīng)商參與；⑥杠桿采購；⑦聯(lián)合采購；⑧為便利采購而設(shè)計(jì)；⑨價(jià)格與成本分析；⑩物料標(biāo)準(zhǔn)化。

第三點(diǎn)：采購網(wǎng)絡(luò)化管理我們可以在xx公司網(wǎng)站上建立采購中心網(wǎng)頁，要把采購的物料特別是批量及大宗采購物料公布在網(wǎng)站上，讓更多優(yōu)秀的供應(yīng)商參與競爭，這樣采購更公開透明，可以大大降低降采購成本!這一點(diǎn)現(xiàn)在國內(nèi)很多集團(tuán)公司都在實(shí)行，效果很好。

二、供應(yīng)商管理

在供應(yīng)商管理方面，我認(rèn)為還可以從以下二點(diǎn)進(jìn)行發(fā)掘潛能，能夠進(jìn)一步從管理供應(yīng)商中得到更安全穩(wěn)定的物料來源，培養(yǎng)出更優(yōu)秀的供應(yīng)商。

第一點(diǎn)：供應(yīng)鏈危機(jī)管理在防止供應(yīng)鏈中斷的危機(jī)管理方面，我們xx企業(yè)確實(shí)有待于加強(qiáng)，我們的危機(jī)管理的方式與我們的企業(yè)規(guī)不相適應(yīng)，基本上處于發(fā)展階段。根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，在防止供應(yīng)鏈中斷的危機(jī)管理方面，我總結(jié)了以下7種辦法：

①我們定期了解供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況：了解我們xx供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況的權(quán)利可以事先在簽訂合同時(shí)說明。我們應(yīng)該不時(shí)地詢問供應(yīng)商所使用技術(shù)情況以確定它所使用的技術(shù)是否是當(dāng)今行業(yè)先進(jìn)的，或這些技術(shù)在生產(chǎn)時(shí)是否得到運(yùn)用；詢問其財(cái)會系統(tǒng)以便掌握其經(jīng)營狀況。通過這種方法來及時(shí)掌握他們的生產(chǎn)狀況。

②我們實(shí)時(shí)監(jiān)控供應(yīng)商運(yùn)送環(huán)節(jié)：其實(shí)出現(xiàn)供應(yīng)鏈中斷的跡象也許能夠從供應(yīng)商的運(yùn)送環(huán)節(jié)中發(fā)現(xiàn)。這些跡象包括：不能按時(shí)送貨、對顧客的需求反應(yīng)遲鈍、要價(jià)提高、所提供原料質(zhì)量發(fā)生變化等。這些細(xì)節(jié)問題很容易被忽視，如長此積累而最終導(dǎo)致事故發(fā)生時(shí)，補(bǔ)救也往往為時(shí)已晚。

③我們在事故發(fā)生之前做好應(yīng)急預(yù)案：我們最好能成立一個(gè)專門負(fù)責(zé)監(jiān)督管理供應(yīng)商的人員，配備一名接受過專門訓(xùn)練和了解供應(yīng)商的人，來處理與供應(yīng)商之間的各種糾紛。

④我們掌握供應(yīng)鏈上各環(huán)節(jié)的操作權(quán)：若我們的某個(gè)環(huán)節(jié)的加工業(yè)務(wù)需要外包給其它合作伙伴時(shí)，我們要注意掌握該加工業(yè)務(wù)的主動(dòng)權(quán)。這樣的話，一旦出現(xiàn)其合作伙伴沒有能力或拒絕進(jìn)行該項(xiàng)加工業(yè)務(wù)時(shí)，我們就能及時(shí)與之中斷合同，轉(zhuǎn)而另尋合作伙伴。

⑤我們與供應(yīng)商簽訂一份有保障的訂單或合同：在簽定訂單或其他相關(guān)合同時(shí)，應(yīng)該向曾有處理供應(yīng)鏈糾紛經(jīng)驗(yàn)的法務(wù)人員進(jìn)行咨詢，以確保所簽訂的合同具有法律保障。否則的話，盡管合同內(nèi)容全面、詳細(xì)，但當(dāng)糾紛發(fā)生時(shí)仍不能有效地保護(hù)我們企業(yè)的正當(dāng)權(quán)益。

⑥我們事先預(yù)備好訴訟文書：我們應(yīng)該就供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的各種糾紛事先預(yù)備好相應(yīng)的訴訟文書。這樣的話，當(dāng)與供應(yīng)商出現(xiàn)不可調(diào)和的矛盾時(shí)就能及時(shí)向法院提交訴訟書，從而及時(shí)解決問題，確保供應(yīng)鏈早日恢復(fù)正常。⑦我們判斷是否需要建立安全庫存儲備：若更換原材料供應(yīng)商或發(fā)生其它影響原材料正常供應(yīng)的事情，通常都會中斷供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)。在這種情況下，可以通過設(shè)立安全庫存儲備來避免供應(yīng)鏈中斷，使用預(yù)先備好的原材料，維持生產(chǎn)繼續(xù)進(jìn)行。具體辦法是通過協(xié)商建立一個(gè)雙贏的方案，若公司所需要的原材料不能用別的來替代或不容易從市場上獲取，在這種情況下，公司應(yīng)該派專員進(jìn)駐供應(yīng)商所在地，其最終目的在于確保我們的生產(chǎn)能夠順利進(jìn)行，即使遇到供應(yīng)鏈中斷也不會遭受損失。

總之，做好防范是極其重要的。另外，擁有一支在處理供應(yīng)商突發(fā)事件方面有著豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)團(tuán)隊(duì)也是維護(hù)我們供應(yīng)鏈正常運(yùn)轉(zhuǎn)的一個(gè)關(guān)鍵因素。

第二點(diǎn)：供應(yīng)商開發(fā)管理在開發(fā)供應(yīng)商管理這一方面，我們xx由于公司比較大，有一定的品牌推動(dòng)效益，所以還是比較成功的。很多供應(yīng)商在質(zhì)量合格率和交貨及時(shí)率上，表示很不錯(cuò)。

開發(fā)更多優(yōu)秀的供應(yīng)商，可以減少采購成本、降低采購風(fēng)險(xiǎn)、提高物料及時(shí)到貨率，保證物料的質(zhì)量。在開發(fā)供應(yīng)商方面，我們必須制定的供應(yīng)商開發(fā)程序，首先從制度上規(guī)范與明細(xì)作業(yè)程序，編制供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃書，規(guī)定開發(fā)進(jìn)程、開發(fā)要求和開發(fā)考核項(xiàng)目，說明開發(fā)供應(yīng)商對采購工作和企業(yè)的必要性和戰(zhàn)略性，從思想上統(tǒng)一采購人員的行為準(zhǔn)則。

在開發(fā)和選擇供應(yīng)商的過程中，我們可以學(xué)習(xí)日資和臺資企業(yè)的十大原則：①系統(tǒng)全面性原則：全面系統(tǒng)評價(jià)體系的建立和使用。②簡明科學(xué)性原則：供應(yīng)商評價(jià)和選擇步驟、選擇過程透明化、制度化和科學(xué)化。③穩(wěn)定可比性原則：評估體系應(yīng)該穩(wěn)定運(yùn)做，標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，減少主觀因素。④靈活可操作性原則：不同行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品需求、不同環(huán)境下的供應(yīng)商評價(jià)應(yīng)是不一樣的，保持一定的靈活操作性。⑤門當(dāng)戶對原則：供應(yīng)商的規(guī)模和層次和采購商相當(dāng)。⑥半數(shù)比例原則：購買數(shù)量不超過供應(yīng)商產(chǎn)能的50%，反對全額供貨的供應(yīng)商。⑦供應(yīng)源數(shù)量控制原則：同類物料的供應(yīng)商數(shù)量約2~3家，主次供應(yīng)商之分。⑧供應(yīng)鏈戰(zhàn)略原則：與重要供應(yīng)商發(fā)展供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系。⑨學(xué)習(xí)更新原則：評估的指標(biāo)、標(biāo)桿對比的對象以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。⑩全面了解原則：供應(yīng)商的生產(chǎn)狀況、商業(yè)信譽(yù)和交貨能力你了解的有多深，直接決定與供應(yīng)商共作的深度與廣度。

我們要對開發(fā)的供應(yīng)商進(jìn)行考核，建立合格供應(yīng)商名單和檔案，對供應(yīng)商進(jìn)行分A、B、C級管理。

對內(nèi)在以后公司條件成熟的情況下，建議引進(jìn)ERP系統(tǒng)管理。

三、采購物料管理

對于我們公司的日常采購管理，我認(rèn)為還可以從下四點(diǎn)挖取管理的潛力：

第一點(diǎn)：采購計(jì)劃管理

目前在這方面，我們公司還是比較薄弱，有待于加強(qiáng)。目前我們公司還缺少采購計(jì)劃，采購部門沒有自主權(quán)，只能見《采購申請單》作業(yè)。這樣雖然可以實(shí)現(xiàn)按訂單作業(yè)，減少庫存量，但是我們采購部門的采購作業(yè)將會很盲目，很被動(dòng)，把采購人員那種對價(jià)格靈敏的能力束縛起來，缺少發(fā)揮主觀能動(dòng)性的空間，既不能實(shí)行“集中采購”，也不能實(shí)行“逢低買進(jìn)”！其實(shí)在今年不銹鋼市場價(jià)格動(dòng)蕩的時(shí)期，發(fā)揮采購人員主動(dòng)性的顯得更為重要性。有時(shí)眼睜睜看著材料漲跌卻不能“逢低買進(jìn)”。其實(shí)“逢低買進(jìn)”就是為企業(yè)創(chuàng)造凈利潤呀！

我個(gè)人認(rèn)為要按下面的步驟著手：①國際外貿(mào)部和國內(nèi)銷售部要在月底（季底）將下個(gè)月（季）的銷售計(jì)劃中所使用的材料量匯總報(bào)表移交到采購中心；②塞爾公司、英峰公司和BBQ事業(yè)部要將下半月（或下個(gè)周、下個(gè)月）的使用或可能使用的物料和各種生產(chǎn)輔料交到各個(gè)公司對應(yīng)的倉庫，由倉庫匯總后交到采購中心；③xx采購中心根據(jù)匯總的資料進(jìn)行分析規(guī)劃，并根據(jù)實(shí)際的《采購申請單》選擇采購時(shí)間和采購方式。

第二點(diǎn)：采購周期管理

關(guān)于采購周期，我司目前是按習(xí)慣操作，有很大的隨意性，還沒有一個(gè)成文的采購周期方面的文件規(guī)定，這一點(diǎn)有待加強(qiáng)。編制規(guī)范細(xì)致的《采購周期表》，優(yōu)點(diǎn)多多：①不僅可以規(guī)范日常采購作業(yè)，還可以防止由于相關(guān)人員變動(dòng)造成的盲目性采購；②加強(qiáng)采購物料的準(zhǔn)時(shí)率的管理，給供應(yīng)商套上準(zhǔn)時(shí)交貨的緊箍咒；③還可以提高車間的生產(chǎn)的生產(chǎn)效率，減少扯皮現(xiàn)象；④更可以為前方的銷售人員提供堅(jiān)強(qiáng)的后援支持，滿足客戶及時(shí)交貨的要求，從而提高銷售量，以此提高企業(yè)信譽(yù)和品牌影響力，創(chuàng)造更多的利潤！

我們還要把編制規(guī)范的采購周期表告之相關(guān)部門，讓他們知道并盡可能的執(zhí)行起來，這樣會更容易實(shí)現(xiàn)確認(rèn)的出貨時(shí)間不會因采購物料不到位而延期。

第三點(diǎn)：安全庫存管理

目前我們?nèi)麪柟竞陀⒎骞景踩珟齑娣矫娴囊呀?jīng)開始做了，倉庫人員及采購人員都有這面的基本意識。不過BBQ事業(yè)部的人員對采購周期和安全庫存方面的觀念比較差，老是會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象：急著向采購人員要東西，采購人員采購辦不到，BBQ的人：吵，采購到的東西又不用了，采購人員看到心情不舒服：吵。

我們下一步要做的是：進(jìn)一步加強(qiáng)安全庫存管理，摸索一個(gè)適合我們公司的安全庫存量，這個(gè)特別需要銷售人員、倉庫管理人員和車間生產(chǎn)人員的全力配合。做好規(guī)范準(zhǔn)確的安全庫存，給我們企業(yè)將帶來的好處也是很明顯的：①提高生產(chǎn)效率，防止車間停工斷料造成浪費(fèi)；②對供應(yīng)商突發(fā)不能交貨具有很好的應(yīng)急能力；③保證客戶及時(shí)交貨的要求；④減少資金呆滯倉庫，提高資金利用率，從而可以進(jìn)行更多的投資，獲得更多的利潤！

按照我們xx的企業(yè)習(xí)慣動(dòng)作模式，要實(shí)現(xiàn)以上建議需要比較長時(shí)間。組織機(jī)構(gòu)和人員分開也需要作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。但是我相信經(jīng)過大家的共同努力肯定是會實(shí)現(xiàn)的。到那時(shí)，xx的采購將會更多規(guī)范，更能降低采購成本，為我們xx企業(yè)創(chuàng)造更多的凈利潤！

篇2

一、圍繞政府采購項(xiàng)目實(shí)施過程，對采購項(xiàng)目實(shí)行事前事中事后三個(gè)環(huán)節(jié)全過程監(jiān)管

1、嚴(yán)格預(yù)算采購和方式管理，公開采購

信息，做好采購項(xiàng)目實(shí)施的事前監(jiān)管。嚴(yán)格政府采購預(yù)算管理，對預(yù)算項(xiàng)目的必要性、可行性以及經(jīng)費(fèi)來源、實(shí)施步驟等全面進(jìn)行審核，對采購計(jì)劃的申報(bào)、審批、實(shí)施全過程監(jiān)控，從源頭上規(guī)范采購行為。嚴(yán)格采購方式變更審批，對于采購人因特殊情況申請變更采購方式的，要求提供相關(guān)文件依據(jù)，或召開專家論證會對特殊需求進(jìn)行論證，依法從嚴(yán)審批。規(guī)范采購信息披露，建立了*市政府采購網(wǎng)，將所有政府采購方面的政策法規(guī)、辦事程序以及招標(biāo)文件、評分標(biāo)準(zhǔn)、中標(biāo)結(jié)果等信息在指定的媒體上，提高采購?fù)该鞫取?、加強(qiáng)評審專家的管理，重大項(xiàng)目現(xiàn)場監(jiān)管，對采購執(zhí)行過程實(shí)時(shí)監(jiān)控。政府采購評審對整個(gè)采購活動(dòng)起著決定性作用，而作用的發(fā)揮必須依靠政府采購評審專家，為此市財(cái)政局建立和使用評審專家?guī)欤瑢?shí)施對政府采購評審過程的間接監(jiān)管。通過自主開發(fā)專家管理軟件實(shí)現(xiàn)了專家資源共享和隨機(jī)抽取。通過擴(kuò)充專家數(shù)量、實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，提高專家的“數(shù)量”和“質(zhì)量”。加強(qiáng)政府采購現(xiàn)場監(jiān)管，對政府采購監(jiān)管工作人員進(jìn)行內(nèi)部分工，各自負(fù)責(zé)對口單位采購項(xiàng)目的政策咨詢、采購指導(dǎo)和項(xiàng)目現(xiàn)場監(jiān)督，及時(shí)發(fā)現(xiàn)采購過程中的問題，并采取相應(yīng)措施。3、加大國庫集中支付力度，加強(qiáng)資金監(jiān)管，建立政府采購合同鑒證備案制度，完善采購項(xiàng)目事后監(jiān)管。進(jìn)一步增強(qiáng)國庫集中支付的力度，將政府采購資金直接支付給供應(yīng)商，減少支付環(huán)節(jié)。加強(qiáng)資金審核，對采購人違反政府采購規(guī)定發(fā)生的支出拒絕支付。通過對國庫集中支付系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析，對年度內(nèi)政府采購支出發(fā)生極少或違規(guī)采購項(xiàng)目較多的采購人進(jìn)行專項(xiàng)檢查。針對合同簽訂環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的擅自變更合同等行為，市財(cái)政局制定了合同示范文本，規(guī)范合同必備條款，同時(shí)要求市政府采購中心對合同內(nèi)容、價(jià)格進(jìn)行鑒證，并在合同簽訂后送財(cái)政部門備案。

二、大力推行電子化政府采購系統(tǒng)，努力提高采購工作的透明度和績效

1.強(qiáng)化服務(wù)、加強(qiáng)監(jiān)管，構(gòu)建政府采購電子化管理系統(tǒng)。政府采購管理系統(tǒng)的特點(diǎn)是按照采購項(xiàng)目的流程和步驟，圍繞資金全過程流轉(zhuǎn)進(jìn)行管理和監(jiān)控，并著力體現(xiàn)監(jiān)管與服務(wù)并重的原則：采購人網(wǎng)上報(bào)送計(jì)劃、委托，財(cái)政部門網(wǎng)上審批，采購中心網(wǎng)上分解計(jì)劃，采購實(shí)施后及時(shí)將采購結(jié)構(gòu)錄入系統(tǒng)。此系統(tǒng)的實(shí)施，不僅省去了采購人過去紙質(zhì)傳輸?shù)某绦?，而且監(jiān)管部門可以查詢相關(guān)單位的采購信息和采購執(zhí)行情況，使采購過程更加高效、透明。2.公開透明、規(guī)范高效，開發(fā)政府采購電子化操作系統(tǒng)。在采購的操作環(huán)節(jié)，*市政府采購中心積極嘗試網(wǎng)上采購，一是網(wǎng)上詢價(jià)系統(tǒng)。將規(guī)格型號標(biāo)準(zhǔn)、市場貨源充足的貨物如汽車、計(jì)算機(jī)等，通過網(wǎng)站采購信息，供應(yīng)商網(wǎng)上報(bào)價(jià)，計(jì)算機(jī)自動(dòng)確認(rèn)最低價(jià)供應(yīng)商成交。二是網(wǎng)上公開招標(biāo)系統(tǒng)，通過互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上在線招標(biāo)、供應(yīng)商網(wǎng)上遠(yuǎn)程投標(biāo)、評標(biāo)專家網(wǎng)上評標(biāo)。該系統(tǒng)通過了科技成果鑒定，并取得了國家版權(quán)局計(jì)算機(jī)軟件著作權(quán)。

三、建立履約驗(yàn)收制度，高度重視供應(yīng)商質(zhì)疑投訴工作，強(qiáng)化政府采購質(zhì)量監(jiān)管

1.建立聯(lián)動(dòng)機(jī)制，加強(qiáng)履約驗(yàn)收。市財(cái)政局將政府采購質(zhì)量監(jiān)管作為一項(xiàng)專項(xiàng)工作，建立與工商、質(zhì)監(jiān)等部門的聯(lián)動(dòng)機(jī)制，共同加強(qiáng)對政府采購合同履約和質(zhì)量驗(yàn)收管理工作，制定了《*市政府采購合同履約和驗(yàn)收管理辦法》、《*市政府采購產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督管理辦法》，對采購人驗(yàn)收、付款進(jìn)行了規(guī)范和指導(dǎo)；建立財(cái)政和質(zhì)監(jiān)部門對政府采購產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督檢查的聯(lián)動(dòng)制度，共同構(gòu)筑政府采購產(chǎn)品質(zhì)量安全保障網(wǎng)絡(luò)。市政府采購中心也出臺了《加強(qiáng)政府采購貨物抽查驗(yàn)收措施》，設(shè)有專門的部門負(fù)責(zé)接受質(zhì)量和服務(wù)方面的反映，對違規(guī)違約供應(yīng)商進(jìn)行處理。2.通過投訴處理，保護(hù)相關(guān)當(dāng)事人的合法權(quán)益，加強(qiáng)對違規(guī)采購行為的監(jiān)管。我們十分重視政府采購供應(yīng)的投訴處理工作，安排專人負(fù)責(zé)處理供應(yīng)商質(zhì)疑投訴，處理過程中做到講程序、重事實(shí)、依法律。幾年來共協(xié)調(diào)處理各類糾紛三十多起、投訴7件，保護(hù)了政府采購當(dāng)事人的合法權(quán)益，保障了政府采購活動(dòng)規(guī)范有序進(jìn)行。同時(shí)，通過投訴處理過程中發(fā)現(xiàn)的典型問題，分析原因，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并對薄弱環(huán)節(jié)加強(qiáng)和完善制度建設(shè)，促進(jìn)采購行為進(jìn)一步規(guī)范，發(fā)揮以點(diǎn)促面的作用。

篇3

一、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)，合力營造和諧企業(yè)創(chuàng)建氛圍。

1、加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)。街道黨工委高度重視創(chuàng)建活動(dòng)，把創(chuàng)建活動(dòng)擺上重要議事日程，街道成立了創(chuàng)建和諧企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)辦公室在街道總工會，并抽調(diào)經(jīng)發(fā)、社保、宣傳和商會等部門人員合力抓好創(chuàng)建工作。街道黨工委定期聽取創(chuàng)建工作匯報(bào)，研究部署和解決創(chuàng)建工作中遇到的問題，制訂創(chuàng)建工作實(shí)施意見，從而有力地促進(jìn)了和諧企業(yè)創(chuàng)建活動(dòng)的深入開展。

2、廣泛輿論引導(dǎo)。從制定宣傳計(jì)劃，各種會議動(dòng)員到以多種行之有效的宣傳方式，都化了大量的精力和物力，到目前，共召開會議10余次，利用宣傳窗、橫幅、黑板報(bào)等宣傳工具20余期次，并在街道網(wǎng)站上開辟了專欄，宣傳內(nèi)容緊貼企業(yè)業(yè)主和勞動(dòng)者關(guān)心的內(nèi)容，營造創(chuàng)建活動(dòng)的濃厚氛圍，提高全社會的認(rèn)同度、參與度和支持度。

3、加強(qiáng)指導(dǎo)檢查。創(chuàng)建工作取決于前期指導(dǎo)、后期督查，為此街道從企業(yè)類型、企業(yè)規(guī)模的實(shí)際出發(fā)，先易后難，分類指導(dǎo)，注重選擇不同性質(zhì)、不同規(guī)模的企業(yè)作為創(chuàng)建活動(dòng)的典型，從182家單建企業(yè)工會中選擇了10家不同類型的企業(yè)，進(jìn)行了試點(diǎn)，并將逐步以點(diǎn)帶面，覆蓋至所有企業(yè)。

二、完善機(jī)制，不斷探索和諧企業(yè)創(chuàng)建途徑。

1、健全勞動(dòng)爭議調(diào)解機(jī)制。街道總工會在建立街道維權(quán)服務(wù)中心

、健全調(diào)處機(jī)制的基礎(chǔ)上，不斷健全企業(yè)勞動(dòng)爭議調(diào)解組織，形成上下聯(lián)動(dòng)的維權(quán)機(jī)制?，F(xiàn)在，凡50人以上企業(yè)和村級聯(lián)合工會都已建立勞動(dòng)爭議調(diào)解組織，千人以上企業(yè)還探索建立車間班組調(diào)解組織網(wǎng)絡(luò)，如貝發(fā)公司通過聘請職工調(diào)解員的方式，來提高職工自我維權(quán)意識，督促企業(yè)自覺依法經(jīng)營，努力創(chuàng)建企業(yè)和諧勞動(dòng)關(guān)系氛圍。

2、完善企業(yè)民主管理機(jī)制。近年來，街道幫助協(xié)調(diào)企業(yè)規(guī)范簽訂集體合同和職工勞動(dòng)合同、督促企業(yè)建立職工工資協(xié)商談判制度和正常的工資增長機(jī)制，協(xié)助企業(yè)建立廠務(wù)公開、職代會制度等職工民主管理制度，今年，街道以200人以上企業(yè)的規(guī)范化職代會制度建設(shè)為抓手，加強(qiáng)企業(yè)民主管理機(jī)制建設(shè)，促進(jìn)企業(yè)建立民主參與、科學(xué)決策的現(xiàn)代化管理理念。

3、建立維權(quán)幫扶機(jī)制。街道困難職工幫扶救助機(jī)制，定期救助與不定期救助相結(jié)合，街道財(cái)政每年撥款2—4萬元用于救助活動(dòng)，同時(shí)，建立街道與企業(yè)上下聯(lián)動(dòng)的困難幫扶機(jī)制，每年幫扶職工近千人，今年我們又倡導(dǎo)企業(yè)建立職工愛心互助會，以增強(qiáng)企業(yè)職工的幫扶力度，我們先行在職工500人以上企業(yè)中加以推行，增強(qiáng)了職工的歸屬感。

4、強(qiáng)化激勵(lì)約束機(jī)制。把創(chuàng)建勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)與先進(jìn)評選工作進(jìn)行掛鉤。規(guī)定企業(yè)在參加各種先進(jìn)榮譽(yù)評選時(shí)，必須首先達(dá)到勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。從20*年開始，凡未獲得“勞動(dòng)關(guān)系和諧企業(yè)”稱號的企業(yè)，將不再向其分配各類先進(jìn)的推薦和評選名額。今年，街道還將通過合格食堂、優(yōu)秀宿舍等評比活動(dòng)來提高企業(yè)的創(chuàng)建積極性。

三、突出主體，努力夯實(shí)和諧企業(yè)基礎(chǔ)。

在創(chuàng)建活動(dòng)中，始終把推動(dòng)企業(yè)、員工和社會共同發(fā)展作為出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，發(fā)揮企業(yè)在創(chuàng)建中的主體地位和作用，企業(yè)和職工的積極性和主觀能動(dòng)性得到充分體現(xiàn)。在具體的實(shí)施過程中，我們著重做到“四個(gè)結(jié)合”：

1、與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展相結(jié)合。創(chuàng)建活動(dòng)是手段，促進(jìn)發(fā)展是根本。在創(chuàng)建活動(dòng)中，我們緊緊圍繞企業(yè)發(fā)展，深入開展各種經(jīng)濟(jì)技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)職工積極性。

2、與維護(hù)企業(yè)職工合法權(quán)益相結(jié)合。企業(yè)和諧最重要的體現(xiàn)就是職工的合法權(quán)益得到有效維護(hù)。近年來，以外來務(wù)工人員為重點(diǎn)的維權(quán)咨詢、民工集居地法制宣傳等活動(dòng)廣泛開展，《勞動(dòng)法》、《勞動(dòng)合同法》得到較好的貫徹實(shí)施。

篇4

關(guān)鍵詞：接口；進(jìn)度控制；統(tǒng)一；匹配

中圖分類號： TN622 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： A

1、前言

質(zhì)量、進(jìn)度、安全、投資是項(xiàng)目建設(shè)管理的四大控制目標(biāo)。進(jìn)度控制是一項(xiàng)極為重要的工作,它能全面反映項(xiàng)目實(shí)施狀況。若在項(xiàng)目實(shí)施過程中發(fā)生工程進(jìn)度失控，就會導(dǎo)致進(jìn)度、投資的控制目標(biāo)不能按期實(shí)現(xiàn)，必將會引起資源浪費(fèi)和經(jīng)濟(jì)損失，甚至可能會影響工程的質(zhì)量和安全。針對核電工程項(xiàng)目具有投資大、周期長、參建單位多等突出特點(diǎn)，在項(xiàng)目實(shí)施前要對建設(shè)完成時(shí)間和計(jì)劃需求進(jìn)行反復(fù)的研究和論證，并最終制定出完成時(shí)間(工期)目標(biāo)和進(jìn)度計(jì)劃，作為工程建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的進(jìn)度控制基準(zhǔn)。因此，對工程進(jìn)度的控制和管理是項(xiàng)目管理的重中之重?；诖耍琗X核電項(xiàng)目為了更好的進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度控制，編制了設(shè)計(jì)、采購、建安的一體化接口計(jì)劃，從而實(shí)現(xiàn)各領(lǐng)域進(jìn)度計(jì)劃統(tǒng)一性與匹配性，并且在計(jì)劃的執(zhí)行過程中實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)的跟蹤與調(diào)整，確保項(xiàng)目各領(lǐng)域進(jìn)度計(jì)劃按照預(yù)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，也確保項(xiàng)目各種資源的合理配置和優(yōu)化。

2、進(jìn)度計(jì)劃管理體系

進(jìn)度計(jì)劃管理體系共分為里程碑進(jìn)度、一級進(jìn)度、二級進(jìn)度、三級進(jìn)度、四級進(jìn)度、五級進(jìn)度和六級進(jìn)度，年度計(jì)劃和專項(xiàng)進(jìn)度作為各級計(jì)劃的補(bǔ)充（如圖一： XX核電項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃管理體系）。

XX核電項(xiàng)目以合同計(jì)劃為控制目標(biāo)，建立正常運(yùn)作的工程進(jìn)度計(jì)劃管理體系，實(shí)行里程碑責(zé)任制，分級控制。即以里程碑、一級進(jìn)度為核心，上級進(jìn)度對下級進(jìn)度逐級進(jìn)行控制，下級進(jìn)度對上級進(jìn)度逐級進(jìn)行保障的六級進(jìn)度計(jì)劃管理模式。

圖一 田灣核電3、4號機(jī)組進(jìn)度計(jì)劃管理體系

3、接口計(jì)劃的編制

根據(jù)合同計(jì)劃分工原則，XX核電項(xiàng)目一、二級進(jìn)度計(jì)劃、核島設(shè)計(jì)三級進(jìn)度計(jì)劃、核島俄供設(shè)備采購三級進(jìn)度計(jì)劃、第三國設(shè)備采購三級進(jìn)度計(jì)劃、主儀控設(shè)計(jì)采購三級進(jìn)度計(jì)劃由業(yè)主公司負(fù)責(zé)管理；其余設(shè)計(jì)、采購、建安三級及以下進(jìn)度計(jì)劃由總承包公司負(fù)責(zé)管理。三級進(jìn)度計(jì)劃的編制與管理涉及到眾多的參建單位、相互之間的接口也非常復(fù)雜，在計(jì)劃的執(zhí)行過程中的管理與協(xié)調(diào)難度也大幅度增加。為了所有參建單位進(jìn)度計(jì)劃的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性，XX核電項(xiàng)目建立了利用P6（Primavera）軟件為工具，以現(xiàn)場建安需求為導(dǎo)向，以設(shè)計(jì)、采購、建安各版塊三級進(jìn)度計(jì)劃為基礎(chǔ)的接口計(jì)劃信息管理平臺，各版塊三級進(jìn)度計(jì)劃統(tǒng)一在P6軟件平臺下編制、跟蹤和監(jiān)控，并實(shí)現(xiàn)相關(guān)數(shù)據(jù)的共享；接口計(jì)劃是把各版塊進(jìn)度計(jì)劃的相互制約因數(shù)和限制條件進(jìn)行了梳理，并確立了各版塊接口之間與版塊內(nèi)部接口之間建立邏輯關(guān)系（見圖二： XX核電項(xiàng)目接口計(jì)劃邏輯模型圖），進(jìn)而實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)、采購、建安整個(gè)項(xiàng)目作業(yè)之間整體邏輯關(guān)系匹配性與計(jì)劃執(zhí)行過程的動(dòng)態(tài)管理。

圖二 田灣核電3、4號機(jī)組接口計(jì)劃邏輯模型圖

3.1設(shè)計(jì)與采購

核電工程進(jìn)展過程中，設(shè)計(jì)和采購工作是相互影響、互為輸入條件的關(guān)系，采購工作的開展需要設(shè)計(jì)提供相關(guān)設(shè)備采購技術(shù)文件，而后設(shè)計(jì)工作的開展又需要設(shè)備廠家提供相關(guān)的設(shè)備接口詳細(xì)信息。設(shè)計(jì)和采購之間的接口銜接、進(jìn)度計(jì)劃的匹配是設(shè)計(jì)、采購工作順利開展的前提條件。通過P6軟件平臺編制接口計(jì)劃，理順了設(shè)計(jì)、采購之間的接口銜接；通過協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)和采購工作之間的接口，使設(shè)計(jì)、采購計(jì)劃相互匹配；這樣就可以避免設(shè)計(jì)、采購工作的脫節(jié)現(xiàn)象，從而保證施工的順利進(jìn)行。只有設(shè)計(jì)、采購計(jì)劃的協(xié)調(diào)匹配，才能保證設(shè)計(jì)、采購計(jì)劃順利實(shí)施，保證整個(gè)工程的進(jìn)度。

在制定接口計(jì)劃過程中，兩個(gè)方面的前期準(zhǔn)備工作是不可或缺的。一方面是要根據(jù)設(shè)備的制造周期及到貨要求來確定設(shè)備合同簽訂時(shí)間，對于部分長周期制造設(shè)備及交貨要求較早的設(shè)備，應(yīng)首先以滿足到貨需要來制定采購計(jì)劃。另一方面，對于大多數(shù)的設(shè)備，滿足設(shè)計(jì)接口提資要求是進(jìn)度控制的關(guān)鍵。因此，要根據(jù)該設(shè)備相應(yīng)的滿足土建接口、儀控接口、安裝接口甚至對其它設(shè)備接口的需要，選取最早的接口資料需求時(shí)間作為制定該設(shè)備采購計(jì)劃的關(guān)鍵路徑。設(shè)備合同簽訂在滿足設(shè)備到貨時(shí)間的同時(shí)，并滿足相關(guān)的設(shè)備接口提資要求，設(shè)計(jì)提交采購技術(shù)文件應(yīng)保證足夠的采購周期（見圖三設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度邏輯圖）。

圖三 設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度邏輯圖

3.2設(shè)計(jì)、采購與建安

建安階段是建設(shè)工程項(xiàng)目實(shí)體的形成階段，接口計(jì)劃的編制應(yīng)以現(xiàn)場施工建安需求為導(dǎo)向，以現(xiàn)場需求倒排設(shè)計(jì)、采購板塊的進(jìn)度計(jì)劃，并在編制過程中遵循合理、可行、適當(dāng)留有余度的原則，確保其進(jìn)度計(jì)劃的可行；設(shè)計(jì)、采購進(jìn)度計(jì)劃與建安施工進(jìn)度計(jì)劃的匹配是建安施工的前提條件，在此基礎(chǔ)上才能確保建安工程按照既定的施工邏輯進(jìn)行順序施工。

大部分設(shè)備是在安裝階段到場，但其中部分設(shè)備需要提前到場；原因之一是由于在土建結(jié)構(gòu)完工后，該構(gòu)筑物不再具備設(shè)備引入通道，因此土建階段需將該設(shè)備提前引入，以保證不影響后期土建的施工，其相應(yīng)的設(shè)備采購文件與到貨都需要提前策劃；原因之二是也有部分設(shè)備的安裝需要通過預(yù)留的預(yù)引入通道引入，預(yù)引入通道的預(yù)留必須在房間移交前封閉，因此而產(chǎn)生設(shè)備需求在預(yù)引入通道封閉前4個(gè)月到場，以滿足房間移交的要求。綜上所述，設(shè)備現(xiàn)場需求時(shí)間、設(shè)備到貨時(shí)間、采購文件的提交時(shí)間涉及到不同板塊，在充分考慮各版塊工作周期和項(xiàng)目整體工期要求的前提下，在接口計(jì)劃中應(yīng)策劃完成各版塊計(jì)劃的一致性匹配。

XX核電項(xiàng)目現(xiàn)場環(huán)境復(fù)雜，既有正在運(yùn)行的核電項(xiàng)目，又有預(yù)留的廠址，因此施工環(huán)境與廠區(qū)條件相對受限，現(xiàn)場合理組織施工對資源的優(yōu)化配置顯得更為重要；而XX核電項(xiàng)目又為單堆布置，兩臺機(jī)組建設(shè)周期間隔10個(gè)月，現(xiàn)場對設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)備到場的需求基本也按間隔10個(gè)月的原則進(jìn)行協(xié)調(diào)（見表1 各類文件交付進(jìn)度原則，表二 設(shè)備現(xiàn)場交付原則）；但是現(xiàn)場在合理組織施工時(shí)部分子項(xiàng)需要同時(shí)建設(shè),如為了保證現(xiàn)場的施工道路暢通，31/41UQP、31/32UQN、41/42UQN共同規(guī)劃建設(shè)，因此接口計(jì)劃本著實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場施工需求，對設(shè)計(jì)圖紙和設(shè)備原有計(jì)劃提出了新的要求，并針對此進(jìn)行協(xié)調(diào)，以滿足現(xiàn)場施工需求與資源合理優(yōu)化。

表1 各類文件交付進(jìn)度原則

表二 設(shè)備交付原則

接口計(jì)劃也對土建和安裝之間的接口進(jìn)行了梳理，土建與安裝之間主要接口為房間移交計(jì)劃，安裝專業(yè)計(jì)劃對房間的需求與土建專業(yè)計(jì)劃對房間的移交之間有部分存在時(shí)間差，接口計(jì)劃也對此時(shí)間差進(jìn)行了匹配、協(xié)調(diào)，保證二者之間的一致性。

4、接口計(jì)劃的實(shí)施、檢查和調(diào)整

接口計(jì)劃控制也是一個(gè)循環(huán)的過程，包括計(jì)劃、實(shí)施、檢查、調(diào)整四個(gè)環(huán)節(jié)。計(jì)劃是指根據(jù)施工項(xiàng)目的具體情況，合理編制符合工期要求的最優(yōu)計(jì)劃；實(shí)施是指進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行與落實(shí)；檢查是指在進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行與落實(shí)過程中跟蹤檢查實(shí)際進(jìn)度，并與目標(biāo)進(jìn)度計(jì)劃對比分析，確定兩者之間的關(guān)系；調(diào)整是指根據(jù)檢查對比的結(jié)果，分析實(shí)際進(jìn)度與目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)度之間的偏差對工期的影響，采取切合實(shí)際的調(diào)整措施，使計(jì)劃進(jìn)度符合新的實(shí)際情況，在新的起點(diǎn)上進(jìn)行下一輪控制循環(huán)，直到完成施工任務(wù)。（見圖四 接口計(jì)劃實(shí)施、檢查和調(diào)整邏輯圖）

圖四 接口計(jì)劃實(shí)施、檢查和調(diào)整邏輯圖

接口計(jì)劃中設(shè)計(jì)、采購與建安各版塊是依據(jù)一、二級進(jìn)度目標(biāo)與實(shí)際情況，通過共同協(xié)商，達(dá)成一致后，作為項(xiàng)目進(jìn)度控制的目標(biāo)計(jì)劃，各版塊依據(jù)此目標(biāo)計(jì)劃來展開各自責(zé)任范圍內(nèi)的工作。各版塊再定期跟蹤進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)際進(jìn)展，并據(jù)此檢查工程項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況，對每項(xiàng)工作進(jìn)度進(jìn)行監(jiān)督，對那些出現(xiàn)“偏差”的工作采取必要措施，以保證項(xiàng)目按照原定進(jìn)度執(zhí)行，使預(yù)定目標(biāo)按時(shí)在控制范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)。進(jìn)度控制的目的就是實(shí)現(xiàn)最優(yōu)工期，多好快省的完成任務(wù)。

5、結(jié)束語

篇5

關(guān)鍵詞：模擬經(jīng)營；經(jīng)營策略；差異化戰(zhàn)略；成本領(lǐng)先

中圖分類號：F273.4 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）025-000-01

一、引言

企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)踐是經(jīng)濟(jì)管理類專業(yè)的一種新型實(shí)踐教學(xué)模式。這種實(shí)驗(yàn)教學(xué)方式通過學(xué)生對自建虛擬企業(yè)的運(yùn)營，有效地提升了大學(xué)生創(chuàng)新精神、創(chuàng)業(yè)意識和把握商業(yè)機(jī)會的能力。為了模擬真實(shí)的市場環(huán)境，企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)踐平臺通常由多家不同類型的企業(yè)構(gòu)成一個(gè)龐大而有序的市場網(wǎng)絡(luò)平臺，主要包括制造企業(yè)、貿(mào)易企業(yè)、工商局、物流公司、稅務(wù)局、銀行等。在虛擬的商業(yè)市場環(huán)境中，每位學(xué)生在企業(yè)中擔(dān)任角色。通過虛擬企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐，學(xué)生可以體驗(yàn)從工商局辦證開始創(chuàng)建公司到進(jìn)行銷售參與市場競爭的整個(gè)過程，在體驗(yàn)經(jīng)營的過程中總結(jié)出企業(yè)經(jīng)營的若干策略和建議，運(yùn)用自己的理論知識與實(shí)踐能力解決企業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)實(shí)問題。

二、經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建及管理

在企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)踐中，跨專業(yè)的不同班級混合組成若干個(gè)6～7人的管理團(tuán)隊(duì)。每個(gè)團(tuán)隊(duì)的組員來自不同專業(yè)，學(xué)的專業(yè)知識不同，思考方式也不同。組員們擔(dān)任不同職位，職位包括：總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、人力資源總監(jiān)等。每組通過團(tuán)隊(duì)討論，制定企業(yè)的整體策略、產(chǎn)品研發(fā)、市場開發(fā)方向、然后選擇城市設(shè)立自己的倉庫和總部，并根據(jù)企業(yè)需求投資廣告。企業(yè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成多元化，才能實(shí)現(xiàn)各取所長，提升團(tuán)隊(duì)的整體績效。

另一方面，良好的團(tuán)隊(duì)責(zé)任分工與協(xié)作機(jī)制也是企業(yè)經(jīng)營的前提保障?？偨?jīng)理主持會議，在團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)意見不同時(shí)，進(jìn)行最終的決策。財(cái)務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)資金的籌集、管理和預(yù)測，記錄每筆交易，在年末進(jìn)行分析，及時(shí)調(diào)整計(jì)劃。在資金不足時(shí)及時(shí)貸款。銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)開拓市場，完成銷售業(yè)務(wù)，在搶訂單時(shí)及時(shí)調(diào)整報(bào)價(jià)，獲得訂單。生產(chǎn)總監(jiān)負(fù)責(zé)完成生產(chǎn)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的低成本，保證生產(chǎn)的正常進(jìn)行，實(shí)時(shí)了解庫存信息，通知采購部門及時(shí)補(bǔ)貨。采購總監(jiān)負(fù)責(zé)采購所需的材料，確保生產(chǎn)的連續(xù)性。每個(gè)總監(jiān)，應(yīng)了解工作范圍，各司其職，并與自己出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉的總監(jiān)進(jìn)行良好的溝通?？偨?jīng)理應(yīng)該定期舉行會議，通過了解發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)在經(jīng)營中出現(xiàn)的問題。

三、廣告投放

投放廣告目的是為了拿到客戶訂單，理論上說，廣告投放越多，獲得訂單的機(jī)會也越多，但企業(yè)的資源是有限的，市場上產(chǎn)品需求數(shù)量也是有限的[1]。對制造企業(yè)和貿(mào)易公司來說，投放廣告是十分重要的環(huán)節(jié)。

1.市場細(xì)分：由于企業(yè)資源和生產(chǎn)的能力有限，任何企業(yè)的產(chǎn)品銷售都有特定的市場范圍，因此進(jìn)行市場細(xì)分十分重要，它既保證了廣告投放的針對性，又能提高廣告效益；

2.從戰(zhàn)略高度謀劃廣告策略：僅僅依靠單個(gè)部門難以實(shí)現(xiàn)廣告策略的目標(biāo)，企業(yè)管理層需同財(cái)務(wù)、銷售、生產(chǎn)、采購及人力等多個(gè)部門進(jìn)行協(xié)調(diào)落實(shí)廣告策略；

3.重視企業(yè)長期投入：無論是制造企業(yè)還是貿(mào)易企業(yè)都不應(yīng)該過分計(jì)較短期利益，廣告投放的效果往往有很大的滯后性，需要管理層從企業(yè)的未來發(fā)展入手，進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃；

4.健全廣告資金預(yù)算機(jī)制：在具體管理活動(dòng)中，主要參與的是財(cái)務(wù)部門，負(fù)責(zé)監(jiān)控審查費(fèi)用支出情況；

5.完善信息溝通與反饋體系：在企業(yè)內(nèi)部，廣告策略涉及企業(yè)決策，生產(chǎn)，研發(fā)，銷售，運(yùn)輸?shù)榷鄠€(gè)部門的溝通與反饋，各方面信息的準(zhǔn)確傳遞是保證廣告策略順利實(shí)施的基礎(chǔ)。

四、經(jīng)營策略

1.成本領(lǐng)先

成本領(lǐng)先經(jīng)營策略是指企業(yè)通過對生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的費(fèi)用成本進(jìn)行嚴(yán)格控制，降低總成本，從而提高企業(yè)在市場中的競爭力。成本領(lǐng)先通常是通過兩種途徑得以實(shí)現(xiàn)：其一是規(guī)模效益，當(dāng)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大時(shí)，單位產(chǎn)品成本隨之降低；其二是學(xué)習(xí)效益，隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的不斷增加，企業(yè)員工的生產(chǎn)技術(shù)不斷提高，管理經(jīng)驗(yàn)豐富，使得單位產(chǎn)品成本以一定的比例下降。由于企業(yè)處于成本領(lǐng)先的地位，若企業(yè)以行業(yè)平均價(jià)格出售產(chǎn)品，那么企業(yè)能夠獲得相較于其他企業(yè)更高的利潤。這也意味著，在與競爭企業(yè)競單時(shí)，可以通過調(diào)整、降低報(bào)價(jià)，搶得訂單，以更低的價(jià)格為客戶提供相同品質(zhì)的產(chǎn)品[2]。

2.差異化戰(zhàn)略

所謂差異化經(jīng)營策略，就是指企業(yè)能夠?yàn)榭蛻籼峁┐蠖鄶?shù)企業(yè)所提供不了的產(chǎn)品或服務(wù)[3]。由于別的企業(yè)無法滿足要求，突出了本企業(yè)的獨(dú)特地位，提高了企業(yè)競爭力。擁有差異化產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，無形中減少了競爭對手?jǐn)?shù)量，客戶可選擇的供應(yīng)商范圍縮小，企業(yè)競單成功的可能性大大增加。如若企業(yè)的差異化產(chǎn)品或服務(wù)在行業(yè)內(nèi)獲得了良好的口碑，客戶也許還會主動(dòng)找上門尋求合作，給企業(yè)帶來更多的潛在訂單。企業(yè)通過差異化產(chǎn)品或服務(wù)，低成本，恰當(dāng)?shù)貜V告投放等建立了較高的壁壘，其他企業(yè)難以模仿，提高了抵御潛在競爭者的能力，獲得了更持久的競爭優(yōu)勢。

五、結(jié)束語

本文借助企業(yè)模擬經(jīng)營實(shí)踐平臺，通過模擬真實(shí)的企業(yè)經(jīng)營過程，總結(jié)分析了中小企業(yè)的經(jīng)營管理策略。從經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)建、廣告投放的原則和生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略等幾個(gè)方面，提出了若干策略和建議，為中小企業(yè)的經(jīng)營管理提供了理論依據(jù)和參考。

參考文獻(xiàn)：

[1]杜超.昌利機(jī)械制造有限公司廣告策略研究[D].2012.

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篇6

【關(guān)鍵詞】ERP沙盤 教學(xué)改革

ERP（Enterprise Resource Planning）是一個(gè)綜合管理應(yīng)用體系，集組織模型、企業(yè)規(guī)范、管理方法為一體，是一種新的管理思想。目前ERP沙盤模擬課程已作為我國高校為本?？粕_設(shè)的必修課。該課程具有很強(qiáng)的參與性、探索性、互動(dòng)性及對抗性，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作，能夠極大地調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性和創(chuàng)造性。為學(xué)生提供由專業(yè)知識向應(yīng)用能力轉(zhuǎn)換的過渡工具，對提高學(xué)生的創(chuàng)新能力、綜合素質(zhì)等具有重要意義。

一、ERP沙盤模擬傳統(tǒng)教學(xué)模式存在的問題

（一）傳統(tǒng)教學(xué)模式

ERP沙盤模擬課程的內(nèi)容為：以小組為單位（每組5～8名學(xué)生）模擬一家企業(yè)，由學(xué)生擔(dān)任CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)、助理等不同職務(wù)，通過分工與合作，在組間市場競爭的環(huán)境下，共同完成6年的模擬經(jīng)營。在這個(gè)過程中，學(xué)生要對企業(yè)的采購、生產(chǎn)、市場營銷、財(cái)務(wù)等資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、控制和決策，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)利潤和所有者權(quán)益的最大化。通常，課程主要包括理論介紹、規(guī)則講解、初始年示范、模擬運(yùn)營與總結(jié)等幾個(gè)部分。

（二）ERP課程教學(xué)中存在的問題

1.實(shí)訓(xùn)規(guī)則復(fù)雜，學(xué)生初期難以掌握。通過對學(xué)生考察，學(xué)生難以在初期階段順利進(jìn)行經(jīng)營，主要是因?yàn)橐?guī)則太多和缺乏企業(yè)運(yùn)營相關(guān)知識。ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)包括市場開發(fā)、產(chǎn)品研發(fā)、原材料采購、ISO認(rèn)證、生產(chǎn)線購買、維護(hù)、折舊、長期貸款、短期貸款、貼現(xiàn)等一系列規(guī)則。對于沒有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、對企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)不熟悉的學(xué)生很難在實(shí)訓(xùn)的講解中真正理解和掌握，這就導(dǎo)致很多學(xué)生實(shí)訓(xùn)過程中由于對規(guī)則不熟出現(xiàn)錯(cuò)誤操作和錯(cuò)誤決策。

2.財(cái)務(wù)問題，影響教學(xué)進(jìn)度。在6年的模擬經(jīng)營中，學(xué)生一次難以平賬。財(cái)務(wù)平賬是各小組每年度模擬經(jīng)營結(jié)束的標(biāo)志。在實(shí)訓(xùn)過程中，每個(gè)小組在一年內(nèi)的進(jìn)度不一，只有當(dāng)每個(gè)小組都平賬后，全班才能開始下一年的模擬經(jīng)營，否則會直接影響課程的教學(xué)進(jìn)度。因此該問題不僅是學(xué)生在學(xué)習(xí)過程中的難點(diǎn)問題，也是教師檢驗(yàn)學(xué)生理解能力、把握教學(xué)進(jìn)度的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。

3.實(shí)訓(xùn)時(shí)間有限，難以充分滿足需求。由于ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)規(guī)則繁多，學(xué)生前2年的運(yùn)營往往是在熟悉規(guī)則中不斷出錯(cuò)和糾正，當(dāng)真正理解了規(guī)則、懂得了決策之時(shí)，往往課程也將要結(jié)束。因此，個(gè)別小組優(yōu)化后的方案來不及實(shí)施。

二、教學(xué)改革

（一）教學(xué)模式的改革

為了更好的使學(xué)生理解ERP沙盤模擬運(yùn)營的規(guī)則，教師在課前發(fā)放實(shí)驗(yàn)資料，使學(xué)生預(yù)先學(xué)習(xí)課程內(nèi)容，教師在課堂上對相關(guān)知識進(jìn)行運(yùn)用、檢驗(yàn)與答疑。對于相關(guān)規(guī)則的學(xué)習(xí)由過去的“老師教”變成了“學(xué)生自主學(xué)+老師輔助”。根據(jù)課程特點(diǎn)，在總學(xué)時(shí)不變的情況下，將原有課程合理劃分為三個(gè)階段：第一階段為課前自主學(xué)習(xí)。上課之前教師提前發(fā)放《ERP沙盤模擬實(shí)驗(yàn)指導(dǎo)書》、多媒體教學(xué)資料、建立網(wǎng)上討論群，使學(xué)生在上課之前對本課程的內(nèi)容、經(jīng)營規(guī)則、教學(xué)形式、考核方式有所了解。第二階段為課中實(shí)踐。學(xué)生根據(jù)課前學(xué)習(xí)內(nèi)容，在指導(dǎo)教師指導(dǎo)下運(yùn)營初始年，并模擬此后6年經(jīng)營，經(jīng)營后學(xué)生及時(shí)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)。各小組在深入掌握經(jīng)營規(guī)則后，進(jìn)行班級小組經(jīng)營競賽，以此調(diào)動(dòng)學(xué)生操作興趣，強(qiáng)化實(shí)驗(yàn)效果。第三階段為課后書面總結(jié)。通過實(shí)驗(yàn)報(bào)告的形式反映實(shí)驗(yàn)、競賽中出現(xiàn)的問題以及有待優(yōu)化的策略。

（二）教學(xué)組織的設(shè)計(jì)

ERP沙盤模擬課程中，學(xué)生經(jīng)常會出現(xiàn)各類的操作和決策失誤，而學(xué)生正是在不斷出錯(cuò)和糾錯(cuò)中體會企業(yè)經(jīng)營的各項(xiàng)決策。教學(xué)改革的出發(fā)點(diǎn)并不是杜絕學(xué)生出錯(cuò)，而是減少由于規(guī)則不清楚導(dǎo)致的重復(fù)性錯(cuò)誤，并且學(xué)生在出錯(cuò)后能夠得到有效的幫要想達(dá)到仿真模擬運(yùn)行效果，保證教學(xué)的進(jìn)度。因此，教師在組織教學(xué)的過程中需要對學(xué)生運(yùn)營過程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。重點(diǎn)包括以下內(nèi)容：

1.運(yùn)行流程。手工沙盤的運(yùn)行流程可變動(dòng)，這就需要教師對運(yùn)行流程嚴(yán)格監(jiān)控，要求學(xué)生必須按照流程的先后順序進(jìn)行業(yè)務(wù)操作，以保證市場模擬的公平性。

2.企業(yè)貸款。對于企業(yè)貸款，重點(diǎn)監(jiān)控貸款的額度，按照運(yùn)營規(guī)則，貸款額度受到上年度的企業(yè)權(quán)益的限制，達(dá)到滿額度后銀行便停止發(fā)放長、短期貸款，企業(yè)只能通過其他方法來籌集資金，學(xué)生需要認(rèn)真進(jìn)行籌資規(guī)劃才能保證企業(yè)的資金正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.應(yīng)收賬款管理。應(yīng)收賬款的監(jiān)控重點(diǎn)在交貨和貼現(xiàn)兩個(gè)方面。學(xué)生交貨時(shí)要認(rèn)真登記應(yīng)收款的賬期，流動(dòng)資金不足時(shí)可以采取貼現(xiàn)的方法提前收回賬款，教師要指導(dǎo)學(xué)生正確計(jì)算貼現(xiàn)利息，合理做出籌資規(guī)劃。

4.原材料采購。準(zhǔn)確的原材料采購計(jì)劃源于精準(zhǔn)的產(chǎn)能計(jì)算和恰當(dāng)?shù)臓I銷訂單，需要負(fù)責(zé)生產(chǎn)、營銷和采購的三位同學(xué)良好的合作，如果出現(xiàn)了計(jì)算失誤而使得生產(chǎn)材料短缺，就要啟動(dòng)緊急采購的方式補(bǔ)充材料，緊急采購比正常采購要支付更多的材料費(fèi)，通過這樣的方式鍛煉學(xué)生的計(jì)算能力和合作能力。

5.會計(jì)報(bào)表。每一年運(yùn)行結(jié)束，各組都要提交資產(chǎn)負(fù)債表和利潤表，教師在審查報(bào)表時(shí)應(yīng)當(dāng)與沙盤盤面進(jìn)行賬實(shí)核對，包括報(bào)表各項(xiàng)目填寫的真實(shí)性，利息和稅金計(jì)算的正確性等等。學(xué)生因計(jì)算粗心、漏項(xiàng)、規(guī)則理解有誤、記賬與操作不符等原因都可能導(dǎo)致賬目不平，教師針對出錯(cuò)的原因進(jìn)行有重點(diǎn)的強(qiáng)調(diào) ，就 能夠在很大程度上減少重復(fù)出錯(cuò)的頻率。

（三）教學(xué)與競賽相互促進(jìn)

篇7

關(guān)鍵詞：應(yīng)對；沙盤模擬；經(jīng)營賽

中圖分類號：F27

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

doi：10.19311/ki.1672-3198.2016.16.024

沙盤模擬，是將企業(yè)的現(xiàn)金流、物資采購、庫存產(chǎn)品、機(jī)器設(shè)備、廠房、職工人員、銀行借貸，以及企業(yè)架構(gòu)和管理模式等指標(biāo)直觀清晰地展現(xiàn)在模擬沙盤上。沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營賽，是將每個(gè)參賽隊(duì)伍作為一個(gè)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)分設(shè)總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)、運(yùn)營總監(jiān)和營銷總監(jiān)4個(gè)崗位，每個(gè)團(tuán)隊(duì)都接手一個(gè)制造型企業(yè)，在仿真的競爭市場環(huán)境中，通過分崗位角色扮演，連續(xù)從事6個(gè)會計(jì)年度的模擬企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)。在競賽的過程中，學(xué)生們將遇到企業(yè)經(jīng)營中常出現(xiàn)的各種典型問題，將遇到市場競爭環(huán)境變幻莫測的各種情況，參賽學(xué)生需要積極主動(dòng)發(fā)現(xiàn)機(jī)遇、分析問題、制定決策，并且加以執(zhí)行和解決問題，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)盈利及可持續(xù)發(fā)展。

作為沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營賽的指導(dǎo)老師，帶領(lǐng)訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)從零開始，一路摸索，不斷學(xué)習(xí)，有些心得和體會?？傮w來講，要想在沙盤模擬企業(yè)經(jīng)營賽中取得好成績，可以從以下四個(gè)方面入手：

（1）注重提高學(xué)生的認(rèn)識。沙盤模擬中，學(xué)生們需以企業(yè)盈利最大化為目標(biāo)，分別從戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營以及營銷等四個(gè)層面進(jìn)行經(jīng)營，期間要面對企業(yè)經(jīng)營中的各種狀況。通過沙盤模擬，能提高學(xué)生的團(tuán)隊(duì)意識、協(xié)作精神、應(yīng)變能力、溝通能力和運(yùn)營技巧，同時(shí)，通過擔(dān)任不同的職業(yè)角色，能加深學(xué)生對職業(yè)發(fā)展要求的認(rèn)識，能明確未來的職業(yè)發(fā)展方向。

（2）注重在實(shí)踐中提高水平。第一次帶隊(duì)培訓(xùn)沙盤，并沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗(yàn)可學(xué)，學(xué)校從財(cái)務(wù)軟件公司請的業(yè)務(wù)經(jīng)理就是我們的啟蒙老師，主要還是依靠大家的自我摸索、自我學(xué)習(xí)。在這個(gè)過程當(dāng)中，指導(dǎo)老師可以采用啟發(fā)式、探究式教學(xué)方法，通過調(diào)動(dòng)學(xué)生的積極性，通過在“做中學(xué)、學(xué)中做”，將理論和實(shí)際有效地結(jié)合。學(xué)生自我學(xué)習(xí)的方式方法也有多種，可以在平時(shí)訓(xùn)練中從實(shí)踐中總結(jié)學(xué)習(xí)，可以從書本上學(xué)，可以進(jìn)入網(wǎng)上交流平臺在交流中學(xué)，還可以向?qū)＜覍W(xué)習(xí)。

（3）注重根據(jù)不同的學(xué)習(xí)階段確定訓(xùn)練方案。沙盤模擬的學(xué)習(xí)過程由易到難，從簡單到復(fù)雜，循序漸進(jìn)，最后進(jìn)入提升沖刺階段。

第一個(gè)階段：初始入門，認(rèn)識沙盤、了解沙盤階段。在這個(gè)過程中，接觸沙盤，認(rèn)識盤面，明確CEO、財(cái)務(wù)總監(jiān)、采購總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和營銷總監(jiān)角色分工，了解企業(yè)基本情況，學(xué)習(xí)運(yùn)營規(guī)則，了解市場、分析市場需求、進(jìn)行市場預(yù)測，從而做出經(jīng)營策略。通過這個(gè)階段的學(xué)習(xí)，能夠在盤面上展示模擬企業(yè)按擬定的策略完成六年的經(jīng)營過程及經(jīng)營成果。

第二個(gè)階段：練習(xí)電子沙盤。在熟悉、了解物理沙盤的基礎(chǔ)上，將所有的企業(yè)運(yùn)作環(huán)節(jié)在電腦上運(yùn)營。在電腦上的經(jīng)營規(guī)則基本與物理沙盤一樣，只是操作上有些區(qū)別，有些任務(wù)操作一旦點(diǎn)擊，便不能任意改變經(jīng)營流程順序，不能回頭，有些任務(wù)操作只能操作一次，所以一旦點(diǎn)擊錯(cuò)誤，可能所做的方案就會失效。因此，事先的預(yù)算頗為重要。通過這個(gè)階段地訓(xùn)練、練習(xí)，學(xué)生應(yīng)能熟練運(yùn)用創(chuàng)業(yè)者軟件，應(yīng)能準(zhǔn)確地在電子沙盤上順利實(shí)現(xiàn)自己的經(jīng)營方案。

第三個(gè)階段：熟練提升階段。在前兩個(gè)階段的基礎(chǔ)上，開始采用分組的方式，并引入競賽式學(xué)習(xí)，要求各組討論形成預(yù)算，并按要求做好預(yù)算記錄，上交廣告投放表、材料采購表、訂單登記表、綜合費(fèi)用表、利潤表、資產(chǎn)負(fù)債表等。在經(jīng)營結(jié)束后，組織所有學(xué)員一起討論、比較各組的報(bào)表。通過這個(gè)階段，培養(yǎng)學(xué)生的競爭意識，提高學(xué)生用數(shù)據(jù)說話的意識。

第四個(gè)階段：關(guān)注對手、隨機(jī)應(yīng)變階段。通常學(xué)生只關(guān)注自身對物理沙盤和電子沙盤的熟悉，只埋頭于努力、認(rèn)真做方案，只著眼于自身的操作，而對競爭對手關(guān)注較少。在這個(gè)階段，需要培養(yǎng)、訓(xùn)練學(xué)生當(dāng)間諜的意識，學(xué)會收集競爭對手?jǐn)?shù)據(jù)，篩點(diǎn)對手，然后分析數(shù)據(jù)，采取有針對性的對策和方法，通過分工合作，做好下年度廣告投放、產(chǎn)品研發(fā)、是否建線等規(guī)劃。

第五個(gè)階段：積極參加網(wǎng)賽，與各兄弟省份的選手切磋。前四個(gè)階段解決的是一個(gè)會不會、熟練不熟練的問題，這個(gè)階段重點(diǎn)要考慮的是博弈問題，即如何在博弈中計(jì)算得更精準(zhǔn)、分析得更準(zhǔn)確，確定最佳的戰(zhàn)略部署。積極參加網(wǎng)賽，跟兄弟省份選手對弈，是一個(gè)讓學(xué)生走得更遠(yuǎn)、看得更高的一個(gè)平臺，這里有多變的對手、多變的市場，能夠培養(yǎng)和鍛煉學(xué)生針對不同情況快速做出反應(yīng)的能力。同時(shí)，在網(wǎng)賽中，通過學(xué)習(xí)競爭對手的優(yōu)勢、方法和經(jīng)驗(yàn)，能發(fā)現(xiàn)自身的不足，及時(shí)解決潛在需要解決的問題。

篇8

關(guān)鍵詞：ERP沙盤模擬 戰(zhàn)略制定 全面預(yù)算 應(yīng)急措施

與傳統(tǒng)的課程相比，ERP沙盤模擬的操作性強(qiáng)，不僅能培養(yǎng)學(xué)生的知識學(xué)習(xí)能力，還能提高學(xué)生的管理素養(yǎng)、溝通能力和合作精神。因此，ERP沙盤模擬課程廣受喜愛，已經(jīng)在全國眾多院校和職業(yè)培訓(xùn)中展開教學(xué)。

在現(xiàn)有文獻(xiàn)中，單獨(dú)關(guān)注戰(zhàn)略制定、全面預(yù)算的較多。介紹戰(zhàn)略制定的有探討ERP沙盤模擬經(jīng)營戰(zhàn)略的基本類型、主要制定方法及其客觀依據(jù)并分析企業(yè)經(jīng)營績效的主要成因的（耿錫潤，2007），也有介紹盈虧平衡分析、敏感性分析和相關(guān)損益分析在決策中的應(yīng)用的（劉貽玲、陳斌，2012）。介紹全面預(yù)算的有運(yùn)用ERP沙盤預(yù)算圖表進(jìn)行全面預(yù)算的（郭鳳喜、許軍，2010），還有運(yùn)用EXCEL構(gòu)建ERP沙盤模擬全面預(yù)算模板的（張敦力、李春兒，2011）等。然而關(guān)注應(yīng)急措施的較少，綜合關(guān)注三個(gè)方面及其聯(lián)系的更少。本文希望能在此方面有所創(chuàng)新，為參與ERP沙盤模擬課程的學(xué)員提供有用的建議。

1 戰(zhàn)略制定

在ERP沙盤模擬的最終評分標(biāo)準(zhǔn)中，企業(yè)的所有者權(quán)益是最關(guān)鍵的因素：若要想贏得比賽最直接的方法便是增加所有者權(quán)益的賬面價(jià)值。而在模擬過程中增加企業(yè)所有者權(quán)益的最直接方法就是銷售產(chǎn)品。因此，在多個(gè)戰(zhàn)略中選擇時(shí)應(yīng)該盡可能選擇銷售產(chǎn)品多的戰(zhàn)略。

1.1 市場選擇

考慮到ERP沙盤模擬中一年最多生產(chǎn)40個(gè)產(chǎn)品，并不足以在本地、區(qū)域、國內(nèi)、亞洲和國際五個(gè)市場中都成為市場老大。因此在制定戰(zhàn)略時(shí)首先需要考慮的便是是否選擇市場爭做老大，選擇哪個(gè)或哪些市場爭當(dāng)老大。

規(guī)則中規(guī)定上一年的市場老大能在本年第一個(gè)進(jìn)行選單，而無論本年該市場該產(chǎn)品上廣告費(fèi)投入的多少。因此一般而言，在早期爭做市場老大能為之后的幾年節(jié)省廣告費(fèi)，并且能夠獲得較為穩(wěn)定的銷售渠道，從而在企業(yè)發(fā)展中占有優(yōu)勢地位。

1.2 產(chǎn)品選擇

在選擇產(chǎn)品進(jìn)行開發(fā)時(shí)，需要權(quán)衡的問題主要是以下兩個(gè)：

①P4值不值得開發(fā)

從產(chǎn)品的盈利性上看，P1的盈利性較差；P2的盈利性在整個(gè)經(jīng)營期的中期較好，而在后期有下滑趨勢；P3的盈利性最好；而P4的盈利性與P3相比較差，同時(shí)在生產(chǎn)上比P3要復(fù)雜，開發(fā)費(fèi)用又為P3的兩倍。因此，對于P4的開發(fā)要謹(jǐn)慎決定。

但是若采用了爭做市場老大的決定，那么P4的開發(fā)是值得的。在經(jīng)營的中后期，沒有P4的銷售收入很難在市場中維持老大地位。

②產(chǎn)品集中策略是否可行

在ERP沙盤模擬中，產(chǎn)品集中策略的優(yōu)勢并不明顯，除了使安排生產(chǎn)變得更為容易外，并沒有太多好處：既不能節(jié)約生產(chǎn)成本，也不能獲得優(yōu)先選取訂單的權(quán)利，同時(shí)還要每次都為獲得足夠的銷售量而投入大量的廣告費(fèi)。而且，某個(gè)團(tuán)隊(duì)在一個(gè)產(chǎn)品上能獲得的銷售量可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于團(tuán)隊(duì)的生產(chǎn)能力，那么需要同時(shí)投資兩個(gè)或三個(gè)產(chǎn)品，那么將帶來廣告費(fèi)倍增的壞處。因此，在模擬中市場集中的策略可能比產(chǎn)品集中策略更值得采用，但產(chǎn)品集中策略可作為團(tuán)隊(duì)在爭取市場老大失敗后的替補(bǔ)策略。

1.3 其他決策

在ERP沙盤模擬中還需要處理的其他決策主要有生產(chǎn)線和廠房的投資決策、原材料采購決策和融資決策。這些決策作出的基本目的都是一致的，即為了支持銷售決策，能夠按時(shí)完成獲得的訂單上要求的產(chǎn)品。

2 全面預(yù)算

當(dāng)主要的決策都已做出之后，團(tuán)隊(duì)就可以開始進(jìn)行全面預(yù)算。全面預(yù)算一般具有事前計(jì)劃、事后評價(jià)和資源整合的功能。但是在ERP模擬中，最重要的是現(xiàn)金預(yù)算，用于評價(jià)現(xiàn)金流量是否能夠支持實(shí)施已選擇的戰(zhàn)略，若不可行，是否能夠通過調(diào)整而順利實(shí)施戰(zhàn)略。

ERP沙盤模擬中全面預(yù)算的步驟如圖1所示，其中每個(gè)步驟需要完成的工作包括以下幾項(xiàng)內(nèi)容：

2.1 商業(yè)間諜收集數(shù)據(jù)

商業(yè)間諜需要收集的數(shù)據(jù)主要可分為三種：一是在選擇訂單時(shí)，記錄下對手投資的廣告費(fèi)，獲得的訂單；二是從對手盤面上獲得的信息，包括對手的市場開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)、ISO資格認(rèn)證投資、生產(chǎn)線和廠房投資、庫存情況和現(xiàn)金狀況等；三是在模擬的年度結(jié)束之后公布的數(shù)據(jù)，例如對手的所有者權(quán)益賬面金額、占有市場老大地位的團(tuán)隊(duì)等。

獲得了上述信息之后，團(tuán)隊(duì)可以分析出對手的實(shí)力，從而選擇較有競爭力的對手進(jìn)行重點(diǎn)觀察。也可分析對手采用的策略，避免與其他團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)策略“撞車”的情況；即使出現(xiàn)了策略相同，也可以早做準(zhǔn)備，通過增加廣告費(fèi)投資等方式避免自身策略實(shí)施失敗。

2.2 營銷總監(jiān)預(yù)測市場

營銷總監(jiān)需要作出的決策最多，影響力最大。商業(yè)間諜提供的信息和市場需求與價(jià)格預(yù)測是營銷總監(jiān)做出決策的主要依據(jù)。需要作出的主要決策包括是否以及何時(shí)開始開發(fā)市場、開發(fā)產(chǎn)品、認(rèn)證ISO；預(yù)測各年度、各市場、各產(chǎn)品的銷售數(shù)量和需要投入的廣告費(fèi)。

2.3 生產(chǎn)總監(jiān)預(yù)測生產(chǎn)

生產(chǎn)總監(jiān)面對的決策最為復(fù)雜，主要包括生產(chǎn)線和廠房是否需要增加，增加方式是購買還是租賃的決策。而生產(chǎn)總監(jiān)決策的依據(jù)是銷售總監(jiān)的銷售預(yù)測。

預(yù)測生產(chǎn)不僅要在總體上能夠滿足預(yù)測的訂單的需求，而且各產(chǎn)品都要滿足需求。在預(yù)測時(shí)應(yīng)該安排適當(dāng)?shù)娜嵝跃€從而避免轉(zhuǎn)產(chǎn)期和轉(zhuǎn)產(chǎn)費(fèi)。因此生產(chǎn)總監(jiān)還需要考慮生產(chǎn)調(diào)整的靈活性，即投資的全自動(dòng)線和柔性線分別為幾條。

若生產(chǎn)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)銷售數(shù)量預(yù)測超過了企業(yè)能夠生產(chǎn)的數(shù)量，那么需要和銷售總監(jiān)進(jìn)行溝通，更改銷售預(yù)測，之后再進(jìn)行新的生產(chǎn)預(yù)測。

2.4 采購總監(jiān)預(yù)測訂貨單

采購總監(jiān)的預(yù)測內(nèi)容較少，為各種原材料訂貨時(shí)間和數(shù)量，并預(yù)測付款時(shí)間和金額，同時(shí)考慮是否需要一定的安全庫存以應(yīng)對實(shí)際拿到的訂單與預(yù)測不相同的情況。

2.5 銷售助理預(yù)測收入

銷售助理不是一個(gè)必須設(shè)置的崗位，可以由商業(yè)間諜同時(shí)負(fù)責(zé)擔(dān)任銷售助理。銷售助理在全面預(yù)算中需要完成的是計(jì)算收回應(yīng)收賬款的時(shí)間和金額。同時(shí)銷售助理應(yīng)負(fù)責(zé)監(jiān)控庫存的產(chǎn)成品數(shù)量，起到對銷售預(yù)測和生產(chǎn)預(yù)測在產(chǎn)成品數(shù)量上的檢查作用。

2.6 財(cái)務(wù)總監(jiān)預(yù)測現(xiàn)金流

財(cái)務(wù)總監(jiān)需要負(fù)責(zé)匯總各部門的現(xiàn)金收支數(shù)據(jù)，保證資金鏈不會斷裂。

財(cái)務(wù)總監(jiān)需要計(jì)算每年年初可動(dòng)用資金、當(dāng)年需要?dú)w還的長期貸款、短期貸款及貸款利息和年初應(yīng)該支付的稅金；再將銷售總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)和采購總監(jiān)需要的資金與銷售助理計(jì)算的收入進(jìn)行匯總，計(jì)算在不增加貸款的情況下當(dāng)年的資金是否存在缺口。

3 應(yīng)急措施

市場是瞬息萬變的，企業(yè)實(shí)際經(jīng)營的結(jié)果總會和預(yù)測有出入。ERP沙盤模擬也具有相同的特點(diǎn)，即便使用的軟件完全相同，市場上能夠提供的訂單完全一樣，面對不同的對手也有可能出現(xiàn)不同的情況，需要運(yùn)用不同的策略。因此當(dāng)出現(xiàn)與預(yù)期不相同的情況時(shí)如何迅速應(yīng)對從而避免或減少損失至關(guān)重要。在模擬中，容易出現(xiàn)的意外情況主要有以下幾種：

3.1 未按計(jì)劃獲得市場老大地位

在前期爭取市場老大地位時(shí)，應(yīng)該盡可能多投入廣告費(fèi)用。但如果仍然未能如愿爭取到市場老大地位，那么應(yīng)該盡快認(rèn)清失利對自身團(tuán)隊(duì)的影響，全面了解自身剩余的資源，尤其是能夠調(diào)動(dòng)在未來年度使用的預(yù)算外廣告費(fèi)為多少。

此外還需對競爭對手的策略進(jìn)行分析：是否有保持市場老大地位的打算。具體可以通過分析對手的市場開況和產(chǎn)品開況來了解。如果對手沒有打算保持老大地位，而自身有足夠的資金，那么可以考慮下一年奪回市場老大地位。如果對手明顯有保持老大地位的想法，或者完全不能分析出對手的意圖，那么應(yīng)該謹(jǐn)慎行事，動(dòng)用大量財(cái)力爭取市場老二的地位是不明智的。此時(shí)可以考慮轉(zhuǎn)變目標(biāo)市場的策略。

如果資金不允許再動(dòng)用大量的現(xiàn)金來投資廣告費(fèi)，可以考慮在盈利性較高的特定市場和特定產(chǎn)品上有目標(biāo)地投入廣告費(fèi)，爭取及時(shí)銷售能生產(chǎn)出的存貨，同時(shí)獲得較高的毛利。

如果在后期未爭取到市場老大地位，對于團(tuán)隊(duì)的影響會小于前期。

3.2 不能如期生產(chǎn)已獲得訂單需求的產(chǎn)品

在此情況下應(yīng)首先分析造成不能如期生產(chǎn)需要的產(chǎn)品的原因，不同的情況采用不同的解決方式：

若是原料儲備不夠而使生產(chǎn)不能順利進(jìn)行，可以考慮緊急采購原料；

若是能完成銷售總量的生產(chǎn)而不能滿足某個(gè)特定產(chǎn)品的數(shù)量，可以考慮生產(chǎn)線的轉(zhuǎn)產(chǎn)來避免違約；

若是需銷售的數(shù)量大于目前的生產(chǎn)能力，那么考慮緊急增加生產(chǎn)線是否可以滿足需求；

若是沒有考慮到是加急訂單而不能在指定季度交貨，那么最直接的手段就是向?qū)κ仲徺I需要的產(chǎn)品。即使有可能使整個(gè)交易中蒙受損失，只有損失小于違約帶來的損失，交易就該進(jìn)行。

在可以選擇多張訂單中的一張違約時(shí)，盡量避免在自身是老大的市場違約，從而避免市場地位下降而帶來廣告費(fèi)需求的大量增加。

3.3 年末所有者權(quán)益略微小于預(yù)計(jì)數(shù)而使可利用貸款額度減少較多

規(guī)則規(guī)定貸款額度是所有者權(quán)益賬面價(jià)值的倍數(shù)，而且貸款金額必須湊整。這就有可能出現(xiàn)當(dāng)年末權(quán)益比預(yù)期少了1或者2，而使權(quán)益的尾數(shù)為9或者8，這就使長期貸款和短期貸款的額度分別減少了10和20，從而可能導(dǎo)致資金的緊張。

這時(shí)，要根據(jù)情況發(fā)現(xiàn)的時(shí)間分別采取不同的處理方式：

若在當(dāng)年操作完成之前發(fā)現(xiàn)，可以考慮暫停一期某種產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)或認(rèn)證ISO的方法使年末權(quán)益等于預(yù)期；如果有生產(chǎn)線處于當(dāng)年完工并投入使用的，但即使當(dāng)年不使用該生產(chǎn)線也不會影響銷售的完成的，可以考慮暫停安裝從而延緩?fù)度胧褂玫臅r(shí)間并節(jié)約生產(chǎn)線維護(hù)費(fèi)；如果存在當(dāng)年打算融資租賃生產(chǎn)線但可以延遲到下一年的，通過延遲開工時(shí)間來節(jié)約當(dāng)年的融資費(fèi)用；如果當(dāng)年需要貼現(xiàn)而當(dāng)多筆應(yīng)收賬款都能滿足資金需求的，選擇貼現(xiàn)費(fèi)最少的，即使可能出現(xiàn)資金非常緊張，某季出現(xiàn)現(xiàn)金余額為0的情況。

若當(dāng)年操作已經(jīng)完成，那么應(yīng)該做的就是想辦法通過貸款以外的方式湊集資金，并且節(jié)約資金的使用。貸款以外的方式湊集資金主要包括在下一年盡可能多地賣出產(chǎn)品、貼現(xiàn)、變賣廠房和不需要的生產(chǎn)線以及高利貸。而節(jié)約資金的方式主要是減少廣告費(fèi)，推遲產(chǎn)品開發(fā)、市場開發(fā)和ISO認(rèn)證，改生產(chǎn)線購買為融資租賃，該購買廠房為租賃廠房，推遲對生產(chǎn)線和廠房的投資，多訂原材料獲得較長的賬期從而減少當(dāng)年的現(xiàn)金支出。

此外仍有可能出現(xiàn)其他的意外情況，這就需要對規(guī)則非常熟悉，從而做出最快速的反應(yīng)。

4 戰(zhàn)略制定、全面預(yù)算與應(yīng)急措施的關(guān)系

戰(zhàn)略制定、全面預(yù)算和應(yīng)急措施三個(gè)方面并不是孤立的。三者只有互相配合才能發(fā)揮各自的重要作用，使團(tuán)隊(duì)在比賽中贏得較好的成績。

戰(zhàn)略制定在很大程度上已經(jīng)決定了團(tuán)隊(duì)最終能獲得的所有者權(quán)益為多少。例如在經(jīng)營后期盡量多銷售P3和P4的企業(yè)所有者權(quán)益很有可能好于仍銷售大量P1的企業(yè)，因?yàn)橥瑯訑?shù)量的P3和P4的毛利要高于銷售P1獲得的毛利。但是如果沒有全面預(yù)算和應(yīng)急措施作為支撐，戰(zhàn)略也只能是空中樓閣，不能有條不紊地實(shí)施操作。

全面預(yù)算是用于分析戰(zhàn)略的可行性的。好的戰(zhàn)略可能由于資源或市場需求的限制而不能實(shí)施，全面預(yù)算就是用于幫助團(tuán)隊(duì)選擇具有可行性的戰(zhàn)略。沒有全面預(yù)算會使實(shí)際中的廣告費(fèi)投入和選單帶有嚴(yán)重的隨機(jī)性，從而對自身戰(zhàn)略是否能夠完全付諸于實(shí)施沒有把握。沒有全面預(yù)算還使團(tuán)隊(duì)不能預(yù)測到可能的意外情況，也使意外情況出現(xiàn)的概率增加。

應(yīng)急措施雖只針對意外情況。但是正因?yàn)橛袘?yīng)急措施才能更好地糾正實(shí)際與預(yù)期的偏差，保證預(yù)算和戰(zhàn)略的實(shí)施。

然而，無論是戰(zhàn)略制定、全面預(yù)算還是應(yīng)急措施都不能離開實(shí)際的練習(xí)。同時(shí)三個(gè)方面都涉及到參與的每位隊(duì)員，并不是由某一位隊(duì)員就能完成的，因此團(tuán)隊(duì)中的配合與溝通同樣至關(guān)重要。無論哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問題而負(fù)責(zé)的隊(duì)員未能想到解決辦法都值得在團(tuán)隊(duì)中討論。尤其在比賽過程中，更是每個(gè)隊(duì)員都應(yīng)該努力為團(tuán)隊(duì)出謀劃策。

5 總結(jié)

ERP沙盤模擬與實(shí)際企業(yè)經(jīng)營相比，需要做出的決策少很多也簡單很多。同時(shí)由于一些規(guī)則的存在可能使模擬與實(shí)際經(jīng)營存在差別。然而對于極少接觸社會實(shí)踐的在校生來說，參加ERP沙盤模擬是一個(gè)很好的鍛煉機(jī)會，能夠培養(yǎng)個(gè)人的綜合素質(zhì)。而且如何制定戰(zhàn)略、如何進(jìn)行全面預(yù)算、如何應(yīng)對意外情況在ERP沙盤模擬中都有所體現(xiàn)，值得參與的學(xué)員認(rèn)真思考和總結(jié)，為將這些方法運(yùn)用到實(shí)踐中做準(zhǔn)備。

參考文獻(xiàn)：

[1]耿錫潤.ERP沙盤模擬中經(jīng)營戰(zhàn)略類型與績效成因的實(shí)證研究.

東北財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2007（6）.

[2]郭鳳喜，許軍.運(yùn)用預(yù)算工具做好ERP沙盤模擬對抗.會計(jì)之友，2010（6）.

[3]劉貽玲，陳斌.幾種定量決策方法在ERP沙盤模擬經(jīng)營中的應(yīng)用研究.商業(yè)會計(jì)，2012（20）.

篇9

關(guān)鍵詞：路橋施工企業(yè)；內(nèi)部控制；方案設(shè)計(jì)

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2012）07-0033-02

近年來、特別是中國加入WTO后，中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展突飛猛進(jìn)，路橋基礎(chǔ)建設(shè)事業(yè)的不斷發(fā)展，帶動(dòng)了國內(nèi)路橋施工行業(yè)蓬勃發(fā)展，近二十年來涌現(xiàn)出一大批有實(shí)力的路橋施工企業(yè)，也加劇了路橋施工行業(yè)的競爭，如何在眾多的競爭對手中脫穎而出，立于不敗之地已經(jīng)成為路橋施工企業(yè)所有面臨的嚴(yán)峻的問題。面對外部不斷變化的經(jīng)濟(jì)條件，如何加強(qiáng)內(nèi)部管理提高企業(yè)競爭力成為了企業(yè)不斷探索的課題，加強(qiáng)路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制關(guān)系到企業(yè)的興衰成敗。

一、路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

1.內(nèi)部環(huán)境不健全。（1）企業(yè)管理層內(nèi)部控制意識薄弱。在實(shí)際工作中，管理者對內(nèi)部控制了解不深，重視不夠，只對部分環(huán)節(jié)建立相應(yīng)的內(nèi)部控制制度，一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)則未制定相關(guān)制度。 （2）法人治理結(jié)構(gòu)不完善。中國強(qiáng)調(diào)建立現(xiàn)代企業(yè)制度以來，路橋施工企業(yè)在治理結(jié)構(gòu)方面的確有所改善，建立了股東會、董事會、監(jiān)事會的基本組織結(jié)構(gòu)。但是基于董事會與監(jiān)事會之上的內(nèi)部控制機(jī)制并未真正建立起來，大多內(nèi)控機(jī)構(gòu)處于被控制對象的領(lǐng)導(dǎo)之下，不能真正發(fā)揮內(nèi)部控制，監(jiān)督約束的作用。治理結(jié)構(gòu)形同虛設(shè)，流于形式。

2.風(fēng)險(xiǎn)意識不強(qiáng)。許多路橋施工企業(yè)對風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識不足，對潛在的系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等簡單歸咎于市場競爭環(huán)境的惡劣。沒有建立健全的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制。工程項(xiàng)目可以說是路橋施工企業(yè)面臨風(fēng)險(xiǎn)最大的地方。由于工程項(xiàng)目的長期性，投資數(shù)額大，工作程度復(fù)雜等特點(diǎn)，不可測風(fēng)險(xiǎn)增多。從施工開始到竣工結(jié)束無不穿插著風(fēng)險(xiǎn)。如果不能建立有效的風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，就會造成項(xiàng)目成本增加，經(jīng)濟(jì)效益降低，資金流通不暢，支付力減弱等連鎖反映，最終引發(fā)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

3.控制活動(dòng)不力。（1）內(nèi)部控制制度不健全。中國路橋施工企業(yè)大多沒有制定內(nèi)部控制制度的專項(xiàng)部門，都是由各職能部門單獨(dú)制定，但是各部門職責(zé)不同，權(quán)限不同，立場不同，制定出的內(nèi)部控制具有狹隘性，加上各部門之間缺乏信息溝通和協(xié)調(diào)配合，這就造成了許多規(guī)章制度難以相容，更別說發(fā)揮其應(yīng)有的控制效用了。（2）內(nèi)部控制制度執(zhí)行力不強(qiáng)。內(nèi)部控制制度的執(zhí)行是一個(gè)系統(tǒng)工程，需要全員的參與。有的部分路橋施工企業(yè)對內(nèi)部控制制度重視不夠，內(nèi)部控制的執(zhí)行只涉及少數(shù)部門，少數(shù)環(huán)節(jié)，沒有滲透到企業(yè)管理的各個(gè)方面，各個(gè)部門。

二、路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制的關(guān)鍵控制點(diǎn)分析

任何一個(gè)企業(yè)或組織，所從事的一系列活動(dòng)均可根據(jù)其對企業(yè)或組織目標(biāo)的影響（風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)）程度確定該組織的業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵控制點(diǎn)。作為一個(gè)建筑施工單位，其關(guān)鍵控制點(diǎn)應(yīng)當(dāng)包括但不限于以下環(huán)節(jié)：

1.工程分包管理。禁止將承包的工程進(jìn)行違法分包。下列行為，屬于違法分包：分包工程發(fā)包人將專業(yè)工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條件的分包工程承包人；施工總承包合同中未有約定，又未經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可，分包工程發(fā)包人將承包工程中的部分專業(yè)工程分包給他人的。凡交由施工分包商施工的工程，均應(yīng)嚴(yán)格按合同約定進(jìn)行管理。

2.招標(biāo)管理。項(xiàng)目經(jīng)理部在工程開工前，根據(jù)本工程的特點(diǎn)及施工組織進(jìn)度安排制定“工程勞務(wù)、專業(yè)分包計(jì)劃表”，報(bào)送公司勞務(wù)管理部門，施工過程中，需分包的各分項(xiàng)程在開工前20天向公司勞務(wù)管理部門報(bào)送該分項(xiàng)“工程勞務(wù)、專業(yè)分包申請表”。

3.項(xiàng)目合同風(fēng)險(xiǎn)管理。公司項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理由合約部門負(fù)責(zé)，組織合同評審委員會相關(guān)部門開展工作，以項(xiàng)目部為中心，公司人力資源、合約、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工程、安全、市場以及物資等部門共同參與，相互協(xié)調(diào)，抓好項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素的識別、評估等工作，并與合同評審、交底結(jié)合起來，減少重復(fù)勞動(dòng)，提高工作效率。

4.預(yù)結(jié)算管理。預(yù)結(jié)算中心的改進(jìn)辦法，把公司的預(yù)結(jié)算人員從項(xiàng)目上抽調(diào)出來，集中到公司統(tǒng)一安排。根據(jù)工程量把人員分為兩個(gè)土建組一個(gè)安裝組，以組為單位對項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)結(jié)算管理，為保證工作的延續(xù)性，各項(xiàng)目的預(yù)結(jié)算管理人員仍負(fù)責(zé)項(xiàng)目的索賠、報(bào)表等工作。

5.資金收付管理。公司應(yīng)按規(guī)定開設(shè)“支出專用賬戶”用于對外支付結(jié)算，項(xiàng)目備用金用于小額零星支出。項(xiàng)目分包工程款、大宗材料款支出權(quán)限必須集中到公司，經(jīng)聯(lián)簽審批后支付，一般每個(gè)項(xiàng)目每月集中計(jì)量支付一次。其他超過項(xiàng)目審批額權(quán)限的支出，應(yīng)逐筆報(bào)公司審批支出。遠(yuǎn)離公司的大型項(xiàng)目，可由公司適當(dāng)增加授權(quán)審批的范圍和額度。

三、路橋施工企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的方案設(shè)計(jì)

1.招投標(biāo)內(nèi)部控制。執(zhí)行部門提出招標(biāo)申請―工程總監(jiān)審批―組織成立招標(biāo)小組―監(jiān)理組編制招標(biāo)文件―成控組核實(shí)目標(biāo)資源、編制標(biāo)底―工程總監(jiān)審定招標(biāo)文件―執(zhí)行部起草合同―發(fā)招標(biāo)邀請書，進(jìn)行資格預(yù)審―發(fā)出招標(biāo)文件―組織勘察現(xiàn)場―截標(biāo)報(bào)價(jià)―組織開標(biāo)―組織評標(biāo)―招標(biāo)小組擬定中標(biāo)者，經(jīng)工程總監(jiān)審核，報(bào)總經(jīng)理審定。

2.采購招標(biāo)內(nèi)部控制。（1）業(yè)務(wù)流程。項(xiàng)目組提出采購計(jì)劃，并填置申購單―采購組核準(zhǔn)經(jīng)濟(jì)采購量，并審核申購單提出的單價(jià)―工程總監(jiān)審批―監(jiān)理組編制招標(biāo)文件―成控組核實(shí)目標(biāo)資源，并編制標(biāo)底―工程總監(jiān)審定招標(biāo)文件―采購組起草合同―采購經(jīng)理組織招標(biāo)―招標(biāo)小組擬定中標(biāo)者，經(jīng)工程總監(jiān)審核，報(bào)總經(jīng)理審定。（2）涉及的部門及崗位。部門：成控組、項(xiàng)目組、采購組、監(jiān)理組、資料組，及對采購的材料、設(shè)備有特殊要求的有關(guān)部門（質(zhì)量要求：監(jiān)理組，功能要求：物業(yè)管理公司，感官要求：策劃部）。崗位：總經(jīng)理、工程總監(jiān)、采購經(jīng)理、工程部經(jīng)理及涉及部門的經(jīng)理和相關(guān)組員。（3）控制程序。在項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，為了更清晰的界定各個(gè)控制環(huán)節(jié)，將發(fā)出招標(biāo)邀請至擬定招標(biāo)隊(duì)伍連續(xù)的一段工作程序定義為組織招標(biāo)控制點(diǎn)，并針對該控制點(diǎn)，專門設(shè)計(jì)了控制程序和控制政策。大宗材料、設(shè)備采購招標(biāo)控制程序（見圖1）。

3.施工目標(biāo)管理內(nèi)部控制。施工目標(biāo)管理以每個(gè)工程項(xiàng)目為基本責(zé)任單位，在確定質(zhì)量和降低成本的前提下，按時(shí)、按質(zhì)、按量、按預(yù)算全面完成各項(xiàng)指標(biāo)。施工目標(biāo)管理的業(yè)務(wù)流程為：制定施工目標(biāo)計(jì)劃―簽訂目標(biāo)責(zé)任書―目標(biāo)分解落實(shí)―目標(biāo)管理的實(shí)施―竣工決算―分析總結(jié)―獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。其中，在目標(biāo)管理的實(shí)施中，包括資源調(diào)整、資金預(yù)算（資金撥付、資金使用）、施工管理（項(xiàng)目管理、合同管理、采購管理）三部分。資金預(yù)算、施工管理在其他業(yè)務(wù)模塊中已經(jīng)包括，本子系統(tǒng)的設(shè)計(jì)只包含施工計(jì)劃的制定、工程項(xiàng)目目標(biāo)責(zé)任書簽訂、目標(biāo)資源調(diào)整、資金管理、目標(biāo)資源結(jié)算五個(gè)子模塊。

4.合同管理內(nèi)部控制。造價(jià)20 000元以上的工程項(xiàng)目、大宗材料采購、大中型設(shè)備采購等屬于非即時(shí)清結(jié)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)；金額不足以上要求，但根據(jù)以往經(jīng)驗(yàn)或業(yè)務(wù)自身特殊性必須簽署合同的。無須簽訂合同的情形有：即時(shí)清結(jié)的項(xiàng)目，包括造價(jià)20 000元以下的工程、零星工程、施工雜項(xiàng)等，采用現(xiàn)場定價(jià)單形式解決；零星材料、小型設(shè)備采購采用詢價(jià)、比價(jià)的方式解決；簽訂合同后因變更而增補(bǔ)的工程業(yè)務(wù)；視具體情況掌握的其他情形。

四、結(jié)語

在經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長的當(dāng)前時(shí)期，路橋施工企業(yè)也面臨著愈加激烈的競爭，加強(qiáng)路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制已成為當(dāng)務(wù)之急。路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制是路橋施工企業(yè)自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機(jī)制，建立健全企業(yè)項(xiàng)內(nèi)部控制；對于防范路橋施工企業(yè)工程項(xiàng)目建設(shè)中的差錯(cuò)與舞弊，提高資金使用效益，從源頭上規(guī)范基本建設(shè)投資市場秩序，有著十分重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文所提出的路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)方案一定程度上完善了路橋施工企業(yè)內(nèi)部控制理論，為國內(nèi)路橋施工企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制提供了理論支持和操作框架。

參考文獻(xiàn)：

[1] 羅凌妍.路橋施工企業(yè)成本費(fèi)用內(nèi)部會計(jì)控制研究[D].武漢：武漢理工大學(xué)，2007.

篇10

一年多前，吳用在該行業(yè)最大的一家企業(yè)就任人力資源總監(jiān)，一個(gè)非常偶然的機(jī)會，他結(jié)識了他目前就職的這家民營企業(yè)的老板王倫，王倫邀請吳用加盟。王倫，這一行業(yè)的明星企業(yè)家，短短數(shù)年間讓一個(gè)年銷售額不到1億元的小企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在的年銷售額25億元，躋身于行業(yè)三甲，并且以敢用人、講信譽(yù)、手筆大在行業(yè)內(nèi)有著很好的口碑。一開始，吳用還有點(diǎn)兒猶豫不決，畢竟這家公司的總裁干得時(shí)間最長的也不超過1年半，自己50多歲了，即將退休，這收山之作還是謹(jǐn)慎為好。王倫為了讓吳用加盟，除了給他行業(yè)內(nèi)最高的年薪之外，還把公司的股份贈送給吳用一部分。吳用感到這位老板確實(shí)誠意十足，而且這么大的公司，總裁的職位對自己還是很有吸引力的。于是，吳用便辭去了原來企業(yè)人力總監(jiān)的職務(wù)，加盟這家公司。

2005年1月3日，吳用正式到這家公司任職。在公司為他就職專門召開的會議上，王倫做了簡單的開場白介紹后，吳用闡述了自己的施政方案：第一，降低采購成本。吳用來這家公司之前，吳用原來的下屬就有多人任職于這家公司，其中兩個(gè)人的職務(wù)最高，一個(gè)是總部企劃總監(jiān)張浩，一個(gè)是總部財(cái)務(wù)總監(jiān)李偉，他們先前進(jìn)行過深入溝通。李偉告訴吳用，這家公司的采購環(huán)節(jié)和他們先前任職的那家公司相比有很多不足，有很大的改進(jìn)空間。第二，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人。這家公司的中高層干部大都是隨著這家公司一起成長起來的“土八路”，不像外資公司的管理人員那樣接受過正規(guī)培訓(xùn)。吳用認(rèn)為，自己比較先進(jìn)的管理理念和管理方法，這些“土八路”肯定是跟不上的，引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人勢在必行。第三，開發(fā)高檔產(chǎn)品。這家公司的產(chǎn)品以中低檔為主，毛利率不高，在三、四級市場上有著較高的市場占有率。第四，進(jìn)軍城市市場。從2002年到2005年，這家公司所生產(chǎn)的快速消費(fèi)品在農(nóng)村市場的銷量上升了14.7%，但在市場分配上，農(nóng)村市場的銷售額不升反降，從37.3%下降至33.6%，而以成捆包裝形式銷售的產(chǎn)品在銷售中所占的比例超過了75%，鄉(xiāng)村成為低價(jià)產(chǎn)品的主要市場。市場總量擴(kuò)大后，全國66.4%的市場依然在城鎮(zhèn)。而這家公司所生產(chǎn)的產(chǎn)品利潤主體為容器產(chǎn)品以及0.90元～1.20元以上的袋裝產(chǎn)品，而行業(yè)老大的利潤就全部來自于此。

2005年春節(jié)剛過，吳用便迫不及待地開始實(shí)施其施政方案。他先是將公司的研發(fā)總監(jiān)、采購總監(jiān)一個(gè)降級、一個(gè)調(diào)離。他之所以這么做，是因?yàn)樵谶@一行業(yè)，采購成本的高低與產(chǎn)品配方有著直接關(guān)系。這位研發(fā)總監(jiān)曾經(jīng)成功地開發(fā)過這家公司當(dāng)時(shí)最高檔、零售價(jià)為1元的兩個(gè)產(chǎn)品，其中一個(gè)產(chǎn)品正處于成長期，另外一個(gè)產(chǎn)品也因?yàn)榭谖渡系膭?chuàng)新被行業(yè)和公司所看好。而采購總監(jiān)則是伴隨著這家公司一起成長起來的有功之臣，對公司也做出過重大貢獻(xiàn)。研發(fā)總監(jiān)的繼任者來自臺灣地區(qū)，在行業(yè)內(nèi)沒有任何名氣。新的研發(fā)總監(jiān)到任后，在吳用的授權(quán)下，開始對產(chǎn)品配方進(jìn)行改良，嘗試使用新的替代材料，目的就是要降低原材料的采購成本。然而，新的研發(fā)總監(jiān)的所作所為，公司的銷售與企劃人員根本就不知道。之后，吳用開始對生產(chǎn)工廠和市場進(jìn)行調(diào)研。在對這家公司的三個(gè)工廠進(jìn)行調(diào)研之后，吳用認(rèn)為這三個(gè)工廠的廠長不會人性化管理，管理觀念陳舊，管理方法落后，火速將這三個(gè)廠長免職，并且利用自己原來做人力資源工作時(shí)積累的人脈關(guān)系迅速任命了新的廠長。這三位廠長也是隨著這家公司一同發(fā)展成長起來的高層管理人員，吳用將他們撤職，其魄力令這家公司的所有高層管理人員為之一怔。而在對市場進(jìn)行調(diào)研時(shí)，吳用又將兩個(gè)分公司的總經(jīng)理辭退，任命了新的總經(jīng)理。到2005年年底，公司負(fù)責(zé)生產(chǎn)、后勤工作的中高層管理人員中，20％左右被調(diào)離或主動(dòng)辭職，而營銷一線的中高層管理人員約有35％被調(diào)離或主動(dòng)辭職。巨大的人員變動(dòng)在行業(yè)內(nèi)引起了不小的震動(dòng)。一段時(shí)間內(nèi)，這家公司內(nèi)部可以說是人心惶惶、雞犬不寧。所有這一切其實(shí)都在吳用的預(yù)料之中，因?yàn)樗^去經(jīng)歷的這種事情實(shí)在是太多了。

張浩是吳用的老下級，在他們先前任職的那家公司一個(gè)生產(chǎn)其他產(chǎn)品的子公司任企劃經(jīng)理。吳用到任后，由于自己對營銷不是特別精通，便對張浩委以重任。張浩出于對老領(lǐng)導(dǎo)的感激之心，也是使出了自己“壓箱底”的本領(lǐng)。首先，張浩對公司原有的那個(gè)被行業(yè)一致看好的創(chuàng)新產(chǎn)品進(jìn)行改良，在深圳一家非常著名的策劃公司的協(xié)助下，對這一產(chǎn)品進(jìn)行重新定位、重新包裝，拍攝了新的廣告片，并且投入巨大的人力、財(cái)力進(jìn)行推廣。這一產(chǎn)品在2005年為公司帶來了巨大回報(bào)，公司當(dāng)年銷售額30％的增長中有80％來自于這一產(chǎn)品。這一產(chǎn)品的推廣成功，也是2005年這一行業(yè)的亮點(diǎn)之一。但由于2005年公司的銷售費(fèi)用急劇增長，雖然銷售業(yè)績增長了不少，但公司卻首次出現(xiàn)了虧損。與此同時(shí)，張浩還主導(dǎo)開發(fā)了兩個(gè)高檔產(chǎn)品和一個(gè)中檔產(chǎn)品。但由于2005年公司所有的營銷資源全部集中于那個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品的市場推廣，對于這兩個(gè)高檔產(chǎn)品，張浩是巧婦難為無米之炊，沒有了推廣費(fèi)用，這兩個(gè)高檔產(chǎn)品的市場推廣先后失敗。而那個(gè)中檔產(chǎn)品由于產(chǎn)品定位不準(zhǔn)和質(zhì)量不穩(wěn)定，推廣效果也沒有預(yù)期的那么好。

高檔產(chǎn)品市場推廣失敗，對公司的城市市場運(yùn)作產(chǎn)生了不良影響。城市市場運(yùn)作費(fèi)用極高，由于公司原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是以中低檔為主，產(chǎn)品毛利率不高，因此城市市場的虧損一直在侵蝕著公司的利潤。張浩在2005年年底做總結(jié)報(bào)告時(shí)，也重點(diǎn)分析了城市市場對公司盈利的影響。

不管怎么說，吳用認(rèn)為2005年自己的業(yè)績還是有目共睹的，王倫這個(gè)以大氣著稱的老板也沒有說什么，畢竟公司產(chǎn)品的市場占有率提高了。吳用由此認(rèn)為王倫這個(gè)老板確實(shí)大氣，能夠著眼長遠(yuǎn)，不看短期利益，他慶幸自己遇上了好老板。

然而轉(zhuǎn)眼一年又快要過去了，公司的經(jīng)營狀況不僅不見好轉(zhuǎn)，反而有繼續(xù)惡化的勢頭。吳用坐臥不寧，百思不得其解：所有的高層管理人員都是按照自己的意愿配置的，而且他們在原來的公司里也都是佼佼者，難道到了民營企業(yè)就有勁使不出來了嗎？還有就是張浩，自己把公司的整個(gè)營銷工作都交給他，讓他全面負(fù)責(zé)，但他現(xiàn)在卻對市場推廣說不出個(gè)所以然來，他負(fù)責(zé)開發(fā)的那兩個(gè)高檔產(chǎn)品，試吃、市場調(diào)查效果都不錯(cuò)，為什么推廣會失敗呢？而那個(gè)創(chuàng)新產(chǎn)品近期的市場表現(xiàn)也不那么搶眼了，又是為什么？原來的那些老產(chǎn)品近期銷量下滑得那么厲害，到底是什么原因造成的？難道是研發(fā)總監(jiān)為了降低成本使用替代材料導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降嗎？可原材料替換后，成本也沒有降低多少?。?/p>