導語：如何才能寫好一篇員工績效考核管理細則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公務員之家整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關鍵詞】人力資源管理；績效考核；基層

績效考核管理是基層管理的一個關鍵環(huán)節(jié)，它是改進員工工作成績和工作方式一種重要手段，能有效提高工作效率和經(jīng)營效率。績效考核是人力資源管理中一項重要工作，是改善管理水平的重要手段。因此，加強績效考核顯得尤為重要。

一、擴大考核覆蓋面，建立全員績效考核標準體系

績效考核應該覆蓋到全員，但在實際工作中，并未覆蓋全員。這一現(xiàn)象，導致了部分基層員工對績效考核的存有抵觸情緒，他們認為考核是作為對員工的控制手段而存在的。在這種錯誤認識下，員工盡可能的逃避考核，沒有把各項考核目標看作是提高個人績效的努力目標。進而給單位帶來不應有的管理矛盾，最終會影響單位員工的士氣和發(fā)展。

績效考核應該是全員覆蓋的，不單是管理者對員工的考核，也不僅僅是上級對下級的考核。全員性要求，考核應該是雙向的，考核的要求和重點不同。

參與考核工作的人員應來源于基層隊各類人員的代表，有基層隊干部、班組長，也要有職工代表，這樣的考核評價小組才有民主的可信度，考核結果也能相對客觀?；鶎雨牽己税嘟M，班組考核個人，是大多數(shù)基層隊采取的模式。這一模式不能只是將考核任務逐層分解，也要通過明確不同的考核重點，為個人、班組、基層隊指明提高績效的努力方向，這樣才能統(tǒng)一步驟，形成合力。

二、明確考核程序，確?？冃Э己说墓焦?/p>

在實際工作中，基層績效考核制度經(jīng)常被管理者的隨意性打破。這一方面有考核標準本身的問題，另一方面也與管理者對績效考核的重視程度以及自身的能力有關。由于存在管理者的隨意性，降低了考核細則的權威性，也降低了班組的權威性。有章不循是基層考核中的一個通病，有些考核行為成了基層隊長的“一言堂”，這影響了考核工作持久有效的運行。從公平理論的角度來看，員工喜歡將自己的投入和所得相比較，也喜歡將自己的投入所得與周圍其他員工進行比較。不論是前者還是后者，在比較過程中只要出現(xiàn)不平衡，就會產(chǎn)生不公平感，這種不公平感直接影響工作積極性的發(fā)揮。

因此，必須強調(diào)減少基層績效考核中的隨意行為?？冃Э己耸且环N有效的管理手段，但并非是唯一的管理手段。要堅持“有章可依、有章必依”，時刻注意維護績效考核的權威性，才能更好地發(fā)揮績效考核的積極作用。

三、推進實踐應用，提高績效考核細則的可操作性

很多基層隊的考核細則，存在空洞、粗放、缺乏操作性等弊病。主要表現(xiàn)，一是可操作性差，有些內(nèi)容脫離客觀實際，空話、套話連篇，考核細則不像是一個執(zhí)行標準，更像是一份宣傳材料；二是過多的摻入了考核主辦人的好惡，有些內(nèi)容不具備公平性，細則應該是圍繞生產(chǎn)需要制定，各條目要與團隊的績效有相對密切的相關性，摻入過多的主觀因素會降低細則的科學性。三是內(nèi)容不具體、表述不簡潔，在指標的排列上堆砌無序、重點不明。細則指標應該明確，細化，要避免模棱兩可的語言，要力求提高指標的真實程度和有效程度。四是考核的彈性成分大，分配各項指標的分值（權重）時，沒有將細則作為一個整體去考慮，使得考核細則失去重心，這些往往造成為兌現(xiàn)不嚴或兌現(xiàn)不公。清晰的指標能幫助員工把握工作重點，明確努力方向，知道怎樣才能提高個人績效，這樣考核才能體現(xiàn)激勵作用。

因此，十分有必要對基層績效考核細則進行梳理規(guī)范，去除那些冗雜的與團隊績效相關性不強的內(nèi)容。從實用的角度出發(fā)，提高考核細則的操作性。

四、重視考核結果的反饋，不斷增強考核的透明性

績效考核要有一定的透明度，不能搞暗箱操作，不能制造神秘感、緊張感?？己私Y果應該采用不同方式與被評者見面，使之心服口服，誠心接受。在基層績效考核工作中，被考核者不能及時準確的了解到考核結果，容易造成對考核結果的片面認識。

一個完整的考核過程，應該包括員工對考核結果的反饋。因此要提供渠道，允許被考核員工申辯和解釋。對確實有誤的考核結果要及時糾正。開展績效考核不是目的，通過考核改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極才是一種有效的管理方法。

五、注重加強全過程管理，不斷提升績效考核的科學性

對于任何企業(yè)來說拉大崗位、個人之間的收入差距只是手段而決不是目的。應該關注“差距是怎樣拉開的”；不應過于關注“差距拉開了多少”。考核是對管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過評估員工的績效以及團隊、組織的績效，并通過對結果的反饋、分析績效差距來實現(xiàn)員工績效的提升，進而改善企業(yè)管理的水平和績效。在實際考核中，基層往往更關注考核結果，而忽視考核過程。應該將考核延伸為一種日常的管理行為，滲透到日常工作中。

因為對績效考核存在畏難情緒，容易導致平均主義思想產(chǎn)生。平均主義抵消了考核的動力，容易造成管理上的“不作為”。因此，在基層考核中要體現(xiàn)考核小組整體權威，要立足于考核細則，“用制度說話，用制度管人”，公平的執(zhí)行考核細則，嚴肅的維護考核細則。只有樹立了正氣，才能形成良好的風氣。

在加強收入分配激勵的同時，注重發(fā)揮精神激勵作用。工作中，對員工在精神層面的行為表現(xiàn)進行量化，納入月度考核兌現(xiàn)，加強對員工的正向引導，激勵正能量。精神激勵的依據(jù)主要包含四方面的內(nèi)容：政治素養(yǎng)、團隊意識、創(chuàng)新創(chuàng)效及和諧穩(wěn)定。具體措施包括建立員工積分榜、評選星級員工、設立班組流動紅旗、推選外出學習等。

篇2

第一條：為加強公司對員工的績效管理和績效考核工作，特制定本則績效管理制度。

績效管理與績效考核的宗旨在于：

1、考察員工的工作績效；

2、作為員工獎懲、調(diào)遷、薪酬、晉升、退職管理的依據(jù)；

3、了解、評估員工工作態(tài)度與能力；

4、作為員工培訓與發(fā)展的參考；

5、有效促進員工不斷提高和改進工作績效。

第二條：績效管理是指上級為了不斷提高和改善下屬員工職業(yè)能力與工作業(yè)績所做的一系列管理活動。

第三條：績效考核是指上級對直接下級的工作結果進行定期的評估，是績效管理的一個重要環(huán)節(jié)。

第四條：績效管理和績效考核是各級直線管理者不可推卸的責任，人力資源部負責指導、監(jiān)督和提供技術方面支持。

第五條：員工績效管理與績效考核的檔案，是公司重要的人力資源管理基礎性 材料，必須妥善保管。

第六條：本制度規(guī)定的績效管理與績效考核對象包括公司內(nèi)所有正式簽約的員工；試用期（見習期）人員的考核，不屬于本制度范圍，由公司招聘與錄用制度做出具體規(guī)定。

第七條：本制度規(guī)定的績效管理與績效考核的責任主體是各職位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上級管理者擁有員工考核結果調(diào)整的權力。

第八條：各級管理者必須強化對績效管理與績效考核的觀念，牢固樹立績效管理與績效考核的責任意識，包括：

1、員工的業(yè)績就是管理者的業(yè)績；

2、各級管理者是員工責任的最終承擔者；

3、不斷提高和改善下屬的職業(yè)能力和工作業(yè)績，是管理者不可推卸的責任；

4、在績效管理與績效考核過程中，下屬必須始終保持高度的參與性，各級管理者必須隨時與下屬進行溝通。

第一條：績效管理與績效考核是一個不斷循環(huán)往復的過程，其基本程序為：

第二條：制定績效目標：

1、根據(jù)當月（或考核周期）公司各部門的要求和期望，確定當月（或考核周期）工作目標；

2、部門負責人的考核內(nèi)容包括：

2.1.部門量化指標：針對部門可以量化的關鍵業(yè)績指標；（此項權重為40%）

2.2.部門非量化指標：針對部門不能量化但對公司和部門業(yè)績形成非常重要的指標；（此項權重為15%）

2.3.追加目標和任務考核：主要是對工作中的追加目標和任務的考核；（此項權重為15%）

2.4.部門管理與改進狀況的考核；（此項權重為10%）

2.5.培訓管理的考核。（此項權重為10%）

2.6.現(xiàn)場管理的考核。（此項權重為5%）

2.7.其他任務的考核。（此項權重為5%）

2.8.責任事故的考核：實行總分否決制。分重大責任事故、一般責任事故、輕微責任事故。

2.9.假期的考核：按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》執(zhí)行。

3、各部門的考核表由人力資源部門根據(jù)以上原則設定考核內(nèi)容和評分標準，呈報上級主管領導確認并經(jīng)總經(jīng)理批準后實施。各部門下屬員工的績效考核有各部門獨立進行，部門負責人確認并經(jīng)上級主管領導批準后實施。

4、各部門考核表見附后。

第三條：建立工作期望：

1、為了確保員工在業(yè)績形成過程中實現(xiàn)有效的自我控制，各級部門負責人和上級主管領導，在填具考核表后，必須與所轄員工就考核表中的內(nèi)容和標準進行溝通；

2、溝通的基本內(nèi)容包括：

2.1.期望員工達到的業(yè)績標準；

2.2.衡量業(yè)績的方法和手段；

2.3.實現(xiàn)業(yè)績的主要控制點；

2.4.管理者在下屬達成業(yè)績過程中應提供的指導和幫助；

2.5.出現(xiàn)意外情況的處理方式；

2.6.員工個人發(fā)展與改進要點與指導等。

3、在溝通的基礎上，雙方共同完成工作業(yè)績。

第四條：管理者必須在下屬績效形成過程中予以有效的指導，并把下屬在業(yè)績形成過程中存在的比較突出的問題、良好的表現(xiàn)，如實隨時記錄在“行為指導記錄”中，以便為實施績效管理積累客觀依據(jù)。

第五條：各級主管領導在考核時，必須依據(jù)客觀事實進行評價，盡量避免主觀，同時做好評價記錄，以便進行考核面談。

第六條：在考核結束后，各級主管領導就突出的問題必須與每一位下屬進行考核面談，面談的主要目的在于：

1、肯定業(yè)績，指出不足，為員工職業(yè)能力和工作業(yè)績的不斷提高指明方向；

2、討論員工產(chǎn)生不足的原因，區(qū)分下屬和管理者應承擔的責任，以便形成雙方共同認可的績效改善點，并將其列入下月（或考核周期）的績效改進目標；

3、在面談交流互動過程中，確定下月（或考核周期）的各項工作目標

第七條：考核的結果，采用個人自評，上級主管領導考評，報人力資源部匯總后交績效考核小組負責人審核。

第八條：績效考核小組負責人在對各部門考核結果審核或調(diào)整后（如需要），呈報總經(jīng)理核準，財務部門按核準后的考核結果執(zhí)行。

第九條：考核資料必須嚴格管理，一經(jīng)考核結束，部長級或以上人員的考核資料由財務部將原始表格歸檔備查。副部長級及以下人員的考核資料由人力資源部將原始表格歸檔備查。

第十條：任何員工對自己的考核結果不滿，可以在一周內(nèi)向上一級主管投訴，接到投訴的主管領導，在接到投訴后一周內(nèi)，組織有關人員對投訴者進行再次評估。

第三章 考核結果的應用

第一條：公司本著公正、客觀的原則，應用考核結果。

第二條：月度考核總分100分，劃分為四個等級

a級績效工資：優(yōu)秀（稱職） 考核得分90分以上

b級績效工資：良好（比較稱職） 考核得分75---90分

c級績效工資：中 （基本稱職） 考核得分60—75分

d級績效工資：差 （不稱職） 考核得分60分以下

注：月薪=平均工資+崗位工資+商保費+績效工資

考核結果按以上等級享受績效工資，部門負責人以下員工的等級績效工資在部門考核得分的基礎上進行考核并享受等級績效工資。責任事故重點考核當事責任者。

第四條：考核結果與員工利益的相關性表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、月度績效工資的確認；

2、年度獎金的分配；

3、晉職資格的確認；

4、培訓資格的確認；

5、其他資格的確認。

第五條：月度考核成績的關系為：

1、月度考核不稱職的員工，免當月績效工資；

2、連續(xù)三次考核不稱職者，警告處理；

3、累積四次考核不稱職者，降一級處理；

4、累積五次考核不稱職者，勸退并降二級處理；

5、其他考核等級的享受標準，參見《薪酬管理制度》；

第六條：年度獎金的關系為：

1、 年內(nèi)考核三次不稱職者，為當年度考核不稱職，免年度獎；

2、 連續(xù)兩年考核不稱職者，辭退；

3、 其他考核等級的享受標準，見《薪酬管理制度》。

第七條：晉職資格的關系為：

1、年度考核不稱職者，免晉職；

2、年度考核等級為基本稱職以上（含基本稱職）者，有晉職資格；

3、累積五次月度考核成績?yōu)閮?yōu)秀者，可晉職；

第八條：培訓資格的確認：

1、凡涉及需要提高員工履行工作職責能力的培訓，由各級主管根據(jù)考核結果提出，經(jīng)部門匯總后報人力資源部統(tǒng)一安排；

2、凡涉及員工職業(yè)發(fā)展能力培養(yǎng)，由部長根據(jù)員工連續(xù)兩年考核優(yōu)秀的結果以及員工職業(yè)發(fā)展報告，報人力資源部，以便編制單獨的職業(yè)培訓計劃。

3、部長及部長以上人員的脫產(chǎn)培訓條件，見相關管理制度。

第九條：凡涉及員工考勤管理制度中績效考核的，按正常考核后再對照規(guī)定予以結算。凡出現(xiàn)涉及公司管理規(guī)定嚴重違紀、違規(guī)行為時，均實行單項否決，取消績效工資并予以辭退。

第四章 附則

第一條：本規(guī)定未盡事項，另行規(guī)定或參見其他規(guī)定的相應條款。

第二條：本規(guī)定的解釋權在人事管理部門。

第三條：本規(guī)定由總經(jīng)理核準。自頒布之日起生效，修改時亦同。

績效考核管理制度（二）

1、協(xié)助經(jīng)理制定和修訂公司績效考核制度、先進評選方案，督導相關人員執(zhí)行。

2、協(xié)助績效考核體系的建設和完善工作，規(guī)范績效管理各項流程。

3、搜集各部門崗位的業(yè)績考核指標，制作各崗位的績效考核表。

4、定期組織并協(xié)助各部門實施績效考核工作，做好工作計劃、總結及工作述職會的組織，及時向各部門經(jīng)理匯報績效考核工作進展情況。

5、協(xié)助相關部門/單位做好試用期人員的考核

6、匯總、統(tǒng)計、歸檔績效考核數(shù)據(jù)，建立員工績效考核檔案，為績效工資核算提供基礎資料及依據(jù) 。

7、負責績效考核的過程跟蹤反饋等工作，協(xié)助各部門經(jīng)理做好試用期員工及在職員工的考評。

8、負責績效考核結果的縱向傳遞及員工意見收集

9、協(xié)助績效考核委員會的日常工作，協(xié)助委員會處理被考核者的投訴、復議申請及相關后續(xù)工作。

10、做好年度績效考評工作，結合日?？冃Э己私Y果，做好員工年度績效終評，組織年度先進評選活動，及榮譽稱號授予等相關工作。

11、完成上級交辦的其它臨時性工作。

績效考核管理制度（三）

1、根據(jù)公司關于績效考核的原則，制定全廠績效考核總框架，為各部門制定具體考核細則提供技術支持。

2、督促各部門根據(jù)績效考核總體框架制定出適合本部門的績效考核細則。

3、收集各部門績效方案進行評審，找出不合理項并與相關部門溝通解決，直至相關部門對考核細則做出合理修改。

4、指導部門負責人開展考核工作，為績效管理 實施過程提供幫助，向員工 解釋相關績效考核制度 問題。

5、監(jiān)督績效考核實施過程，檢查各部門在實際工作中對考核細則的執(zhí)行情況，杜絕徇私舞弊等不正當現(xiàn)象發(fā)生。

6、月底收集各部門績效考核匯總，并對各部門績效考核匯總進行檢查分析，指出其中不合理的考核項目令其及時改正，監(jiān)督績效工資的制定與執(zhí)行。

7、將當月考核中出現(xiàn)的問題反饋到各部門，使其績效考核匯總不斷完善。

篇3

（1）一致性：所建考核體系要符合農(nóng)場的發(fā)展規(guī)劃，適應油田和當?shù)赜霉がF(xiàn)狀。

（2）精確性：建立考核體系時，要便于準確計量、計算，可操作。

（3）全員性：建立考核體系要公平、公正、公開，讓所有員工都能參與其中，得到員工的廣泛認同和支持。

（4）可行性：所建體系要可監(jiān)督，可考核，逐步完善，分步實施。

二、建立蔬菜種植全員績效考核體系的準備

1.明確對象，細分組織。納入全員績效考核對象的包括從事農(nóng)場蔬菜種植的隊長兼技術員，隊長助理和全體員工。首先按照管理層級理論的要求，將40名員工劃分5個7-8人小組。由蔬菜生產(chǎn)隊長提出7名候選人，由全體員工差額選舉確定5個小組組長。

2.劃分工序，制定標準。根據(jù)工作特點的不同，將蔬菜種植工作任務劃分為生產(chǎn)準備、播種育苗、定植移栽、日常管理、采摘、運輸分裝和拉藤清理七個階段共26道工序。按照“跳一跳夠得著”的原則，在日常安排工作中連續(xù)測試并記錄各工序工時定額和最佳組合人數(shù)。3.明確內(nèi)容，宣傳發(fā)動。在年初與種植隊長簽訂《內(nèi)部績效考核責任書》，明確考核的內(nèi)容，如年度產(chǎn)量指標、用工指標、產(chǎn)品合格率、生產(chǎn)計劃落實率等共13項指標；隊長助理主要負責員工考勤、生產(chǎn)統(tǒng)計、菜品分配和協(xié)助生產(chǎn)指揮，明確工作要求并制定相應的考核扣分細則；對普通員工，制定《員工績效考核細則》，從工作進度、工作質(zhì)量、遵章守紀等八個方面作出具體要求，明確獎扣分尺度。這些基礎工作完成后，召開員工大會，通過舉例測算，讓每位員工了解績效考核的流程和個人績效收益的上下限。

三、聯(lián)產(chǎn)計酬，實施全員績效考核

1.科學安排。由種植隊長依據(jù)當天工作任務和定額表，分解確定各小組每天的工作內(nèi)容、質(zhì)量標準和進度要求。在此基礎上，填寫《蔬菜種植工作情況日報及小組評分表》。日報表由種植隊長負責填寫，每天下午通過郵件報送給主管領導。種植隊長和隊長助理日常依據(jù)工作日報表和考核細則，加強對員工工作的檢查督促，主管領導重點監(jiān)督種植成功率、計劃落實率、安全生產(chǎn)、設備設施完好率、員工隊伍穩(wěn)定、遵章守紀等方面內(nèi)容。

2.績效考核。每天召開由主管領導、種植隊長、隊長助理參加的日報會議，總結當天工作，安排今后3-5天的工作，并依照《全員績效考核細則》對各小組和每個員工進行百分制評分，每月月底匯總小組和員工得分情況。同時，每個月底，主管領導依據(jù)《內(nèi)部經(jīng)營責任書》，對隊長進行逐項考核，計算出單項考核獎罰額。隊長助理也由主管領導對照考核細則打分。組長及員工由種植隊長與助理考核打分。所有獎罰事項及員工得分在月度場務會上通過。

3.聯(lián)產(chǎn)計獎。根據(jù)季度蔬菜產(chǎn)量完成情況，每季度按750元/萬斤確定季度應發(fā)績效獎金總額。應發(fā)績效獎金總額在種植隊長、助理、組長、員工間按29：7：12：52比例進行分配。最終實得獎金計算公式為：隊長實得獎=應發(fā)績效獎×獎金分配比例×出勤率-綜合獎罰額。隊長助理及員工實得獎=應發(fā)績效獎×獎金分配比例×出勤率×績效考核季度平均得分。

篇4

【關鍵詞】鉆探企業(yè)；經(jīng)營管理；績效考核；激勵作用

文章編號：ISSN1006―656X（2014）05-0106-01

一、確立指標體系，突出績效考核的科學性

為更好的突出績效考核的科學性，應以劃小考核單元、加大考核力度、規(guī)范考核制度為切入點，不斷調(diào)整完善考核目標體系，建立分公司級對部門、部門對崗位的兩級考核體系，確?？冃Э己思钭饔贸浞职l(fā)揮。一是突出關鍵指標考核。我們將公司的年度總目標及各項指標分解落實到各單位、各部門，主要以工作量完成情況考核為中心，根據(jù)各單位和各部門完成目標任務的關聯(lián)度和難易程度，設定不同的考核權重。由于員工績效合同中關鍵績效指標的目標值都是年度目標，為了避免半年考核流于形式，我們結合實際對年度目標值進行了分解。對產(chǎn)值、工作量等以數(shù)量形式下達的量化指標，按照年度目標值的一半作為上半年的目標值進行考核；對優(yōu)質(zhì)率、完成率等以百分數(shù)形式下達量化指標，按照合同約定的實際目標值進行考核，對其它定性指標同樣按照合同約定的實際目標值進行考核。二是堅持指標量化原則。堅持定量考核與定性考核相結合，對于難以直接量化的考核指標，我們均制定了專項考核實施細則。分公司目前共形成考核細則，所有定性指標實現(xiàn)了量化考核，做到了考核獎懲有理有據(jù)，考核結果一目了然。三是合理分配獎金系數(shù)。針對各部門職責大小、管理難度、技術復雜程度、勞動強度和工作量大小等因素，將獎金系數(shù)拉開檔次。充分體現(xiàn)了績效考核向一線和艱苦崗位傾斜的原則。

二、細化量化指標，突出績效考核的公正性

合理的績效目標應該首先確保各層員工能夠參與自身目標的制定過程，每名員工都應當清楚地懂得自己的績效目標是什么，怎么樣才算完成目標。因此，合理的績效考核指標的確立應當遵循三個原則：一是戰(zhàn)略導向原則。即依據(jù)決定的整體戰(zhàn)略目標依次設立各層各級的績效目標；二是挑戰(zhàn)性原則?？冃繕吮仨毷菃T工付出較大努力才能實現(xiàn)的，這樣才能充分挖掘員工的潛力，使企業(yè)整體效益和員工個人能力得以進一步提高；三是協(xié)商、承諾原則?？冃繕藨撚砂l(fā)約人和受約人協(xié)商后共同確定，以減少可能出現(xiàn)的扯皮現(xiàn)象，降低管理成本。

鉆探企業(yè)在編制績效合同過程中，對于績效指標設置、權重分配、目標值設定等問題均采取組織討論、發(fā)約人與受約人面談溝通交流的方式，考核指標設置堅持定量與定性相結合，在突出崗位特征的前提下，盡量選取具有可考核性的定量指標，保證績效指標設置科學合理。在分公司范圍內(nèi)，同崗位基本指標保持一致，結合崗位特點科學設置目標值，使員工績效考核的目標值與單位經(jīng)營績效目標保持一致。同時，在指標設置上突出正確的導向作用，在一線主要管理和技術崗位中設置技術革新、、參與科研項目等績效考核指標，大力鼓勵員工自主創(chuàng)新。

三、嚴格考核兌現(xiàn)，突出績效考核的實效性

考核結果的有效運用和轉(zhuǎn)化，是考量績效考核能否切實發(fā)揮作用的關鍵。如果把考核流于形式，對考核成果不予應用，會挫傷業(yè)務骨干人員的工作積極性，從而導致責任人不能從思想上、行動上真正重視績效考核工作。一是要加強考核信息反饋。在績效考核指標中，很多指標需要根據(jù)內(nèi)外部的反饋意見進行評估。為了使績效評估工作更為客觀、公平、公正、透明，就需要建立必要的內(nèi)外部信息反饋和收集機制。對考評結果要做到全面分析，對未達標的部分要加以分析，找出原因并加以修正，調(diào)整目標，細化工作職責標準。對考核成果要充分進行利用，各級管理人員要及時與有關責任人進行溝通，對考核結果顯示出的責任人的優(yōu)點給予充分的、具體的肯定。對于考核者存在的不足，要明確指出，并問清楚原由，聽取責任人對改進工作的意見建議。只有通過強化考核過程之間的溝通協(xié)作、及時反饋、加強互動等考評協(xié)作交流方式，才能為設立更加完善的績效考評機制提供有力鋪墊。二是要及時進行考核成果兌現(xiàn)。對考核成果要按照目標責任書的獎懲約定，及時進行獎懲兌現(xiàn)。在薪酬管理上，應適當加大績效薪酬比重，使得員工收入能夠在很大程度上反映出員工的績效考評結果。同時，應將考核結果與部門、員工評先選優(yōu)掛鉤，與個人成長進步掛鉤，從而有效激勵先進，鞭策落后，充分調(diào)動員工的責任心和積極性。為確?？冃Э己藱C制發(fā)揮實效，分公司堅持每季度召開績效考核委員會，及時通報績效考核工作開展情況，對各單位、各部門績效考核過程中存在的問題進行分析、指導，對指標完成不到位的進行預警。每年年底組織召開績效考核工作總結交流會，通報科（隊）級人員上一年績效考核結果，說明各項指標扣分原因及分值。三是要建立員工職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。建立績效管理體系的一個重要目的是幫助員工提高個人能力，實現(xiàn)人生價值，從而確保公司績效目標的實現(xiàn)。由于職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與個人績效管理體系之間存在著緊密的聯(lián)系，因此職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃往往作為個人績效管理體系的一個重要組成部分，與績效指標設定、績效過程監(jiān)控以及績效評估共同構成完整的個人績效管理體系。建立職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，可以幫助員工了解自身的長處和存在的弱點，從而更好的進行人才培養(yǎng)，制定自己的最佳績效改進計劃，建立更新的工作目標，追求更高的工作成就，最終達到自我實現(xiàn)的目標。

參考文獻：

篇5

關鍵詞：績效考核 定量指標 定性指標 薪酬

房地產(chǎn)管理中心作為具有管理職能的生活后勤服務單位，工作內(nèi)容繁雜，崗位材料消耗少。原有的績效考核方式主要是通過上級對下級單項的考察與評價，使機關管理崗員工的工作業(yè)績難以量化，無法進行有效評價，員工始終處于被動地位，管理潛能未被激發(fā)。通過實施了崗位價值精細全視角績效考核，進行高效能的績效管理，展現(xiàn)員工的個人價值，達到企業(yè)和個人發(fā)展的“雙贏”，共同實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

1.主要內(nèi)涵與特征

1.1 主要內(nèi)涵

按照效率優(yōu)先、注重公平的原則，科學制定業(yè)績考核指標，堅持以工作業(yè)績和崗位職責為核心的績效分配，通過上級主管、中層管理、下屬等三個維度的考核，全面、客觀、公正地評價員工的工作業(yè)績，使人力資源得到優(yōu)化配置和有效激勵，實現(xiàn)職位、績效、薪酬一體化，真正實現(xiàn)“員工都是經(jīng)營者，崗位都是利潤源”，全面提升企業(yè)管理水平，實現(xiàn)了“崗位增值、企業(yè)增效、員工增收”的目標。

1.2 主要特征

1.2.1 科學設計績效指標，實現(xiàn)了崗位指標化

運用全視角績效考核法，建立具有本企業(yè)特點的績效考核體系，即：主要以定量為主、結合定性的考核方式設計業(yè)績考核指標，根據(jù)不同崗位的職責，詳細描述出崗位指標和崗位任務，選取關鍵績效指標作為定量考核指標；根據(jù)崗位職責分析該崗位對什么工作負責，找到影響該崗位對企業(yè)貢獻大小的關鍵因素，綜合定性考核中的不確定因素和不可控因素，確定崗位任務（定性指標）的考核標準，建立考核指標體系。

1.2.2 優(yōu)化工作流設計，實現(xiàn)了運行流程化

把企業(yè)作為一個完整的大流程進行分析，根據(jù)行業(yè)特點和企業(yè)實際，分別在中心、科所、班組、員工等四個層面對工作及業(yè)務流程進行重新梳理，從流程機構、流程活動、流程組織等三個方面，對每一個工作流程進行設計、優(yōu)化和再造，借助信息平臺，實現(xiàn)了對各類資源的有效配置與管控。

1.2.3 績效考核客觀公正，實現(xiàn)了考核數(shù)據(jù)化

通過對考核結果的多角度評估，減少了主觀因素，彌補了定性考核指標主觀偏誤的不足，增加了考核結果的可信度，讓員工的能力得到更客觀的評價。崗位考核標準定量數(shù)據(jù)化，崗位考核結果通過信息平臺流轉(zhuǎn)生成，實現(xiàn)了陽光操作。

1.2.4 實施全員績效量化考核，實現(xiàn)了分配差額化

對管理層、執(zhí)行層、操作層員工全部實行了績效考核，每名員工的績效考核結果都與獎金掛鉤，按崗位價值付酬，每月都有幾元至幾百元的差異。同時，績效考核結果不僅影響到薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放，還與評優(yōu)、升職等利益上掛鉤。

2.具體實踐與主要做法

2.1 建立崗位劃分評價體系

根據(jù)行業(yè)特點，將崗位劃為三類，即生產(chǎn)崗、服務崗和管理崗。遵循科學、公正、公開的原則，劃分出124個工作崗位（其中：生產(chǎn)崗27個、服務崗21個、管理崗76個）。用崗位說明書準確地描述出崗位名稱、崗位編號、崗位目的、崗位材料、工作內(nèi)容等信息。按照崗位責任、服務技能、工作強度、崗位環(huán)境等四要素進行了崗位評價，確定了124個崗位的崗位系數(shù)，作為崗位獎金的系數(shù)。根據(jù)每個崗位的工況和歷史同期消耗，確定了崗位材料核算定額45項。

2.2 建立崗位價值核算體系

2.2.1 對單位的價值核算

中心將每個基層單位做為一個“崗位”進行價值核算，其績效考核指標為安全指標、工作（服務）質(zhì)量指標、成本指標。安全管理得分、工作（服務）質(zhì)量管理得分、成本管理得分和崗位創(chuàng)效結果與基層單位的績效獎金掛鉤?？己擞上嚓P職能科室負責，每月打分一次?？己朔譃?00分，安全分、質(zhì)量分、成本分按4：4:2比例分配。

中心每月下達成本控制指標，即為崗位收入，實際消耗為崗位支出。成本控制指標由材料費、電費、水費、設備修理費、文銷雜品、電話費等6項費用組成，核算周期為上月21日至本月20日，崗位消耗通過信息平臺每旬錄入一次，每月結算一次。崗位創(chuàng)效=崗位收入-崗位支出。

2.2.2 對崗位的價值核算

2.2.2.1 生產(chǎn)崗和服務崗的崗位價值核算

生產(chǎn)崗包括保潔員、駕駛員、維修工；服務崗包括收費員和交易業(yè)務員。生產(chǎn)崗和服務崗的價值核算主要以考核崗位材料消耗為主，員工月工分、崗位創(chuàng)效結果與員工的績效獎金掛鉤。

日考核――班組工分核算方法：生產(chǎn)崗和服務崗的月工分為210分，每日10分，其中：安全（4分）、工作服務質(zhì)量（4分）、成本（2分）。結合崗位特點，各單位細化分解出若干項考核標準，班長按照細則規(guī)定，對員工每天的工作情況進行日打分。

周點評――單位管理崗人員對負責包片的區(qū)域定期進行走動巡查，每周對檢查結果進行周點評。

月評價――單位領導根據(jù)員工的總體表現(xiàn)進行月評價，對在上級檢查或為單位取得榮譽的員工進行加分，否則就減分。員工月工分=日考核分累計±周點評分±月評價分。

中心每月下達崗位指標（材料消耗定額或定量指標），即為崗位收入，實際消耗即為崗位支出，核算周期為上月21日至本月20日，核算員每日在信息平臺中錄入工分，每旬錄入一次崗位材料消耗，每月錄入一次管理考核分（周點評和月評價的分數(shù)），每月核算一次。崗位創(chuàng)效=崗位收入-崗位支出，崗位價值=崗位收入÷崗位支出。例如：中心小區(qū)保潔員崗，2010年5月核算到崗的定量指標由材料費、電費、水費等3項費用組成，材料費包括垃圾袋、笤帚、掃帚、平鍬、手推車等常用工具及材料，該月崗位指標為2004元，崗位支出為1918.22元，崗位價值為1.045，崗位創(chuàng)效為85.78元。

2.2.2.2 管理崗的崗位價值核算

管理崗主要指兩級機關的管理人員。崗位價值核算主要考核員工的工作業(yè)績，員工月工分與員工的績效獎金掛鉤。

根據(jù)管理崗日常工作內(nèi)容和管理要求，依據(jù)每個崗位的職責及標準，共制定了558項考核細則，量化到76個崗位，考核到99名員工?？己藘?nèi)容為兩項，即：崗位指標和崗位任務。崗位指標包括財務指標、能耗指標、安全指標、宣傳報道指標、消防火指標、走動巡查指標、設備管理等崗位關鍵績效指標，共計155項；崗位任務著重根據(jù)員工的工作態(tài)度、工作技能、工作效率、團隊意識、溝通能力、配合能力等方面制定，把崗位職責分解細化，找出業(yè)務聯(lián)系節(jié)點，制定量化的考核標準，共計403項。

由上級、中層管理、同事、服務對象等不同考核者對被考核者每月的工作業(yè)績進行量化打分，每項考核可單人，亦可多人。管理崗的考核分為100分，即：科室考評分和業(yè)務考評分，根據(jù)崗位職責不同，利用權重關系調(diào)整兩項分數(shù)的比例。管理崗考核分為科級和科員二個組別進行，科級的科室考評分由中心領導打分，科員的科室考評分由科室負責人打分，業(yè)務考評分由服務對象（相關業(yè)務聯(lián)系人）打分。每月1-10日，考核人對被考核人打分；每月10-13日，被考核人可對考核結果提出申述；每月15日，生成月得分和崗位價值系數(shù)。員工月得分=科內(nèi)考評分+業(yè)務考評分+加分，崗位價值系數(shù)=月得分÷組內(nèi)平均分。

2.2.3 考核申訴

中心成立了崗位價值考核領導小組，在仲裁會上聽取單位及個人的申訴請求。每月10-13日，在考核結果公示期間，對考核出現(xiàn)的偏差，可以退回重新考核或修正；對考核結果有爭議的，考核結果公示3個工作日內(nèi)，直接向考核者說明情況，考核者以書面形式上報企管辦修改打分結果，如果被考核人對處理結果仍不滿意，可以提出二次申訴，填寫《考核申訴表》，向企管辦提出書面申訴?？己祟I導小組受理訴求后，在2個工作日內(nèi)給予答復。每月15日后，申訴期結束。通過評價――反饋（包括申訴）――調(diào)整――再評價的良性循環(huán)過程，對考核者給與必要的約束和壓力，避免“暗箱操作”。

2.2.4 考核反饋

中心在實施績效考核前，就實施方案、崗位定額、考核細則等制度的出臺，與員工進行自下而上、自上而下的反復推敲，得到企業(yè)和員工的雙向認可?？己私Y果在信息平臺上公示后，考核領導小組每月利用仲裁會的時間，采用與員工代表進行面談、問卷調(diào)查、走訪談心等形式，及時調(diào)整偏差。企管辦根據(jù)考評的結果進行分析，找出得分差異性較大的考核項，尋找改進工作的方法。對連續(xù)三個月考核結果較差的單位或員工，考核領導小組會提出改進意見與建議。

2.2.5 考核激勵

在績效考核上更多地引入了正向激勵，按照工作目標的完成情況和行為表現(xiàn)，在考核結果中予以加分。對工作表現(xiàn)突出、為單位取得榮譽的，給予1-5分的加分，加分獎金單獨計發(fā)；對在年內(nèi)考核員工個人得滿分或名列前茅者，中心將作為與評優(yōu)、升職重要條件；團隊業(yè)績突出的，推薦為先進單位。

2.3建立“一酬多掛”的薪酬分配體系

“442”薪酬分配體系，實行一酬多掛。在單位的績效獎金中，安全、工作（服務）質(zhì)量和成本各占績效獎金總額的40%、40%、20%比例，崗位創(chuàng)效部分獎金每月單獨計發(fā)。單位月份績效獎金=安全管理得分/100×安全獎+工作（服務）質(zhì)量管理得分/100×質(zhì)量獎+成本管理得分/100×成本獎±崗位創(chuàng)效獎。

在員工的績效獎金中，員工月工分、崗位創(chuàng)效結果與員工的績效獎金掛鉤。核算員每日在崗位價值核算信息平臺中錄入工分，每月錄入一次管理考核的獎罰分，月末錄入單位的績效獎金總額，獎金計算便可自動生成，做到了績效考核結果落實到崗，分配到人。

例如：2010年8月，新區(qū)廳收費員崗因同比增加收費額和“文明窗口競賽”成績優(yōu)秀等二項，組內(nèi)員工增加工分13分，員工崗位價值為1.02，獎金多收入39元，員工多收入3-12元不等。

2.4 建立信息管理平臺

中心開發(fā)了具有自主知識產(chǎn)權的房地產(chǎn)管理中心崗位價值核算信息平臺。該平臺基于B/S架構，網(wǎng)絡化模式，集成了考核錄入、價值核算、內(nèi)部通訊、輔助辦公、車輛管理、信息查詢等6種功能，工分、材料消耗、考核打分等日常考核的結果整合到一個平臺上，相關的統(tǒng)計數(shù)據(jù)、報表自動生成，可隨時查詢工分、獎金、崗位消耗、崗位定額、崗位價值等信息，實現(xiàn)了網(wǎng)上審批、實時核算、獎罰公開和無紙化辦公。

3.取得效果

實施全視角績效考核后，“崗位有限、價值無限”的理念已經(jīng)成為員工新的心智模式。通過對兩級機關管理人員的全方位、多層次評價，解決了管理人員績效考核標準難于量化的難題，提升了管理水平。

2010年，企業(yè)收入計劃715萬元，實際完成1066萬元，增收351萬元。通過崗位價值核算，崗位消耗節(jié)支3.3萬元，其中：材料費消耗較定額指標降低6.5%，水、電費消耗降低4.2%。

結束語

崗位價值全視角績效考核已經(jīng)在房地產(chǎn)管理中心成功應用，改變了過去那種粗放管理、勞動效率底下的局面，增強了員工的崗位經(jīng)營意識，有效地加強了企業(yè)管理。

篇6

第一條 目的

1、為公平、公正、科學地評價員工工作績效，完善激勵與約束機制，突出對優(yōu)秀員工的激勵，充分調(diào)動員工的工作積極性，有效地促進工作績效改進，合理配置人力資源;

2、創(chuàng)建規(guī)范的考核平臺，進一步規(guī)范、統(tǒng)一、完善工廠考評體系，更好地指引各部門開展考評工作;

第二條 原則

嚴格遵循公平、公正、公開、科學的原則，真實地反映被考核人員的實際情況，避免因個人和其他主觀因素影響績效考核的結果。

第三條 適用范圍

本辦法適用于本部工廠各科室人員及各分廠、車間辦公室人員。

第二章 考核體系

第四條 考核內(nèi)容

1、 工作業(yè)績(占80%)：分專項工作和日常工作兩大項。專項工作是指員工月度工作計劃中的工作內(nèi)容(包含臨時增加的計劃外工作)，專項工作考核根據(jù)員工月度工作計劃完成的進度和質(zhì)量進行評價。日常工作是指每月例行的工作，日常工作的考核根據(jù)日常工作完成的質(zhì)量、進度及相關指標達成情況進行考核(如考核采購員的及時供貨率、考核質(zhì)量主管的質(zhì)量指標達成情況等)。由于各部門、各崗位工作性質(zhì)的差異，專項工作和日常工作考核所占的比重由各部門自行調(diào)節(jié)，但比例一旦確定后應在半年內(nèi)保持比例的穩(wěn)定性。

2、 工作能力和態(tài)度考核：考核員工為達到工作目標所需的各項知識、技能以及員工的敬業(yè)精神、團隊協(xié)作精神、執(zhí)行力和快速反應能力等，各分項的考核權重由各部門自行制訂;

3、 加分項：考核員工創(chuàng)新、自主學習和特殊貢獻等方面。

考核內(nèi)容

權重

綜合考核得分

工作業(yè)績

專項工作

80分

兩項比例由各部門靈活掌握，但總和為80分不變。

得分=專項工作+日常工作+工作能力和態(tài)度+加分項

日常工作

工作能力和態(tài)度

20分

加分項

3分

第五條 考核方式

采用逐項打分、三級考核的方式，先由員工自主考核，后由直接主管評分，最后由部門主管考核，員工自主考核作為參考，以部門主管考核評分作為最終考核結果。

第六條 考核細則

由于各部門工作性質(zhì)與工作內(nèi)容存在差異性，工廠不制定統(tǒng)一的考核細則，只規(guī)范考核的主要內(nèi)容及各部分內(nèi)容所占的比重，考核細則由各部門自行制定，報管理部會審后執(zhí)行。

第七條 考核周期

每月考核一次。各部門于每月3日前將考核結果報管理部。

第八條 考核流程

下發(fā)考核表員工自主考核直接主管考核、簽名部門主管考核、簽名員工簽名確認。

第九條 考核檔案管理

各部門考核結果由本部門自行存檔，并將副本上報管理部，由管理部將考核結果匯總、分析后存檔?？己藱n案的保存期為兩年。

第三章 考核結果的應用

第十條 考核結果等級分布

等級

A

B

C

參考分數(shù)段

95以上

8095

80以下

意義

優(yōu)

中

差

分布比例

2

7

1

分值Pi

1.5

1.0

注:考評結果分A、B、C三個等級，分數(shù)段僅供評級參考。

1、考核結果分為A、B、C三個等級。

2、為表揚先進，激勵后進，考核結果應拉開一定的檔次，各部門的考核結果A：B：C的比例應控制在2：7：1范圍內(nèi)，建議在計算各級別人數(shù)時采取四舍五入的方法。

3、為提高員工績效考核的透明度，要求各部門于每月10日前在部門內(nèi)部

公布考核結果。

第十一條 績效提升

1、員工應根據(jù)自身考核情況，發(fā)現(xiàn)工作中的不足之處，提出績效改進計劃，并采取培訓或自主學習的方式，努力提高自身素質(zhì)，提升工作績效。

2、對考核成績?yōu)镃者，須填寫《員工績效改進計劃表》(附表三)制定書面改進計劃?！秵T工績效改進計劃表》由所在部門保留，必要時管理部抽查。

第十二條 未位淘汰

員工績效考核的評定結果將作為員工晉升或崗位輪換的重要參考依據(jù)，連續(xù)兩個月考核結果為C或半年內(nèi)3次C的員工將被淘汰。

第十三條 員工績效工資

某員工績效工資=部門績效工資總額*分配比例

分配比例=(Mi* Pi)/(Mi* Pi)

Mi=某員工績效工資標準額度(基本工資的20%)

Pi=考核結果對應分值

第十四條 提薪與升職

112月考核結果有六次以上(含六次)為A，且一年中未出現(xiàn)過C者，工資提升一級，9次以上(含9次)為A，且一年中未出現(xiàn)過C者，則工資提升二級。另外，考核結果作為員工升職的重要參考依據(jù)，一年內(nèi)月度績效考核出現(xiàn)過兩次C者，本年度內(nèi)不能晉升。

第四章 考核面談

第十五條 考核面談必須及時進行，并貫穿于考核的全過程。通過面談達到讓被考核者了解自身工作的優(yōu)、缺點，并對下一階段工作的期望達成一致意見;

第十六條 考核面談主要由直接主管進行。直接主管每月必須所有屬下員工進行面談;部門主管必須每月與A及C級員工面談。

第十七條 部門主管應指導績效考核結果為C的員工編制績效改進計劃，并監(jiān)督執(zhí)行;

第五章 考核申訴

第十八條 如員工對考核結果有異議，可向直接主管提出，若不能達成共識，可向部門主管提出，部門主管應從公平、公正、科學的角度，在三天內(nèi)給予合理的答復。

第十九條 若員工對部門主管的答復仍有異議，則可向管理部提出申訴，管理部在詳細了解情況的基礎上，一周內(nèi)給予答復。

第六章 附則

第二十條 考核結果上報和公布的及時性、比例分布的合理性、考核檔案管理及面談等將列入基礎管理對所在部門進行考核，每出現(xiàn)一項不符合扣基礎管理考核分5分，對有時間要求的項目每延期1天扣5分。

篇7

關鍵詞 高等院校；管理人員；績效考核

中圖分類號：G647 文獻標識碼：B

文章編號：1671-489X（2015）22-0074-03

Research on Existing Problems and Improvement Methods in Uni-

versity Performance Appraisal//ZHANG Shuang， HUANG Jiacai

Abstract As one of the most important methods of human resource

management， the performance appraisal is very important to the im-

provement of manager’s incentive mechanism. Many human resource

managers have misunderstanding both on the concept of performance

evaluation and on the specific design and implementation， and there

are also lack of systematicness and scientificalness in the implemen-tation of performance appraisal process. In this paper， the existing problems in performance appraisal will be discussed and the improvement advices will be proposed.

Key words college and university； management personnel； perfor-mance appraisal

1 前言

高校作為培養(yǎng)人才的重要基地，對國家科技、經(jīng)濟、文化的發(fā)展起到至關重要的作用。隨著高校教育的進一步發(fā)展，高校管理人員的隊伍建設也逐漸引起重視。怎樣對管理人員進行合理、規(guī)范的管理，調(diào)動其工作熱情，提高其工作效率，對推動學校發(fā)展具有重要作用[1]。所謂績效考核，是定期考察和評價個人或部門的一種制度，其已成為我國各個單位部門工作的重要部分[2-3]。但是在具體的工作中，績效考核的實際操作與理論有很大的差距，而且這種差距有很大的普遍性。當人們在績效考核工作上投入大量精力時，績效考核的效果并不明顯。

高校管理人員是一個特殊的群體，只有對現(xiàn)有管理人員的崗位進行全面的調(diào)研、分析并總結其工作特點，才能使制訂的績效考核計劃符合實際，便于執(zhí)行，起到監(jiān)督、獎勵與懲罰的目的[4]。本文首先總結目前高校管理人員績效考核存在的主要問題，然后對這些問題進行深入分析，最后提出績效考核的改善措施。

2 高校管理人員績效考核存在的主要問題

1）考核目的不明確，方法單一。目前，高校對管理人員的考核為每年一次的年度考核，考核結果分為優(yōu)秀、合格、基本合格、不合格四個等次。

首先，學校人事部門組織員工進行個人總結。被考核人應依據(jù)崗位職責的要求，對全年的德、能、勤、績、廉主要情況進行總結、述職，填寫《事業(yè)單位工作人員年度考核登記表》。

其次，設立考核工作領導小組，小組成員在聽取所在部門領導意見、群眾意見的基礎上，根據(jù)個人平時表現(xiàn)及個人總結，得出被考核人的考核結果，報?？己宋瘑T會審定。

最后，教職工對考核結果如有異議，可在十日內(nèi)向?？己宋瘑T會（人事處代為受理）書面申請復核，校考核委員會應在接到申請復核之日起一個月內(nèi)提出復核意見并將結果以書面形式通知教職工本人。

被考核人員被確定為合格及以上等次的，可以具備晉升職務的資格；連續(xù)兩年以上被確定為優(yōu)秀等次的，則具備優(yōu)先晉升職務的資格。高校每年實行的這一考核模式已經(jīng)程序化，統(tǒng)一對職工進行籠統(tǒng)的考評，容易使考評過程流于形式，考評結果的參考價值不高。

2）原考核制度有很強的主觀性，其結果準確性，程序公平、公正、公開性都比較差，使員工存在不滿。在考核過程中如何準確地給每個人恰當?shù)牡却危]有詳細的標準，往往考核結果受個人主觀影響較大。

3）績效反饋不到位。在每年的年終考核過程中，每個職工填好考核表以后，最后考核的結果，本人并不知情，也沒有把考核的結果充分總結，揚長避短，應用到工作中去。這容易形成暗箱操作，被考核者也會無所適從，不知道哪些地方需要改進，使績效管理流于形式，缺乏對每個管理人員工作的總結分析，導致管理人員缺少提高工作能力的動力和依據(jù)。

3 高校管理人員績效考核存在問題的原因分析

缺乏堅實的理論基礎 高校作為科研、學術氛圍都很濃厚的單位，和企事業(yè)單位、國家機關等其他單位有很多不同之處。高校在管理過程中的很多政策、法規(guī)都傾向于搞科研的教師崗位，涉及管理崗位人員隊伍建設的卻很少，這導致對管理人員的考核缺乏科學的理論依據(jù)。

缺乏系統(tǒng)科學的考核方法、標準 相對于教學科研人員而言，管理人員的工作崗位有其復雜性、特殊性。在不同部門，因工作崗位的差異，工作內(nèi)容、性質(zhì)不盡相同，很難用同一尺度來衡量。因此，要制定出一套符合管理崗位的考核指標，就必須考慮不同部門、不同層級的差異，通過全面細致的調(diào)研，把各種評價因素細化、具體化，最后構建出一套科學、合理的考核指標體系。

缺乏對績效考核的反饋 績效考核不僅僅是得出一個考核的結果，更要通過一定的方式把考核的結果反饋給被考核者，使被考核者通過考核的結果來反思工作中的不足。而在實際操作中，很多單位在考核后都忽略了及時反饋，一是在考核過程中缺少必要的交流，二是考核結果也沒有很好地與績效工資、職務晉升、干部提拔等聯(lián)系起來，使得年終考核成為一個年年要做的常規(guī)工作，得不到重視。

考核工作領導小組臨時成立，缺乏專業(yè)性 考核工作領導小組以各基層黨委、黨工委、黨總支、直屬黨支部書記任組長，成員由有關部門、單位負責人及教職工代表組成。由于成員不固定，專業(yè)素養(yǎng)參差不齊，導致對考核的方法、目的、內(nèi)容掌握不夠，也影響了考核的結果。

4 高校管理崗位績效考核的改善措施

建立完整的績效考核體系 高校管理人員績效考核要找準目標定位，不要只是為了考核而考核，在考核中應強化考核實施前的準備要充分，考核過程中要嚴謹、公正，考核結束后要結果公開，便于個人經(jīng)驗總結和領導決策制定。

1）嚴格詳細地制定考核細則及實施方法。高校管理人員的工作比較雜，不同部門有不同的工作分工，要充分考慮各部門的情況制定出適合全體的考核細則，主要從德、能、勤、績、廉幾個方面進行考核。

2）考核過程中要分工明確，領導考核、小組評議、自評等各個環(huán)節(jié)要環(huán)環(huán)相扣。

3）考核結束后要充分發(fā)揮績效管理的激勵功能、評價功能、輔助決策功能，通過考核結果與薪酬、榮譽、個人發(fā)展聯(lián)系起來，增強個人的競爭意識和憂患意識，通過考核來評判員工工作的好壞、績效的高低，從而發(fā)現(xiàn)管理中存在的問題，并找到進一步發(fā)展的途徑。通過考核，鼓勵先進，鞭策后進，并為人事決策提供科學依據(jù)，防止出現(xiàn)憑主觀認識用人的情況，促進人力資源的優(yōu)化。

開展關于績效管理的培訓 培訓對于一個單位的發(fā)展是很重要的，由于培訓不到位，常常會導致其員工競爭力的下降。伴隨激烈的市場競爭、迅猛的科技創(chuàng)新和改革，對員工的培訓更顯重要。對績效管理的培訓是實施績效考核的重要保障，其包括理論培訓和考核方案實施的培訓。通過培訓，可以大大提高管理人員對績效管理的認識，使員工消除對績效考核的顧慮，從而更加有信心投入到工作中去。

加強績效考核結果與職務晉升、薪酬的有效聯(lián)系 通過績效考核，使管理者了解員工在工作過程中的可取之處以及存在的問題。聘期考核合格者具有職務晉升、增加薪酬的資格：聘期考核基本合格者在下個聘期只能申請與前一聘期同級及以下崗位；聘期考核不合格者在下個聘期只能申請比現(xiàn)聘崗位低的崗位；連續(xù)兩個聘期考核不合格者，學校予以解聘。并且力爭做到彈性工資、按勞取酬的績效掛鉤制度。

加強績效考核中的員工參與 對于領導者來說，要想實現(xiàn)管理過程中的和諧，需要廣泛聽取群眾的意見和建議。因此，管理者只有讓員工參與決策，參與單位規(guī)劃的制訂，才能增強員工對組織的信任。自己所要遵守的是自己參與制定的規(guī)章制度，這樣在工作中才能自覺遵守，不會產(chǎn)生抵觸情緒；而且在執(zhí)行決策的過程中，因為對相關的政策法規(guī)有了深刻的了解，能夠最大限度地節(jié)省資源，避免浪費，高效地去執(zhí)行。對于領導者而言，不但得到最真實、實用的信息，而且跟員工的關系會更加融洽。

這種讓員工參與管理的方式，不僅會使員工感覺到被尊重，領導者也不會失去權威，而且能夠接受下屬建議的領導更值得下屬的敬佩與尊重。管理者在認真聽取群眾意見的同時，還能夠得到一些更實用、具體的工作經(jīng)驗，以及發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，這樣對制定下一步的決策至關重要。

對于績效管理，在人們的印象中就是人事處制定表格，再由個人填寫上交，感覺這項工作就結束了，至于結果怎么樣，到底有什么用處，似乎不重要。這種認識是錯誤的?？冃Ч芾淼挠行嵤┦切枰獑T工參與的，員工需要在績效考核過程中起到積極作用。如果管理者只是把設計好的表格交給員工來評估，會使員工產(chǎn)生抵觸情緒。讓員工主動參與到績效考核指標的制定與管理過程中來，才能更好地實現(xiàn)績效管理，更加體現(xiàn)績效管理的客觀性和準確性。

對考核體系不斷地進行完善 在施行績效考核的過程中，不僅要關注考核的結果，而且要對結果進行分析，找出在實施過程中存在的問題，并且針對問題制訂合理的改革方案，使績效考核能夠發(fā)揮其應有的作用。

在績效管理實施過程中，也許員工對績效管理的作用認識有所偏差，導致其對引入科學管理的思想和做法不適應，相對于規(guī)范化的管理制度，可能更適應原有傳統(tǒng)的管理方法。但從長遠的發(fā)展來看，在細節(jié)上規(guī)范員工的行為，讓員工充分體會到主人翁的歸屬感，讓員工與學校共同發(fā)展。這樣在一定的文化環(huán)境下實施績效管理則更有針對性，實施過程更容易，實施效果更明顯。

5 結語

本文首先分析了高校管理崗位績效考核中存在的問題，然后對存在問題的原因進行深入分析，最后提出相應的改善措施?！?/p>

參考文獻

[1]付亞和，許玉林.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社，2009.

[2]周志忍.我國政府績效管理研究的回顧與反思[J].公共行政評論，2009（1）：34-57.

[3]付亞和，許玉林.績效管理[M].上海：復旦大學出版社，

篇8

關鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)；績效考核；存在問題；對策分析

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2012）06-00-01

績效考核是企業(yè)人力資源管理的關鍵和基礎，它是企業(yè)對員工的工作業(yè)績和工作效果進行客觀和系統(tǒng)的評價，它是員工教育培訓、薪酬調(diào)整、職位晉升、轉(zhuǎn)崗和調(diào)動的理論依據(jù)?？茖W的績效考核，在現(xiàn)代人力資源管理中具有導向作用、激勵作用、教育培訓作用、反饋控制作用與溝通作用，它的最終結果是通過改善員工的工作行為方式，提高員工的工作積極性和工作效率，進而提高企業(yè)在市場經(jīng)濟中的核心競爭能力。

根據(jù)對大多數(shù)企業(yè)的調(diào)查和分析，現(xiàn)階段企業(yè)績效考核存在的問題主要有：

1.員工對績效考核工作的不理解。大多數(shù)員工對績效考核存在較多的抵觸情緒，管理者對績效考核總是力不從心，不少員工認為績效考核就是領導跟下屬過不去，要砸他們的飯碗，扣他們的工資和獎金。

2.績效考核目的不明確。很多企業(yè)把績效考核與員工薪酬聯(lián)系作為唯一目的，其實“把薪酬與績效結合”應該是績效考核的副產(chǎn)品，它是保證績效管理能起到效果的重要手段，而不應該是績效管理的主要目的。當前很多企業(yè)把“把薪酬與績效結合起來”當作是績效管理的主要目的之一，這樣就會導致企業(yè)最終為了“薪酬”而不是“績效”進行績效管理，從而使績效管理誤入歧途，這一點值得企業(yè)高度關注?？冃Э己俗罱K主要目的是用來幫助員工提升績效，進而達到提升企業(yè)績效的目的。

3.績效考核主觀性太強，考核關系不夠合理。有些企業(yè)把考核結果等級劃分為“優(yōu)秀”、“良好”、“基本合格”、“不合格”等，但這些等級缺乏準確標準，不能讓員工心服口服，考核者往往根據(jù)自己的印象、主觀判斷進行評分，難免在考核過程中夾雜一些個人因素。有些企業(yè)采用考核小組來實施考核，這種方式相對客觀、公正，但如果考核小組不能直接獲得某些績效指標，同樣會導致考核結果的偏差。

4.績效考核可量化指標所占比重較低?？冃Э己说闹攸c是“績”和“效”，但是不少企業(yè)績效考核避重就輕，往往過分強調(diào)德、勤，對實際工作績效且可以量化的“績與效”簡略帶過。

5.績效考核周期設置不合理。目前多數(shù)企業(yè)是每年進行一次考核，實際上不同的績效指標需要不同的考核周期。對于任務績效的指標，可能需要較短的考核周期；對于周邊績效的指標，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核。

6.績效考核結果反饋不及時?？冃Э己私Y束后，沒有進行有效的績效結果反饋，考核的結果不能有效的傳遞到被考核者手上，這樣的考核既耗費了大量的人力物力，也讓被考核者云里霧里，不知所云。

企業(yè)要走出績效考核的窘境，使績效考核真正有效地發(fā)揮作用，需要從以下幾方面著手：

1.樹立科學的績效考核觀念?？冃Э己俗鳛樘岣咂髽I(yè)和員工績效的重要工具顯得越來越重要。企業(yè)的領導層首選要打破舊的傳統(tǒng)的觀念，樹立科學的績效考核觀念，并在企業(yè)內(nèi)部建立績效考核制度和考核實施細則，讓員工從思想上領會實施績效考核的最終目的。

2.建立科學的績效考核制度。首先，要進行科學的工作分析，企業(yè)應根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構，對各崗位重要程度和任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，確定薪酬結構和等級，這是績效考核的前提。其次，確立企業(yè)的工作目標，將員工的目標與企業(yè)的目標統(tǒng)一結合起來，將“員工個人績效提升與激勵”和“組織績效提升”有機聯(lián)系起來。第三，借鑒科學的績效考核方法，如平衡計分卡BSC、360度考評體系等。第四，考核周期系統(tǒng)化，把日?？己伺c月度、季度、年度考核有機結合起來，全面的對員工一個考核周期的績效進行客觀的評定。

3.提高員工對績效考核的支持度。任何制度最終被接受都需要一個過程，績效考核不同于企業(yè)傳統(tǒng)意義上的人事考核，它的精神實質(zhì)在于其人本主義的管理思想，企業(yè)應設法利用各種不同的渠道，宣傳績效考核制度，提高員工的認同度。

4.做好考核人員的培訓工作。績效考核制度雖然只是一個制度，但是在具體實施過程中需要各級主管人員具備績效考核的各項技能，如確定工作目標的技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等，這些都需要培訓。因此，企業(yè)必須切實抓好這方面的培訓，通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發(fā)掘企業(yè)中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。

5.及時反饋考核結果，改善和提高員工績效。企業(yè)對員工的績效考核是人力資源管理的一種手段，考核目的不應終止于考核結果，它是新的績效管理的開始?？冃Ч芾淼乃膫€環(huán)節(jié)：制定績效考核計劃、實施績效考核、反饋面談和效果評價。其中，績效反饋面談所采取的措施是建立在分析考核結果基礎上，通過績效考核結果挖掘更深層次的原因，提出有價值的綜合性績效改進意見。有效的績效考核反饋，可以通過親自觀察或報告、會議等來進行，也可以通過實際的交談與溝通，進而幫助員工客觀、有針對性的制定下一績效周期的績效改進計劃和績效目標。

篇9

一、教練員工資基本構成及計算方法

教練員工資=基本工資+年功工資+績效提成+梯度績效+安全獎+年終獎

(一)基本工資

基本工資為底薪1400元(每月暫扣400元，年終考核根據(jù)完成任務情況進行發(fā)放)

(二)年功工資

根據(jù)員工工齡的區(qū)別，年功工資參考“工齡參照表”

(三)績效提成(操作教練員各項責任目標達標)

1.學員考試合格的

⑴大貨車(B2)每結業(yè)1人，績效獎1000元;

⑵公交車(A3)每結業(yè)1人，績效獎800元;

⑶大客車(A1)每結業(yè)1人，績效獎700元;

⑷小車(C1、C2) 每結業(yè)1人，績效獎600元。

2.五次考試不及格的(復訓復考學員)

可自行選定教練員，該學員畢業(yè)合格后納入新選定的教練員績效考核中，按正考學員績效計算，即按照第1條標準執(zhí)行。

(四)梯度績效(小車任務目標人數(shù)30人)

在本年度超額完成任務目標的，超出部分進行梯度績效獎勵

1.若超額人數(shù)在0～10人 (含10人)的，參照第(三)條第1規(guī)定每人增加300元獎勵，即：

超額部分學員獎勵900元/人;

2.若超額人數(shù)在10人以上的，參照第(三)條第1規(guī)定每人增加500元獎勵，即：

超額部分學員,獎勵1100元/人;

(五)安全獎

如果月度無安全事故，月度安全獎金300元，當月計提，年終發(fā)放;發(fā)生安全事故的當月安全獎扣發(fā)。教練員沒有學員不出車20天以上不給予安全獎，年終核算。

二、組長職責及管理津貼規(guī)定

1.帶領下轄教練員達成駕校規(guī)定的各項業(yè)績指標;

2.依據(jù)駕校小組業(yè)績目標，按教學計劃組織實施;

3.組織實施小組基礎管理，做好安全、會議經(jīng)營及教學培訓活動量管理，進行日常技術培訓及輔導，持續(xù)提升小組平均及格率;

4.組織推動小組的培訓及格率;

5.組織實施小組人員的日常技術培訓，每周不得低于三次技術指導;

6.負責所轄教練員的誠信經(jīng)營、服務質(zhì)量、培訓質(zhì)量和職業(yè)道德提高，特別要注重“吃拿卡要”行為的管理;

7.參加行政主管部門及駕校組織的各類學習培訓并考試合格。

三、組長管理績效

1.能積極、認真履行組長的崗位職責，盡心盡責，勇于管理，帶領本組全部教練員完成目標任務，提高培訓質(zhì)量和合格率。無安全事故、無違反學校紀律的，管理績效每月按畢業(yè)人數(shù)每人20元，即管理績效=組員當批考試合格人數(shù)×20元(組長本人合格學員不得計入)，當月計提，次月發(fā)放;

2.不能認真履行組織職責的，當月組織管理工作不到位的、執(zhí)行效果差的，參照總教練細則考核;

3.年終安全獎于組長津貼次年發(fā)放，如屆時組長離職或被駕校辭退，則視為自動放棄，不予發(fā)放;

4.其他考核實施細則以駕校制度、規(guī)定和會議執(zhí)行。

四、發(fā)放方式

1、年終安全獎于次年發(fā)放，如屆時教練員離職或被駕校辭退，則視為自動放棄，不予發(fā)放;

2、離職員工按規(guī)定應提前15天提交申請報告，離職當月薪金按照當月實際工作天數(shù)計算，離職手續(xù)辦齊當日的次月20日以后發(fā)放工資，如遇節(jié)假日順延;

3、大車考核實施細則待定(可參考2017年大車考核細則)。

4、每月暫扣底薪400元，年終完成任務的全額返還，未完成任務的按照每人400元進行扣發(fā);

5、該考核方案于2018年3月1日起暫行執(zhí)行，有關解釋權歸麗江安通機動車駕駛員培訓學校有限公司。

五、教練員工資模式

(一)組成部分

基礎工資=1400元+安全獎300元/月+績效獎(考試合格600元/人)+招生獎200元/人+年功工資 +梯度績效。

(二)油料考核及獎懲

油料考核根據(jù)教學大綱相關要求，按學員畢業(yè)人數(shù)×45公升/人為油料定額。

未超出定額的，按節(jié)油部分×80%獎勵;超出定額的，超出部分從教練員工資中扣除。

(三)修理費考核及獎懲

修理費考核根據(jù)學員畢業(yè)人數(shù)×80元/人為修理費定額(包含年檢定期維護)。

未超出定額的，按節(jié)省部分×80%獎勵;超出定額的，超出部分從教練員工資中扣除。

xxxx學校有限公司

篇10

結合崗位自身職責和年度績效要求開展工作，重點做好薪酬福利管理、績效管理、員工關系工作和部門基礎管理工作?，F(xiàn)將xx年工作匯報如下：

xx年各項工作開展情況

完善制度，使各項工作程序化、標準化。

今年年初，根據(jù)公司組織架構調(diào)整及國家和地方關于勞動政策的調(diào)整，重新審視與修訂了人力資源9項制度，完成相關表單調(diào)整并，確保制度合法合規(guī)，規(guī)避勞動風險，同時優(yōu)化流程，提高效率。

不足/解決方案：

人力資源政策法規(guī)的理解和應用方面我仍有待加強和提升。誠如***所教導的，唯有自己了解和吃透人力資源的相關政策法規(guī)，才能將勞動關系管理、薪酬福利等工作做的更為專業(yè)，才能更好地讓員工信服和為其服務。

修訂與完善崗位說明書

今年3月，根據(jù)公司組織架構調(diào)整，部門組織各部門崗位人員進行了崗位說明書整理、修訂工作。后續(xù)也根據(jù)各部門實際情況，再零星進行了相應的調(diào)整。崗位說明書的修訂與完善工作雖然是每年人力資源部都會開展的的工作，但確實崗位說明書的及時整理，將對公司、部門人力資源的管理起著十分重要的基礎作用。

不足/解決方案：

目前每年初周期性的修訂工作已形成習慣，組織地及時、有序，但當有新增崗位或既定崗位職能發(fā)生重大變更時，相應的修訂工作還未形成良好的跟蹤和指導機制，還需加強時效性，幫助員工快速了解職責要求，明確其專業(yè)能力的提升路徑。

加強績效管理。

為充分調(diào)動員工的積極性，加強績效管理過程，提升工作效率，3月協(xié)同辦公室修訂出臺了《績效管理考核辦法》，同時針對月度績效考核中存在的問題，逐步完善崗位績效考核體系。3月，組織各部門崗位人員重新修訂了月度績效評價細則。

不足/解決方案：

通過對績效管理模塊的關注和思考，發(fā)現(xiàn)一方面員工對月度績效考核的重視還需提高，計劃和總結填寫的及時性需加強，同時目前公司部門負責人對員工的月度考核還缺少考核的過程監(jiān)控及溝通。我想在下一年的工作中需進一步完善績效管理，一方面可計劃每季度組織開展員工對績效考核滿意度的調(diào)查，通過隨機選擇員工發(fā)放問卷，了解員工對績效考核過程與結果的看法或意見;二是要提醒各部門負責人加強對員工工作過程的監(jiān)督與管理，在月度考核過程中記錄關鍵事件(主要優(yōu)點和主要缺點)。通過記錄，能夠更好的發(fā)現(xiàn)問題并及時發(fā)現(xiàn)員工的點滴進步，體現(xiàn)干好干壞不一樣，從而充分調(diào)動員工工作的積極性。

薪酬福利管理

薪酬、福利工作對是人力資源的一項日常性重點工作。xx年初，我們?nèi)鎸徱曉袀€性化激勵機制，完成對xx年度6項個性化激勵政策細則的修訂與完善，廢除2項個性化激勵，優(yōu)化了個性化激勵體系的激勵方式和激勵力度，更有效地調(diào)動了員工的積極性。3月，根據(jù)集團及產(chǎn)業(yè)工資工效掛鉤工資管理辦法及薪酬體系要求，完成xx年度工資總額基數(shù)核定及再次分配方案。5月底基于管理公司對職能類員工薪酬體系變革，及時完成了職能類員工薪酬體系切換工作，組織員工開展薪酬宣貫會，傳達了公司高管對員工薪資福利的關注，向員工傳遞了管理層的關懷。同時于都積極落實員工薪酬福利事宜，根據(jù)業(yè)務的時間節(jié)點，月度積極做好員工的薪酬發(fā)放及社保、公積金及年金的動態(tài)管理工作;及時為入職和離職的員工做好福利的轉(zhuǎn)移、變更工作。